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来源：《全国流通经济》2020年第04期

        摘要：本文主要分析了雀巢并购的经验对我国本土企业的启示。通过了解雀巢的并购历史，对比分析我国企业近十年来并购的交易额显示，我国并购总金额大体呈上涨趋势。但仍需要在并购前后有些方面需要改进。本文通过研究，可以为我国企业的并购参与研究参考。

        关键词：雀巢;并购;我国企业

        中图分类号：F416.82;F271 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）04-0061-02

        一、引言

        自1867年雀巢诞生以来，它由一个小规模的奶制品公司，通过并购等措施，壮大成为了拥有饮品、调味品、乳制品、巧克力、宠物食品、冰淇淋等领域的世界级食品巨头公司。在并购的海洋里掀起一阵狂潮。同时，并购还成为当今公司最主要的投资方式。雀巢自18年拉开并购的帷幕，历经百年历史，成为了世界食品公司的巨头。自20世纪末，雀巢在我国开启并购之路，先后并购了太太乐鸡精、云南大山、厦门银鹭和徐福记等多家公司。雀巢之所以能成功，细究其经验，在于双方自愿原则、竞争优势原则、产品同构原则这三个因素。

        我国企业并购起步较缓慢，于20世纪80年代开始。但这几年，随着经济迅猛发展，中国的海外并购逐渐活跃起来，但仍旧不完善。根据国际知名金融数据提供商Dealogic公布的数据，2009年中国企业跨境收购的失败率为全球最高，达到12%;2010年，这一比率下降至11%，但仍为全球最高。相比之下，美国和英国海外收购的失败率仅为2%和1%。失败的原因主要源自于资金因素、因素、人才因素、制度因素、法律因素。探究了雀巢成功的条件以及我国并购存在的问题，将两者相结合，有助于我国并购的成功率的增加，增强企业自信，壮大企业规模等。

        本文主要研究了雀巢并购成功的经验分析以及对我国企业的启示，可分为五个部分。第一个部分是引言，阐述本文的研究背景，研究思路以及研究启示，第二个部分是探究雀巢自从成立以来并购成功的历程的具体分析，研究其主要案例，第三部分是對雀巢并购案例成功原因进行分析，分析其决定成功的关键因素，第四部分是对我国企业并购的现状进行系统性分析，了解我国并购的真实状况，第五个部分主要是整理雀巢并购成功的经验分析，并将针对我国并购的影响归纳分析，提出有助于我国企业并购的实质性的建议。

        二、雀巢并购历程研究

        并购是国与国的企业之间，并购企业用一定的方式将被并购企业的所有资产买下来，对其进行全面管理和控制。雀巢公司成立于1867年，由Henri Nestle（亨利.斯内特）创办。目前，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年度销售额高达910亿瑞士法郎，成为了世界上最大的食品制造商。雀巢公司的发展经历了漫长的过程。

        10年～1902年间，雀巢在欧美地区陆续设立厂家，并与雀巢的另一个源头公司英瑞炼乳公司（Anglo-Swiss Condensed Milk Company）进行合并。雀巢成为了当时世界级的食品业的巨头公司。1947年，雀巢公司与瑞士美极公司（Maggi）合并，成功将公司销售额从8.33亿瑞士法郎提高到了13.14亿瑞士法郎。1984年，以生产淡奶为主业的美国食品巨头公司Sanhua International被雀巢收购。1985年雀巢收购卡纳森公司，是石油行业之外有史以来最大的一笔收购。1988年并购了英国的Rowntree，为雀巢打造的奇巧巧克力（Kitkat）成为了雀巢最为著名的产品之一。2001年，雀巢兼并美国著名的宠物食品公司普瑞纳（Purina），一举成为全球第二大宠物食品制造商。

        海外并购成功的经历，让雀巢在中国市场依旧沿袭这一模式。1998年，雀巢收购国内鸡精第一品牌上海太太乐80%的股权。1999年，雀巢公司收购了广东最大的冰激凌品牌广州五羊97%的股份。几年后，雀巢又拿下了豪吉60%的股权。雀巢在中国市场上同时拥有了太太乐豪吉这两大鸡精品牌。雀巢为了在中国能拥有自己的水源品牌，2010年，雀巢收购了云南大山——云南矿泉水第一品牌70%的股权。2011年4月，雀巢收购厦门银鹭60%股权，同年7月以人民币111亿元取得徐福记60%的股份。回首雀巢上百年的并购发展历史，成为了世界上最大的食品生产商，涉及不同的食品行业领域，把顾客的需求当做努力的目标。雀巢公司奠定了自己在世界食品行业中龙头的地位，也是有史以来最为成功的公司之一。

        三、并购的现状

        并购在中国发展短短20年，但增长迅猛，2007年并购总交易额187亿美元至2016年中国并购总交易额1350亿美元，给中国企业带来了积极深远的影响。本文收集了并购总金额具体变化趋势如图所示。

        2007度并购总金额超过了187亿美元。2008年中国并购交易总金额相较去年下降了30.6%，总金额为130亿美元。由于并购的不确定性和届时世界金融危机导致的经济不景气，降低了并购事件发生的数量。2009年至2013年中国的并购迎来转机，每一年的总交易额呈上涨趋势，金额由160.99亿美元至385.95亿美元。中国的海外并购表现较为活跃，定与国内外的经济环境和导向密不可分，中国抓住机遇在全球并购市场“独当一面”。2014年海外并购涉及交易金额324.19亿美元。2015年海外，案例共涉及金1，936.99亿元，较上年微降2.8%;2016年，海外并购市场表现较为活跃，并购金额较2015年年度同比剧增170%。

        2007年～2008年，由电信、媒体、科技组成的TMT行业在并购中起了主要作用。2009年～2010年中国企业在能源、矿产等资源领域成为并购市场上的最亮点。2011年，雀巢公司以16.15亿美元的价格收购徐福记国际集团60.0%股权的交易拉升了整个外资并购市场整体的并购金额。2014年，能源及矿产行业由于重资产的属性，依然稳居第一。2015年，IT行业活跃度跃居首位。

        当然，历经20载，并购并不是那么容易就成功的。我国的并购面临着许多挑战。在并购前，部分企业没有战略规划，在短时间内收购为获得更大的利益，导致企业没有以长远的战略性眼光区发展。在并购过程中，部分中国企业首先并没有一个明确的增强自身核心竞争力和长远发展能力的目标，没有贯彻落实“获取对方核心资源”的根本价值。其次，在对于了解东道国方面相比其他成功企业（例如雀巢）来说略逊一筹，不能很好掌握该国的具体法律事宜，导致在并购过程中出现不可控问题，进而失败。再者，部分企业还有不能比较客观的去评估目标企业的价值。我国的并购成功率低，往往还有着并购后整合等多种问题。在人才整合这一方面，雀巢公司就具有自己的人才培训系统。在雀巢进入中国后，为了不让本土员工“远水难解近渴”，雀巢把总部培训班的课程引入了中国，每年定期输送大批中高级管理人员接受培训。我国的企业并购的现状以先进的科学技术或者获取战略性资源为主要目标，并购在中国发展迅速，如今已经慢慢成熟了，但仍然存在许多问题，往往对被收购企业支付过高的价格，导致在收购后无法做好善后工作以至于并购失败。

        四、并购经验分析

        首先，企业注重自身核心竞争力的培养是至关重要的。所谓核心竞争力，是企业独特的专有专利，是基于企业核心资源基础上的企业文化、技术等不易被同行模仿超越的独特能力。雀巢公司具有较发达的国际营销网络和较强的产品创新能力，因此它能在国际并购上大獲成功。缺乏核心竞争力是我国企业并购失败的原因之一，这正是我国企业需要向雀巢学习的方面，注重企业本身在核心竞争力上的培养。

        其次，对并购其企业的高估和对东道国的法律法规不熟悉也是导致我国并购成功率低的原因。在海外投资之前对该公司进行宏观（包括文化、经济、法律等方面）结构的综合评估，以及真正了解并购对象是否真正符合本企业的并购标准，从而降低并购成本提高并购成功率。

        同时应该更好的鼓励企业并购，放松对其外汇的管制;应积极与其他国家寻求信贷银行或者金融部门的合作，增强信贷额，为并购打好坚实的基础。我国于2008年才正式实施《中国反垄断法》相较于欧美其他国家晚了几十年，而且相关的法律法规也不成熟，因此我国更加应从根本上加快相关法律法规的完善。

        最后，我国企业在并购后的整体整合方面还所欠缺，这往往是我国企业并购企业失败的重要原因。而雀巢公司在并购时大多保留了其原有的人力系统、运转模式、以及生产线，大大降低了并购后的整合成本，这正是我国企业应该学习的地方。

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        [11]清科研究中心.http：//www.rcps.org.cn/.

        [12]雀巢中国官网.http：//www.nestle.com.cn/.

        作者简介：

        张蓝可，四川外国语学院重庆第二外国语学校学生。下载本文