本人刚刚通过PMP考试，有一些自己的经历，写出来欢迎已经是PMP的兄弟们指正，希望能给正在PMP之路上奔跑的人们一些帮助。

其实很早就听说过PMP认证考试了，但是一直工作很忙没有时间来投入学习考试。因此一直拖到今年夏天才有时间参加考前辅导班，但是因为之前没有能系统的将PMBOK通读，因此培训时感觉很被动，离考试不到三个月的时间，才开始认真计划自己的复习过程。

现在回想起来整个复习过程可以概括为读三遍书，做两遍题，答一套模拟卷。

首先应该通读一遍PMBOK，这个时候你可能不能很确切的对每一个知识点都有印象，但是这不重要，第一遍只要对PMI的九大知识领域和项目管理的五个环节有了初步的印象就可以了，这一遍书一定要在参加辅导班之前看完。通过通读一方面你对PMI的知识体系有了一定的认识，另一方面你也会存在很多疑惑，这样辅导班就会达到解惑的作用。

当辅导班的课程结束之后应该趁热打铁，精读PMBOK，这样你可以结合课堂内容对PMI的知识体系有深入的理解并结合自己平时工作中遇到的问题达到举一反三的效果。在这个过程中你应注意对九大知识领域中每一个字过程的输入、工具、输出的理解，做到不遗漏一个知识点，不放过一个子项。

这之后你可以把自己准备的复习题拿出来作了。我个人认为，复习题不一定要越多越好，一定要精，当然如果有精力做几千到题也不是不可以，但是我们都是做项目管理的人，在项目成本控制方面相信大家都有自己的心得，对边际效益的过多投入，会使边际成本呈几何放大，这样做只是在浪费时间和精力。我在复习过程中做了辅导班提供的四百道复习题，另外就是金老师书上的复习题和BOSON上的两百道英文模拟题（英文模拟题一定要做，目的是熟悉重要词汇的英文原词，因为在考试的过程中就会发现中文翻译有各种不尽人意的地方，在无法准确作答的时候看英文原题时最快捷稳妥的办法），我认为这些题量应该是足够了，重要的是在做完之后详细的比对答案，对每一道做错的题做到知其然并知其所以然，对照PMBOK找到错误原因，并全面重读出错的知识点，这个阶段是比较费时间的，很多人草草地对完答案抱着记住正确答案就好的态度，不去做深入工作，这样如果在考试中试题变换了提问的角度就很容易出错了，我在实际考试中就遇到过类似的问题。

这个阶段过去之后大概据考试还有一个月时间，这是要根据自己做题中出现的问题有重点地进行PMBOK的第三遍精读，先把出错比较多的章节重点复习一遍，然后将九大知识领域融入项目管理的五个过程进行分块记忆，先在头脑中理出大纲然后填充内容，真正做到对每个子过程的知识点熟练掌握，这时候如果英语水平比较好的话可以通读一遍英文版的PMBOK，对照中文翻译把重点词汇的英文原词记忆好，这样在考试中会有很多好处。在这个过程中可以对做过的复习题进行第二遍重温，结合复习到的章节认真重读复习题，重点是曾经出错的部分，相信经过这个过程一班都会对出错的问题记忆深刻并能举一反三。

这个过程之后据考试时间已经不多了，在据考试前两周的时候建议利用周末一天时间，找一个安静的环境，根据真正考试时间从上午九点到下午一点做一套真题模拟，一是考察自己对各知识点是否全面掌握，另一方面对考试时间的长度、身体智力的消耗、考试过程中时间的利用情况有一个切实的认识。这个过程不要太早，太早了和真正考试时自己的记忆水平不吻合，无法体现模拟的作用；也不能太迟，太迟了如果成绩不理想会对真正考试造成不必要的心理压力。我个人认为提前两周是比较合适的安排。

这之后就进入考前调整期了，这个阶段主要是查漏补缺，合理安排复习、工作和休息时间，让自己有充沛的精力面对四个小时的考试。

此外，我还想向各位准备应考的兄弟推荐两本书，个人认为对考试的帮助比较大。第一本就不用多说了是金老师的《如何准备PMP考试》，相信正在准备考试的各位兄弟早就把它摆在自己的案头枕边了，第二本是6西格玛工作室的《PMP成功之路》，这本书是应试者对PMP整个体系最详细的理解和记录，里面很多学习方法和记忆方法值得学习，是一本不错的应试参考书。

最后，我要祝愿各位有志于参加PMP考试和有志于从事项目管理工作的各位兄弟能够成功完成这个项目管理中的项目，让我们共同把项目管理工作做好，让更多的人了解我们这些在项目中穿针引线的PM们。祝大家成功！

●“重要的是在做完之后详细的比对答案，对每一道做错的题做到知其然并知其所以然，对照PMBOK找到错误原因，并全面重读出错的知识点，这个阶段是比较费时间的，很多人草草地对完答案抱着记住正确答案就好的态度，不去做深入工作，这样如果在考试中试题变换了提问的角度就很容易出错了，我在实际考试中就遇到过类似的问题。”

●两点澄清1、关于语言，很多人狂侃英语一定要好，否则如何如何。我在学习之初就很茫然和恐慌，因为英语不尽入人意。在后来的学习过程中，我并没有发现语言给我造成过多的障碍，因为复习的资料几乎全是中文的（除了PMBOK），重要的是理解PMI的概念和思想。在考试中真正翻译较差，影响答题的不超过10题（本次考试为依据）。

2、关于每个过程的输入和输出.有人强调要进行熟背每个过程的输入和输出，让很多人浪费大量的时间，有误人之嫌。在我的学习过程中，也曾和以前考过的朋友探讨，没有必要对每个过程的输入和输出进行死记硬背。正所谓书读百遍，其意自见。重要的是理解每个过程。

●做练习题时，要挑选一本有答案有英文对照，有讲解的练习题来做。更重要的是出自名家，这样答案的可信度要高一些，某些练习题的答案会严重把你的做题的逻辑引向错误。

●其实不要把PMP考试搞得那么可怕.对照老金的书去看PMBOK,看它个4-5遍,习题不做是不行的。做错一题，就到PMBOK里看看出处...... 我就这么过了

PMP考试心得

PMP认证 2009-05-25 14:17:26 阅读123 评论0 字号：大中小 

今天，拿到PMP的成绩单，知道自己通过了考试，挺开心的。经过三个月的努力，终于达到自己的目标。欣喜之余，细细回想自己的学习过程，想说的东西很多。这次就针对考试，谈几点心得。希望能给想考或者正准备考pmp的同学起到点帮助。

1.目标明确

目标就是动力，目标明确就如同给自己的惰性注入一剂强心针。不管你是因为公司培训，还是自己职业历程的规划，还是系统学习项目管理知识等等原因，当前的目的就是获得pmp证书。有了清晰明确的目的性，当在遇到学习上的难点或者困难时，就没有任何理由回避。No excuse! I'm doing it！

2.合理计划

三个月的学习pmbok，一次通过pmp考试。这既是目标又是整体计划。为了顺利达成目标，需要制定一份学习计划。

第一个月：主要通过自学学习PMBOK。在这个阶段，是比较痛苦的过程。因为PMBOK专业性较强，内容比较枯燥再加之翻译也有些问题（2008版也许会好些），第一次读PMBOK时会觉得很头晕，不知所云。不过不用担心，考过pmp的多数都曾会这样。但是，在读PMBOK时候，最好把不明白的地方记下来，到培训课上询问老师。

第二个月：参加培训班的系统知识培训。大家都知道二八理论，在课堂上时间是宝贵的，最好做到上课前预习，下课后复习和练习，更不要缺课。

第三个月：模拟测试。在这个阶段，最好把每次模拟考试当作正式考试一样对待，做好复习工作。做完摸底考试，最好做一次质量分析，找出自己的薄弱环节，再针对性的复习。同时，在这个阶段，需要强化理解记忆44个过程。这个是最近几次考试的重点，比重分值比较大，需要多花精力去记忆。

3.难点及重点

1) 由于pmp考题的灵活性和答案的不确定性，导致选题很难准确选中正确答案。

     除了熟悉PMBOK知识以外还需要熟悉pmp考题的习惯。多做做老金的题，会有帮助的。（《如何准备PMP考试》）

2) 44个过程的输入输出以及工具的记忆

     徐老师总结了很多记忆的方法，我觉得选择自己最擅长的记忆方法记忆就可以。

最后，pmp考试不是pm的终点，更应该是pm的起点。做项目管理，更重要是理论应用于实际，这才是学习PMBOK的根源。

希望有机会和大家共同学习探讨项目管理。另外，再次感谢欣旋和徐老师的悉心指导和帮助。

作者：陈龄龙，PMP，上海欣旋0903班学员，成功通过2009年3月28日PMP考试

PMP考試心得分享

緣起由於先前從事應用系統顧問工作，擔任過 ERP， SCM 等不同專案之 PM 工作，累積一些專案管理的經驗，也使用過應用系統原產品廠商提供之 Methodology、Template 的導入工具。但從未完整的讀過ㄧ本專案管理的書，因此對自己一些專案管理觀念，也不知與所謂專業的專案管理知識，有多大的差異？因此在好奇心、及想要一窺究竟的想法下，就期望利用參加 PMP 考試的方式，能多少補充自己專案管理方面知識的不足，最好在上課過程中，也能分享專家的經驗，對往後工作有所助益。

　　考試準備在參加每週日展頡提供的課程前，我曾很粗略地看過一遍 PMBOK 的內容，好讓自己較能掌握課程的進度。原來期望的專家經驗分享、深入解說，在有限時間的課程安排，變得不可能。加上 PMBOK 課程之編排方式，剛開始未能充分了解前，讀起來顯得較難將相關知識連貫起來，總覺得都是片片斷斷的個別領域。在初期每堂課程結束後之模擬考試範例，有些答題方式，更像極了要靠很多運氣。

　　幸虧老師、同學介紹了一本依PMBOK內容，但編排方式較順暢的好書 — Kim Heldman的 “Project Management Professional Study Guide， 2 nd Edition”，此後我即將此本書在一個半月內反覆看了三遍，第三遍時並試著去做每一章後附的練習題目，直至考前二週，才開始翻閱Rita的 “PMP EXAM PREP”重點整理及其練習試題.凡讀書、準備考試的方法其實都差不多，以下是個人準備考試的心得，提供正在準備的同學參考：一、 於 PMBOK 中的每一 Process，要能了解其主要的目的，在一遍一遍複習這些 Process 後，要能掌握其主要的 Output、Input、及 Tools & Techniques.對於 Output 及 Input 的資料內容要能概略掌握，對於 Tools & Techniques 則要了解其方法內容、使用時機、及方法間之差異比較.開始準備考試，若能以此方式讀書，應能倒吃甘蔗，減少考前強記的痛苦，也能真正累積一些專案管理的心得。

　　對於上述 Knowledge Areas、Process Groups、Processes、Input、Tools & Techniques、及 Output 的摘要，我在複習時，手邊就有一份前人留下來的table，不斷前後參照、加深自己對全盤內容及彼此間關係之掌握、比較.二、 先讀通後、再做練習：仔細研讀各章節內容後，可以開始有系統、次序地做練習來測驗自己研讀的成果。做練習目的在找出閱讀時疏忽、未讀通的地方，也藉此練習考試時推敲、答題的技巧。同學、老師介紹的練習題目來源、種類很多，但我覺得若時間不允許，倒不需要全部都要做完，只要涵蓋的題型足夠、並累積足夠的答題心得就可以了。做過練習後，考前快________________________________________ Page 2速複習教材時，可以帶來一些融會貫通的感覺，增強考試信心。

　　三、 Rita 的“PMP EXAM PREP”重點整理這本書，適合讀完 PMBOK、及 Kim Heldman 的書後，作為考前復習的講義.書中以重點整理方式，可以快速檢查遺漏的重點、或作者特別交代的答題技巧。我在考前花了大約 30 個小時，讀完重點摘要、及測驗練習題，對於考前複習很有幫助。

　　我考試準備期間，所做的練習題目，基本上也是以 Kim Heldman 及 Rita的書上所附為主。配合其答案的解說，確實可加強答題技巧。

　　四、 以 PMP 之錄取標準，只要有準備，過關的機率應該是非常的高。二百題的題目中，您只要答對七成題目，就可以通過.以使用教材而言，PMBOK + Kim Heldman + Rita 已經是綽綽有餘，根本不必再加入過多的講義、或參考書籍等，貪多不如精讀.通過絕不是問題，如還有時間，可多做練習，求取更高分數。

　　五、 考場考試時，除了提早到場、放鬆心情外，最重要的就是要調適連續四小時作答 200 題的壓力。我的方法是：先分配答題時間，控制答題速度：我以一分鐘答一題的方式控制自己的答題速度。如果控制的好，我會有 40 分鐘剩餘，來做最後檢視。

　　如此，答題過程中，我就不需要擔心時間夠不夠用。

　　較費時的題目，不要推敲太久：有些題目比較費時，往往反覆推敲，一不小心就花了三、四分鐘，但是還是不知道要選哪一個答案？這時，我會查看累計時間，若不允許，我就會先選一個目前為止最好的答案，並做上註記，全部答完後，在回來繼續推敲。反正心想我也不是非每一題都答對不可，再推敲下去，也不一定選到正確答案。

　　設定替自己鼓勵、打氣的目標：眼睛盯銀幕久了容易疲勞，當我答完前 100 題，我讓自己閉目休息兩分鐘；此時鼓勵自己，再答完 50 題，又可再閉目休息兩分鐘。過程中，心裏以不斷設定完成答題目標、鼓勵自己繼續接受試題挑戰。否則，要答完 200 題的過程，真的不會很好玩。

　　結語考試是讓讀書這件事變得有效率的最直接方法，可是考試日期自己決定，若缺少同學的互相抵勵，很容易無限延期，怪不得展頡說上完課三個月沒去考，很容易就放棄了。幸好我們台北假日班第二小組成員，個個早就立志要在結束課程一個月內參加考試，因此課程未結束前，見面問候語就是：「加入 PMI 會員了沒？」、「考試資格申請表填好了沒？」、「考試日期預訂了嗎？」之類的提醒、督促。真該感謝他們。

　　如今看來，通過 PMP 認證不是太難，如何將專案管理知識儘量應用在日常專案管理工作中，將是接下來很重要的事；否則空有認證，又有何用？是該持續下去。

PMP考试心得

1. PMP考试日历

　　3月-5月13日，打算考PMP，看了一遍《成功的项目管理》，看了一遍《PMBOK2000》，看了一遍现代卓越《PROJECT MANAGER DESKTOP REFERENCE》，但都是粗读，没有什么收获。

　　5月13日-5月17日，参加外专局BILL的培训，上课很高兴，但收获不大。

　　5月22日，过了考试日期改签的最后期限后，只能背水一战。

　　5月22日-6月22日之间，每天晚上复习4个小时，第一遍做外专局400道题，正确率60%，复习了一遍后，仍然正确率60-70%，大骇，立即休假8天，但由于世界杯，实质上只有5天的时间看书，到6月20日才将外专局400道题完全搞懂、PMBOK2000基本熟记。注意搞懂的意思是：每一道题的答案和混淆选项所包含的知识点都搞清楚。

　　6月20日，所有外专局的题才都搞懂了，对考试还是忐忑不安，但考试时发现，考题不难、不偏，主要是考你对知识点的理解。考试时，一些关键点经常出现5-10道题。 

　　2. 时间

　　我认为全力以赴一个月的时间就很充足了，3周PART TIME ，每天晚上复习4个小时；考试前一个星期，全脱产。

　　我一直深信考前突击基本可以解决一切问题，对于PMP考试，一个月突击的强度要大，其次方法要正确，做好计划，坚持下来即可。 

　　但对于不熟悉考前突击技巧，以及身体不太好的人，最好还是用两个月的时间复习。

　　3. 教材

　　推荐：

　　成功的项目管理（中文入门材料）

　　PMBOK 2000（粗读2便，精度5遍）

　　外专局400道模拟题（此题为ESI公司出版的辅导材料，考试中约有30%+原题，做3遍以上）

　　现代卓越出售的RMC 公司辅导材料（有考试要点和一些习题，与考试的题型、内容很相像，3遍以上）

　　熟读上述4本书，有事半功倍的效果，可以覆盖考试（职业道德29道提除外）70+%的内容。

　　现代卓越曾卖过一本辅导书（PROJECT MANAGER DESKTOP REFERENCE ）和一本200道题（外专局400道题的前一个版本，即96版，现在没用了），建议不用看着两本书了。最多做一下KIM老师的200道题）。

　　其余的书就不用看了，PMP考试题并不偏，关键在于知识点的理解，一些不必要的书于考试无补，还浪费时间。

　　复习的目的是为了掌握知识点，无论是读书、还是做题，一定要弄懂，达到自己相信自己完全懂了的程度。确信所有知识点都懂了，就可以考试了。我在最后阶段看了一些书，如上面提到的卓越的两本书、外专局的发展课程、PMI网站上的资料、以及MYPM.NET上的模拟题、IBM公司内部模拟题，感觉用处不大，没有事半功倍的效果。

　　4. 培训

　　培训对你自身提高和考试毫无用处，自己看书足够，除非你有钱没地方花了。

　　中文培训的效果远远超过英文，不要幻想外国的老师比中国圆，估计你50%都听不懂。

　　如果可能，最好的办法是你找个考过的人，帮助你分析一些习题、指点一下重点，绝对事半功倍。

　　由于PMI报名要求培训证书，但对什么机构发的证书并无要求，我用我们企业内部培训的证书就通过报名了。因此大家不要认为必须参加上千元的培训，必须拥有现代卓越、外专局的证书才可以。如果非要参加培训，建议找个价格最低、中文培训的辅导班即可，比如华泰新科（我绝不是他们的托）。

　　5. 读书方法

　　做题时，一定要知道为什么答案是正确的，其他选项为什么错。提问方式如何改，其他选项才正确。

　　PMBOK每句话都是考点，要做到对每句话都理解，理解的前提是熟记，因此可以先尝试把书背下来，至少PMBOK提纲应该背下来。

　　看多少书、做多少题不是目的，关键是看过的、做过的记在脑子里。因此，你可以尝试每天用一个小时“遐想”，很有效。

　　最后阶段，看PMBOK，针对PMBOK每一句话，自己设计提问。

　　如果在复习阶段，2-3个考友共同讨论，会很有启发，一个学管理的人在一旁指点，也很有帮助。

　　6. 考试注意事项

　　考试时根本没有时间休息，没有是时间吃东西。

　　考试还是很费脑力、体力的，做完50道题，休息一下，保证头脑清醒。

　　考试时，做一道，保一道，不要寄希望于通过检查来纠正，当你答完题时，你已筋疲力尽，根本不想再看一眼考题，只想呕吐。

　　2 考过后的思考

　　千万记住，注意身体。别累坏了身体，不值。这种业余考试，最好不要耽误工作。

　　PMP考试并不难，我和我的同事都是复习一个多月的时间就通过了，因此要有信心。

　　PMP通过的人越来越多，一方面PMP影响会更广泛，另一方面PMP回报会逐步降低，因此不要对PMP的回报期望太高，其价值远非现代卓越或其他机构宣传的神乎其神，读项目管理硕士，更是浪费时间、精力和钱财。

　　目前对PMP的认可主要是外企，因此PMP认证在外企很有用。在中国，什么都是一阵风，因此考过了，尽快利用其现值，到外企找一份好工作，这是当务之急。到了外企，你的PMP知识可能会充分发挥出来。国企基本还以运营（OPERATION ORIENTED）的方式来组织项目，你只能做一个PE(PROJECT EXPEDITOR)、PC(PROJECT COORDINATOR)，不太可能做真正的PM，主要原因是国企长期以来职能型的组织架构根深蒂固，职能经理（FM）的影响太大。如果你的英文口语和文书都不错，你的PMP认证在外企将会充分发挥出来，因此如果你通过了PMP考试，下一步你就该考虑提高你的英文了！

　　PMP认证并不能说明什么，甚至不能说明你熟悉项目管理，关键是你在工作中将PMP的方法、思想用到工作中去，你应该争取用你的行为说明你是个PMP，而不能用一纸证书说明你是PMP。千万别幻想你通过了PMP就怎么样。

　　有了PMP的知识，你会以更平和的心态看待工作中的一些事情（冲突、矛盾、流程、组织结构等等），你经常会以PMP的知识体系解释你周围的一切，我认为这是复习PMP的最大收获。

　　最后，对于工程出身的人们，复习、备考PMP还是对的，因为它开启了一扇管理知识的大门，以理论、系统的方式展现一个全新的殿堂，对你的知识结构、将来的发展空间都是有利无害的。

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 PMP重要考试点总结                转载 

项目特点/独特性/临时性(目标)/渐进细化

项目管理/日常运作/按项目进行管理/目标管理

九大领域,五大过程组,44个过程,重要的ITTO

项目管理环境/组合项目管理/大项目管理/子项目管理/PMO

项目生命期(CDIT四阶段)/项目管理生命期/产品生命期

风险概率/影响/干系人/变更代价与项目生命期的关系

项目生命期分多个阶段,每个阶段提供明确可验证交付成果

项目干系分析/识别和管理

项目四要素/时间/范围/成本/质量

问题解决的方法和步骤(场景题)

项目组织形式(项目型/矩阵型/职能型)

项目章程(授权项目经理,发起人或赞助人给出)

项目选择方法系(回收期/内部收益率/效益成本比/净现值/生命周期成本)

项目管理计划(子计划/四大基准/资源清单日历/风险/里程碑清单)

整体变更控制(CCB/输入和输出/变更请求和变更单/变更流程)

项目信息系统/配置管理系统/变更控制系统

项目收尾(项目归档->外合同->文档更新->经验教训->PAL->释放资源)

项目收尾包含合同收尾和行政收尾,合同收尾包括产品核实和行政收尾

产品范围和项目范围的区别

产品分析(系统分析,系统工程,产品分解QFD,功能分析,价值工程,价值分析)

WBS重点，范围基准，WBS应该分解到哪个程度，WBS词汇表作用

范围核实和产品核实/范围核实和质量控制区别

项目范围渐近细化/范围蔓延/范围镀金

注意不同场景,不同阶段范围变更时候的处理方法

活动定义和创建WBS的区别点

活动排序(PDM,ADM,四种依赖关系,超前和滞后)

PERT和GERT(计划评审技术和图形评审技术)

PERT中的标准差计算(68.3/95.5/99.7,预期值和标准差的计算)

控制账户/规划组合/工作包

三种依赖关系(强制/可斟酌/外部依赖)

活动资源估算和活动排序没有关系,资源估算的工具和输出

类比估算/参数估算/自下而上估算/三点估算

持续时间的计算(规模/生产率),后备分析

关键路径的计算(ES,EF,LS,LF)

进度压缩的两种方法和区别(赶工和快速跟进)

制定进度表的所有工具技术(关键链,关键路径,假设分析,资源平衡,调整超前滞后)

成本估算和成本预算在概念上的区别(重要)

挣值EV(EV,AC,PV,SV,CV,CPI,SPI,BAC,EAC,ETC)

成本基线/管理储备和应急储备

沉没成本/机会成本/直接成本/间接成本/固定成本/可变成本

量级估算(-50到+100)/预算估算(-10到+25)/确定估算(-5到+10)

学习曲线和收益递减规则

质量运动(戴明PDCA,克劳斯比零缺陷,TQM,朱兰适用性,6Sigma,田古方法,Kaizen持续改进)

质量就是符合要求和适合使用，满足客户需求是关键

COQ(COPQ+COGQ)/基准比较/DOE实验设计

因果图/流程图/直方图/帕累托图/散点图/趋势图/控制图

质量保证和质量控制的区别点(质量审计和过程分析)

质量规划的输出和输入

马斯洛需求理论(生理\安全\社会\尊重\自我实现)

双因素理论(保健因素和激励因素)

麦克格雷的XY理论

期望理论(付出->成功->回报)

五种权力类型(正式，奖励，惩罚，参考，专家)

冲突的解决方法(缓和，撤退，面对，妥协，折中，强制)

冲突解决原则(优先解决问题，避免问题升级，当面沟通)

领导风格(自由放任，民主，，命令或指挥)

团队建设要尽可能早开始并持续进行(集中办公很重要)

责任分配矩阵(RAM,RACI)，资源直方图

沟通模型(发送者，接收者，媒介，噪音)

花在沟通上时间90%,非语言沟通50%以上

沟通渠道的计算

书面沟通/非书面沟通/正式沟通/非正式沟通

沟通安排和沟通问题首先检查沟通计划

项目经理因果尽量控制沟通，项目经理是沟通焦点

有效会议的准则

信息发布的工具技术(经验教训要持续进行)

绩效报告/状态报告/趋势预测报告/偏差报告

风险要素(概念，影响，后果，EMV)

风险承受度和风险效用函数

风险登记册在每个过程更新的具体内容

识别->定性->定量->应对->监控

已知-已知,已知-未知,未知-未知

风险识别(工具技术，输出为风险清单和对风险的理解)

风险定性分析(重点是输出排序和优先级清单,数据准确性很重要)

概念影响矩阵的定义和作用

风险定量和风险定性的区别重要

风险定量方法(访谈,概率,专家,敏感性分析,EMV,决策树,模拟)

消极应对(减轻,接受,转移,规避)

积极应对(开拓,分享,提高)

风险应对中对风险负责人的理解,进度计划中增加任务

风险监控的工具技术(再评估,储备金分析,风险审计)

自制还是外购(风险规划中的重点)

合同的概率和分类(固定价,工时材料,成本返还)

对不同类型合同的选择(场景题)

对不同类型合同的合同总价的计算

采购文件和采购文件包的区别点

卖方选择的工具计算(筛选,估算,加权,卖方评级,建议书评估)

合同收尾的过程，采购审计的作用

合同要素(要约，定约，一致认可(定约要因))

 PMP考试及应对策略                转载 

什么是PMP认证？

    美国项目管理协会（PMI）发起并负责组织和维护其项目管理专家（PMP）认证程序。关于该项认证的详细信息，包括如何进行申请等细节，可以从该协会出的一本小册子《认证与标准》中找到答案。该协会的网站(www.pmi.org)上也有很多基本信息。你也可以从该网站下载这本小册子和一些申请表格。以下信息就是直接引用上述网站的原文： 

    “项目管理协会（PMI）负责对项目管理的认证进行组织和维护。项目管理协会（PMI）的项目管理专家（PMP）认证证书是被全球广泛推崇和认可的专业证书。希望获得PMP认证的个人必须满足规定的学历和经验的要求，愿意继续致力于项目管理领域，以及通过PMP认证考试。 

    “目前全球已经有30000多名PMP服务于26个国家和地区。许多公司规定，只有拥有PMP证书的职员才能在相应领域获得进一步的职业发展和提升。” 

获得和维持PMP认证资格有哪些要求？ 

获得PMP认证资格的要求一共有四条。你必须—— 

    在项目管理领域有实际工作经验。对于拥有学士学位的申请人来说，他至少要三年以上，超过4500小时的从事项目管理的直接工作经验。对于没有学士学位的人来说，则需要7500小时的实际项目管理工作经验。这些工作经验必须是在你递交申请之日的前六年之内取得的。你必须提交一份个人简历，并填写《项目管理工作经验评估表》，该表格可以在《认证与标准》小册子中找到。国际项目管理协会（PMI）职员会对你的资历进行评估，并在数周之内给你回复，通知你评估结果——即你是否有参加PMP考试的资格。如果你没有通过上述初始评估，你将不能直接参加考试。 

    签署一份《PMP认证候选人同意与免责表》。这份表格证明申请人提供的信息是准确无误的，是完整的。同时，申请人同意他们将按照PMP的道德规范、职业发展要求和其它国际项目管理协会（PMI）提出的法规和标准行事； 

    填写PMP认证考试申请表，交付认证费用（PMI协会会员交纳405美圆，非会员需交纳555美圆）； 

    通过PMP认证考试。在完成上面的一到三步后，你将收到国际项目管理协会（PMI）发来的考试通知。你可以在接到通知之日起三个月的时间内正式参加考试。PMP考试一共有200道多选题。参加考试者将完成为时四个半小时的电脑机考。达到70%以上的正确率为通过。 

    你如果没有完成前面三个步骤的话，你将不能直接参加PMP认证考试。如果你的工作经验值没有达到要求的话，唯一的办法是在提交你的申请之前继续积累这种经验。另外，值得提醒的是，如果你头一次考试没有通过，你必须交同样的费用以便再考一次。 

    从一九九九年一月起，PMI组织提出了一个新的，维持PMP认证身份的方案。想维持你的PMP身份，你必须在以三年为一个周期的时间内至少通过六十个职业发展单元，并同意继续遵循PMI的职业行为标准。当你通过PMP认证后，PMI会立即寄给你他们的《职业发展计划手册》。这本手册将给你提供很多如何保持PMP身份的细节内容。 

PMP考试都有哪些结构和内容呢？ 

    PMP考试是完整的基于《项目管理知识体系》（PMBOK）的。这里有必要回顾一 下PMI的PMBOK导引中的概念和术语，这也有助于你回想起你所理解的项目管理的核心过程。下面的表格分析了在PMP考试中，各个项目管理过程组知识点出现的比例： 

    以项目过程划分的知识点 对应考题在PMP考试中所占比率： 

项目立项 4% 

项目计划 37% 

项目实施 24% 

项目控制 28% 

项目收尾 7% 

    由于PMP考试并没有行业取向，所以你不会遇到针对某个特定行业或领域的问题，比如IT业。但PMI也正在着手创建一些新的标准，如附加质量认证，以对那些IT行业的项目管理人员进一步的进行认证测试。当然也有一些组织，如新加坡的计算机行业协会，已经推出了他们自己的信息技术项目管理认证系统等。 

    PMP考试的试题包括概念性问题，应用性问题和评估性问题。概念性问题考察你对项目管理中的一些基本概念和术语的理解和认知，比方说你应该知道什么是项目，什么是项目管理，在项目范围管理中有哪些关键性的活动等等；应用性问题考察你运用相关技能去解决问题的能力，例如，一个问题会提供一些背景，让你构建一个活动任务网络图，并找出关键性路径；评估性问题则提供一些场景供你分析，以考察你如何处理具体问题。如一个项目遇到了一大堆问题，根据所提供的信息，你将被问到在那种场合下你会怎么做。所有的问题都是选择题的形式，你应该选择出你认为最合适的选项作为答案。 

参加PMP考试，你应该做哪些准备？ 

    PMP的考前准备方法因人而异。你应该根据你自己的学习和应试风格来找到最适合你的学习技巧和学习资源。有不少公司提供模拟试题、光盘出版物和强化课程以帮助你提高应试技巧，获得更高的分数。PMI自己也提供一些对以往考试的总结性课程。你还能从网上找到一些志同道合者组织的学习讨论组。如果有一些同行或朋友给你施加压力应该有助于促进你的更努力的参加考试并尽快通过。要知道如果你一次没过还得花同样的钱再考一次，所以你应该多花些时间和精力好好准备一下，以便确保一次就通过。 

    即使你认为自己对项目管理非常了解，非常熟悉。在考前把PMBOK拿到手好好研读一下也是很有必要的。如果你觉得在翻看PMBOK的时候对其中所有的概念和方法都能充分的理解，加上你原有的项目管理经验，你应该能考得不错。 

    回想一下项目管理的三维约束——范围、时间（进度）和花费。在复习中请把注意力放在这三个知识领域上。回顾一下项目图表，如工作任务细分(WBS)、网状图、关键路径分析、增值分析等等。另外有很多考题都与项目进度管理有关，应该把它作为一个复习重点。最后，再牢牢记住那几个增值公式（Earned Value Formulas）。 

    想通过考试，你至少要答对70%的考题。你的PMP证书上不会标明你的考试分数，也就是说，答对80%，90%甚至全部答对的结果都一样。由于是电脑化考试，你可以在考试过程中把你没有把握的题标记一下。如果发现有60道以上的题目没有把握的话，就很悬了！

项目管理标准介绍

·项目启动过程

　 ·项目规划过程

　 ·项目执行过程

　 ·项目监控过程

　 ·项目收尾过程

当前最热门的职业资格认证是什么？答：PMP（Project Management Professional）。PMP认证考试的主要课本，也就是项目管理的权威著作，如下图所示的《项目管理知识体系指南》简称PMBOK。 

我们就先拿CMMI与PMBOK作一番比较，这其实是不怎么恰当的，有点象关公战秦琼了，但大家明白意思就好：

 CMMI

 PMBOK

不同

 关注的是产品质量

 关注的是项目管理过程

涉及全员

 以项目经理为主

针对软件

 适用于各种行业的项目

涉及“过程”“工程”“支持”“项目”

 只关注项目

多只提出目标，没有具体方法

 有具体实施方法

四大过程域类别，22个过程域

 5大过程组，44个管理过程

出版方：SEI美国软件工程协会

 出版方：PMI美国项目管理协会

相同/相似

 都有助于提高管理水平

都来自于顶级专家的最佳实践

可互为参考，互为补充

CMMI中关于项目管理的部分与PMBOK基本相似

PMBOK中关于质量的部分与CMMI基本相似

说起项目管理，其实在国内不少IT项目经理都没有完全明白是怎么回事。比如很多所谓的项目经理分不清“产品生命周期”，“项目生命周期”，“软件生命周期”这三个概念的区别和关系。有次我和一位上市IT企业的高级经理聊起项目管理，我发现他完全是在东扯西拉，说来说去都是在软件生命周期里绕圈子。

欲谈项目管理，必先谈项目，何为“项目”？答：项目是为提供某项独特产品，服务或成果所做的临时性努力。临时性是指项目必定有开始时间和结束时间。独特产品/服务/成果是指项目的目的，项目团队一定是为了某种目的而组建，随着该目的的达到（或无法达到）而解散。比如公司周例会就不是一个项目，因为它没有明确的结束的时间，只要公司存在就会每周召开，也不会达到某种目的后就不再召开，这样的工作叫日常运作而不是项目。

明白了什么是项目，进而来探讨何为“项目管理”，项目管理就是把各种知识，技能，工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。管理一个项目包括：

Ø         识别要求；

Ø         确定清楚而又能够实现的目标；

Ø         权衡质量，范围，时间和费用方面的互相冲突的要求

Ø         使技术规定说明书，计划和方法适合于各式各样利害关系者的不同需求与期望。

项目管理中常见的问题来自于“三重制约”：范围（即需求），时间，费用。永远不可能存在这样一个项目：需求很少又明确，时间多的用不完，钱随便花。所有的项目基本都是：需求很多且不够明确，时间紧张，费用紧张。项目经理的作用就是在这种三重制约情况下进行组织，使得项目达到预期目标。有人说是四重制约，应该还要加上“质量”，这么说也没错，不过一般是把质量作为需求的一个方面。

项目经理是项目成败的唯一责任人。项目经理获得出资人的授权对项目进行管理，项目经理可以指派他人进行各种活动，比如将设计工作交给某项目成员，但授权不授责，责任还是由项目经理承担。

PMBOK上把项目的管理过程分为5个过程组：

Ø         启动

Ø         规划

Ø         执行

Ø         监督

Ø         收尾

这五大过程组并非项目的阶段。在项目的各个阶段均有可能存在5个过程组中的某些过程。比如项目的初期要制定项目计划，“项目计划”是属于规划过程组中的一个过程，制定的同时也会受到监督。再比如，可以在项目后期制定一个“项目后期沟通规划”，这都是可以的。所以一定不要把5大过程组与项目阶段混淆。

讲到这里我们引申一下，做任何事不外乎上述五大过程组。无论是公司还是个人做事之前都会有一个想法或者叫愿景，为这个想法作一些初步的准备，比如勾勒一个大致轮廓，这就是启动；有了目标就要制定计划，有年度计划，月度计划，日计划，这些就是规划；计划做完就按计划行事，这就是执行；执行的过程可能有问题，那就需要监督；事情做完了需要总结经验教训，为了下次类似的事做的更好，这就是收尾。

我们日常很多事可以按PMBOK上所讲的方法和过程去做，这叫做“项目化管理”，比如前面说过日常会议不是项目，但可以把每次会议当作一个项目来管理。甚至于个人的事务，你也可以把它当作一个项目来做。道理都是相通的。

再回到开始的问题，“产品生命周期”，“项目生命周期”，“软件生命周期”这三个概念有何种区别和关联：产品生命周期一般少则几年，多则几十年，从创意到设计，到生产，到销售，再到维护升级，最终退出市场，这期间的多个阶段皆可成立一个项目来运作；项目生命周期则从立项开始到结项为止，期间有多个管理过程，如对时间的管理，对费用的管理，对人员的管理，对风险的管理等等；而软件生命周期则更只是项目生命周期中的一环，包括分析，设计，实现，测试，发布等。

那么，项目管理中究竟有哪些管理过程呢？且听下回分解。

本文来自CSDN博客，转载请标明出处：http://blog.csdn.net/relar/archive/2008/07/04/2610705.aspx

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名词解释

"项目"一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现(对主义国家的援外项目). 

　　项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 

　　项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

项目管理的历史

　　项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别发展起来的技术。 

　　其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。 

　　PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。 

　　随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。 

　　20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。 

　　项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。 

　　项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。现在的省叫项目专案。 

　　项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。 

项目管理的特性

　　工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的. 

　　任何工作均有许多共性，比如： 

　　（1）要由个人和组织机构来完成; 

　　（2）受制于有限的资源; 

　　（3）遵循某种工作程序; 

　　（4）要计划，执行，控制等; 

　　（5）受限于一定时间内； 

　　项目管理具有以下属性: 

　　（1）一次性 

　　一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 

　　（2）独特性 

　　每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 

　　（3）目标的确定性 

　　项目必需有确定的目标： 

　　（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成; 

　　(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务; 

　　(c)约束性目标，如不超过规定的资源; 

　　(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求; 

　　目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。 

　　（4）活动的整体性 

　　项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。 

　　（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织) 

　　项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和机构组织很不一样。 

　　（6）成果的不可挽回性 

　　项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。 

　　--------(<项目管理引论>教材 清华大学出版社,本教材由世界银行和国家财政部委托编写) 

　　项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 

项目管理的十大原则

　　1 工欲善其事，必先利其器； 

　　2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 

　　3 其身正，不令而行； 

　　4 凡事预则立，不预则废； 

　　5 磨刀不误砍柴功； 

　　6 统筹兼顾； 

　　7 无以规矩不成方圆； 

　　8 欲速则不达； 

　　9 众人拾柴火焰高； 

　　10 不知言，无以知人也。 

[编辑本段]

项目管理的应用

项目管理工作内容

　　1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　 

　　2、对项目进行分析和需求策划。　 

　　3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　 

　　4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　 

　　5、制定项目执行和控制的基本计划。　 

　　6、建立项目管理的信息系统。　 

　　7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 

　　8、跟踪和分析成本。 

　　9、记录并向上级管理层传达项目信息。　 

　　10、管理项目中的问题、风险和变化。　 

　　11、项目团队建设。　 

　　12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 

　　13、项目及项目经理考核。　 

　　14、理解并贯彻公期和短期的方针与，用以指导公司所有项目的开展。 

项目管理的应用

　　项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 

　　项目管理内容： 

　　1、 项目范围管理 

　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 

　　2、 项目时间管理 

　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 

　　3、 项目成本管理 

　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 

　　4、 项目质量管理 

　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 

　　5、 人力资源管理 

　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 

　　6、 项目沟通管理 

　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 

　　7、 项目风险管理 

　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 

　　8、 项目采购管理 

　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 

　　9、 项目集成管理 

　　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 

项目管理的运作流程

　　只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 

　　一、生命周期与方 

　　　项目的生命周期与方，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 

　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 

　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 

　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 

　　二、项目定义 

　　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 

　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 

　　•项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 

　　•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 

　　•使用中的信息或客户需求 

　　•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 

　　•成本和时间预算目标 

　　•重大困难和假设 

　　•描述该项目对其他项目的依赖 

　　•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题www.qnr.cn 

　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 

　　三、合同与采购管理 

　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 

　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 

　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 

　　四、项目规划、执行、跟踪 

　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 

　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 

　　五、变化管理 

　　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 

　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 

　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 

　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 

　　六、风险管理 

　　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 

　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 

　　七、质量管理 

　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 

　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。 

　　质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 

　　八、问题管理 

　　　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。 

　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 

　　九、决策 

　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 

　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 

　　尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤： 

　　•清楚地陈述必须解决的问题。 

　　•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。 

　　•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。 

　　•针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 

　　•与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。 

　　•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。 

　　•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 

　　•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。 

　　•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。 

　　•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 

　　•考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。 

　　•将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。 

　　十、信息管理 

　　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。 

　　不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。 

　　原文经许可，摘自Tom Kendrick所著的Results without Authority: Controlling A Project When the Team Doesn’t Report to You一书。该书由美国国际管理协会分支机构AMACOM出版，Calvert T. Kendrick 2006年登记版权。艾芮译。Tom Kendrick是一名项目经理，著有Identifying and Managing Project Risk和The Project Management Toolkit等书。 

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项目管理的方法和工具

项目管理四步法

　　通常来说,现在的项目管理有两种方法：传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。 

　　在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段: 

　　1.项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。 

　　2.项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。 

　　3.项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。 

　　4.项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。 

　　5.项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。 

　　不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停职。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2，3，4。 

　　许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理。尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤:定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。 

　　项目管理试图获得对5个变量的控制： 

　　时间　成本　质量　范围　风险 

　　有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目经理，理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。 

　　为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。项目经理需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等等。 

　　项目控制概念的进一步发展是融合了基于过程的管理。这个领域由成熟度模型的使用而得以发展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504(SPICE-软件过程改进和能力决断)。这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用，以更好地管理项目。为了提高估计的紧缺度，降低成本和预防缺陷，CMMI被广泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商，SPICE在欧洲的私人部门的使用正在增长。 

项目管理的常用工具

　　关键路径法：项目管理中应用最为广泛的方法之一 逻辑框架法：项目质量评价的综合评价方法 PERT网络分析法：有效的项目进度管理工具 VMI模型：国际前沿的供应链库存管理模式 工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一下载本文