1.管理特点：科学性(规律)与艺术性（实践）P4

（1）科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方。

 （2）艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。

2.管理的四项基本职能P5

计划、组织、领导、控制

3.组织设置P70(内容、构成要素、关系架构)

（1）组织结构是指组织内关于职务及权利关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。

（2）6个关键的要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化

（3）※组织结构的核心是架构

4.营销组合策略P166 

（1）※企业营销组合策略是围绕企业营销目标所进行的统一整体策略

必须对企业的各种营销策略围绕统一的营销目标加以有机组合，才能使营销活动取得成功，并降低营销的成本

（2）4P（4种营销策略的组合）：产品（product）策略，定价（price）策略，分销（place也称渠道）策略，促销（promotion）策略。

（3）4C理论：顾客（costomers）、成本（cost）、便利（convenience）、沟通（commnication）

5.管理理论,人际关系理论P28

（1）工人是“社会人”而不是经纪人

（2）企业中存在着非正式组织

（3）新型的领导在与通过对职工满足度的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的

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霍桑试验是在在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，从1924～1932年，先后进行了四个阶段的实验。试验结果却出人意料。梅奥解释说：（1）影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。（2）在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。(1)工人是”社会人”而不是“经济人”(2)　企业中存在着非正式组织(3)新型的领导在与通过对职工满足度的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的

6.战略管理的定义P142

对活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动，它使组织自身条件与环境变化相适应，并求得组织的生存和发展。

7.决策P61分类：定量&定性（具体含义）

（1）定量决策与定性决策　根据决策的目标、变量和条件能否量化分类，决策可以分为定量决策和定性决策。

（2）战略决策、管理决策和业务决策　根据决策的重要程度不同，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。

（3）程序性决策和非程序性决策　按决策的性质不同，可将其分为程序性决策与非程序性决策。

（4）单项决策与序贯决策　按决策所要求获得答案的数目及其相互关系的情况来划分，决策可以分为单项决策与序贯决策。

（5）单目标决策与多目标决策　依据决策目标数量的多少，可将决策划分为单目标决策与多目标决策。

（6）个人决策和共识决策　决策按其主体可划分为个人决策和共识决策。

（7）确定型决策、风险型决策与不确定型决策　根据决策时掌握情报的完备程度，可将决策分为确定型决策、不确定型决策与风险决策。

8.企业组织结构的核心内容P71※工作关系架构

9.分析方法P153（波士顿矩阵）

波士顿矩阵主张，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值（即相对市场份额）来表示的，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度，而该项业务的市场增长情况则反映该业务所属市场的吸引力，平均市场销售增长率在10％以上的为高增长业务，10％以下的为低增长业务。

根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型：低市场增长率高相对竞争地位的“金牛” 业务；高市场增长率高相对竞争地位的“明星”业务；高市场增长率低相对竞争地位的“幼童”业务；低市场增长率低相对竞争地位的“瘦狗” 业务    根据企业现有经营业务各自的特性和总体组合的情况，决策者可根据以下两条来确定经营和发展的战略：把“金牛” 类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星” 或“幼童”类上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童” 类业务。

评分标准：能将波士顿矩阵描述清楚得4分，能够将波士顿进行多产品和业务战略选择的原则说明清楚得2分。

10.强化理论P107

强化理论也被作为一种激励理论。

强化的四种方式：正强化、负强化、自然消退和惩罚

（1）正强化是用某种有吸引力的结果或奖酬，如认可、赞赏、提升、增资等，对某一行为进行奖励和肯定，使其因受到重视而加强。

（2）负强化是指当某种不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激（如批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加，即一种反应伴随着终止或逃离不愉快事件。

（3）自然消退有两种方式：一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，使其自然消退；二是对原来用正强化建立起来的、认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。

（4）惩罚是用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的结果，创造一种令人不愉快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。

11.关于人性的假设（内容）P100

1965年，美国心理学家沙因将流行于西方的几种人性假设理论概括为“经济人假设” 、 “社会人假设” 、 “自我实现人假设”和“复杂人假设” 。

1、经济人假设　经济人假设以英国经济学家亚当·斯密为先驱。亚当·斯密认为人的本性是懒惰的，必须加以鞭策，人的行为动机源于经济原因，必须以计划、组织、激励、控制等建立管理制度，并以金钱和权力维持员工的效力和服从。

2、社会人假设　社会人（social man）又称为社交人。社会人假设认为人的主导动机是社会需要。只有满足其社会需要时，其工作积极性才能得到充分的发挥。社会需要不仅仅是物质的满足，更重要的是还包括同事之间的相互接纳和喜爱，即良好的人际关系。这种社会需要往往比经济报酬更能激励员工。

社会人假设是由人际关系理论的创始者梅奥等人依据霍桑试验提出来的。梅奥认为人是有思想、有感情、有人格的活生生的社会人，作为复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是决定因素不仅仅是物质报酬，还应使员工在工作中发展人际关系。

3. 自我实现人假设　自我实现人假设又称Y理论，是由麦格雷戈提出来的。它以马斯洛的需要层次理论和阿吉雷斯的成熟—不成熟理论为基础。

该理论的主要内容是

（1）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度。之所以会如此，是由他们在组织内的经历和遭遇造成的。

（2）人们并非天生就厌恶工作。运用体力和脑力来从事工作，对于人来说，正如游乐和休息一样，是自然的。

（3）外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段，反而是一种威胁和阻碍。

（4）人们愿意通过自我指挥和自我控制来完成应当完成的目标。

对目标的参与同获得成就和报酬直接相关。这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足，它们能促使人们为实现组织的目标而努力。

（5）在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。

（6）在大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。但在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

相应的管理措施为：

（1）改变管理职能的重点。（2）改变激励方式。（3）在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工能够充分表现自己的才能，达到其所希望的成就。让员工参与管理和决策，并共同分享权力。

4. 复杂人假设　复杂人假设是20世纪60年代由美国心理学家和行为科学家埃德加·沙因等人提出来的。研究者认为人是复杂的，并提出了复杂人的假设

领导以权力为基础，权力的五种来源分别是：强制权、奖赏权、合法权、专长权和参照权（选择题）。

12.※PDCA循环（课外内容）

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　　PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： 

　　① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； 

　　② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； 

　　③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； 

④A（Action）——行动。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

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13.领导行为理论，领导作风行为理论（关心人，关心生产）P92

领导行为理论：

（1） 四分图模式

创立结构是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效目标的实现，这是一种重视任务的领导行为。

关怀体谅则指信任、尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，上下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定，这是重视下级及人际关系的领导行为。

两个维度分别代表结构与关怀。根据这两个维度，领导者的行为风格特征可有4种典型组合，如下图所示。

（2）管理方格理论：美国XXX在“关心人”和“关心生产”的二维基础上提出了管理方格论。为领导风格的概念化提供了框架。

“关心人”及“关心生产”每个分为九个层次（1表示关心程度小，5表示中等或平均，9表示对关心），故形成了9*9=81种不同的领导类型

有五种最典型的类型：1.1贫乏型、9.1任务型、1.9乡村俱乐部型、5.5中庸之道型、9.9团队型

卢因的领导作风理论

以权力定位为基本变量，将领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为3种类型

（1）式：独断专行的领导行为。其权力定位于领导者个人

（2）民主式：民主的领导行为，其权力定位于群体

（3）放任式：俱乐部式的领导行为，其权力定位于职工

14.期望理论P105

弗隆的期望理论认为：激励水平取决于期望值和效价的乘积。

激励力量（M）= 效价（V）×期望值（E）

M = V×E

激励力量M（Motive force）的高低，指内在积极性激发的强度，它表明个体为达到目标而努力的程度。效价V（Value） ，指目标对达成个体需要的价值。期望值E（Expectancy） ，指采取行动实现目标的可能性。

期望理论认为激励力的大小，与效价、期望值有密切的关系，效价越高、期望值越大，激励力越大，反之亦然。

15.※产品的整体概念是由核心产品和形式产品、扩展产品构成的

16.管理的目的和核心问题P6

处理组织中的各种人际关系，包括①主管人员和下属之间的关系（组织内各种人际关系的主导和核心）②组织内一般成员之间的关系（在组织中大量存在）③群体之间的关系

17.预测的含义

预测是计划的准备阶段，是根据已知推断未知，根据过去和现在的情况推断未来的活动

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18.P102激励的理论P99

主要的激励理论

一、内容型激励理论

1. 马斯洛的需要层次理论

需要层次理论假设每个人内部都存在着以下5种需要层次：

生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要

需要层次理论认为：当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。个体顺着需要层次的阶梯前进。虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，要想激励某个人，就要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。见下图

2. 阿尔德弗的ERG理论

3. 赫茨伯格的双因素理论 

赫茨伯格本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，对工作的态度在很大程度上将决定其成败。

双因素理论对管理工作的启示主要是：① 不应忽视保健因素，更应重视激励因素；② 注重工作本身的激励作用。可以进行工作设计，使工作内容丰富化，增强员工工作的成就感和责任感；实行目标管理，减少过程控制，增强员工的自主权；对员工的成就及时给予肯定和表扬，使他们感到受重视和尊重。

过程型激励理论：

1. 弗隆的期望理论　维克多·弗隆的期望理论（expectency theory）认为：一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。尽管对于期望理论也有批评意见，但大多数的研究支持这个理论。期望理论认为：激励水平取决于期望值和效价的乘积。

激励力量（M）= 效价（V）×期望值（E）

M = V×E

激励力量M（Motive force）的高低，指内在积极性激发的强度，它表明个体为达到目标而努力的程度。效价V（Value） ，指目标对达成个体需要的价值。期望值E（Expectancy） ，指采取行动实现目标的可能性。

期望理论认为激励力的大小，与效价、期望值有密切的关系，效价越高、期望值越大，激励力越大，反之亦然。

2. 亚当斯的公平理论

公平理论的基本观点是，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量还关心报酬的相对量。对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。员工并非工作在真空中，他会把自己的产出／投入之比与其他人的产出／投入之比进行比较以确定自己所获报酬是否合理，也会把自己现在的产出／投入之比同过去的产出／投入之比进行历史比较，比较的结果将直接影响今后工作的积极性和努力方向。

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19.补充：西蒙：决策理论的创始人，原理研究，未对决策进行分类，曾说“管理都是决策”

20.P55计划的程序（了解，无需死记）

（1）估量机会。

（2）确定工作目标。

（3）确定计划的前提条件。

（4）拟订备选方案。

（5）评价备选方案。

（6）选择计划并拟订备用或应急计划。

（7）拟订派生计划。

（8）编制预算，用预算使计划数字化。

21.P72管理层次与跨度

（1）管理层次是指企业纵向管理的等级层次，又称为等级制结构。如董事长-总经理-部门经理-班组长-普通员工。

（2）管理跨度就是一位管理人员能够直接指挥和监督的下属人数

控制的跨度问题非常重要，因为很大程度上它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员

在其他同等条件下，控制跨度越宽，组织层次越少，所需配备的管理人员也相应减少，组织的效率越高。但如果控制跨度过宽，管理人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，组织的绩效会受到不良影响。

22.※P12管理者的技能（重点掌握）

管理者能发挥作用的大小以及能否开展行之有效的管理工作，很大程度上取决于他们是否真的具备了管理所需的相应管理技能。

管理者需要三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能

曾经考过的原题：

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论述管理者的技能包括哪些？不同层次的管理者对于管理技能的要求是什么（考过一次）

1、技术技能

    技术技能（technical skills）亦即实际操作技能，是指能够理解和有效监督具体任务执行所必需的实践和技术能力。基层管理者应拥有足够的技术性技能以保证工作有效运转，而其他管理者拥有充分的技术性技能以保证组织的竞争能力。相对于高层管理者，技术性技能对于基层管理者更为重要，毕竟督导管理者更接近实际工作，他们必须经常说明乃至演示，以让下属明白该如何完成工作，他们同时要能判断什么时间做更为合适。基层管理者大约1/3的时间用于有关技术性技能的活动，比如电脑操作和信息管理技术等。

2、人际关系技能

    人际关系技能（human relations skills）是指理解他人和有效合作的能力。这些技能对于领导职能的实现是很重要的，包括与员工交流、激励、领导、训练、授权、帮助员工以及与其他人打交道的技能。这些技能不仅对与个人相处很重要，对与群体共处乃至处理群体间关系都很重要。人际关系技能对于所有层次的管理者都是重要的，对于督导管理者尤其如此，因为他们有一半的时间在使用人际关系技能。

3、概念技能

    概念技能（conceptual skills）是指以逻辑来获取、分析和预测信息的能力。管理者需要了解所处的环境和环境对于组织的影响，换句话说，管理者应该“看到森林”。高层管理者尤其需要很强的概念性技能，因为变化对于他们比对于其他层次的管理者而言更重要。他们大约有1/3的时间是在使用概念性技能管理者的技能包括三个部分：专业技能、社会技能和概念技能

23.P145密集型成长战略

指企业选用在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的优势和潜力谋求成长和发展的战略。有三种形式：

（1）市场渗透战略：企业在老市场和老产品上通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率，增加企业现有产品和服务的销售额和利润额的一种战略（是一种最易成功的成长战略）

（2）市场开发战略：利用现有产品进行进一步开辟新市场的战略

（3）产品开发战略：以开发新产品的办法扩大企业产品在老市场上的销售量

24.P21泰勒的管理理论----科学管理（重点掌握）

(考题)简述泰勒科学管理的主要内容及其对我们今天管理的启示。

答：泰勒制的主要内容概括起来可以归结为以下8个方面：

1）科学管理的中心是提高效率。泰勒认为，必须进行工时和动作研究制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。

2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。使工人的能力同工作相配合，培训工人，激励他尽最大的努力来工作。

3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。

4）实行刺激性的差别计件工资报酬制度。

5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。

6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。

7） 实行“职能工长制”。泰勒主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。

8）在组织机构的管理控制上实行例外原则。即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自已保留对例外事项的决定和监督权。

对今天的启示：

（1）管理要走向科学，使用科学的方法

（2）劳资双方实现精神，共同努力把蛋糕做大。

25.※P79矩阵组织结构（重点掌握）

这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。在组织中，既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统，形成一种纵横交错的矩阵结构形式，其结构如图5-5所示。

这种组织结构的特点是：① 采用双重指挥链，每个项目组成员既要接受原所在职能部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥；② 项目组具有临时性特点，项目组成员从各职能部门抽调，一旦项目完成，该项目组随之撤销，人员返回原部门工作。

该结构的主要优点是：加强了各职能部门之间的协作配合和信息交流，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性，提高组织的适应能力；根据项目的要求组建项目组，加快了完成特定项目的速度，也增加了组织的机动性和灵活性。

矩阵结构最主要的缺陷是：双重职权关系容易造成一定程度上的混乱，容易产生“多头领导、政出多门”的问题，使下属人员无所适从；组织结构稳定性较差，项目组成员都是临时抽调，容易产生临时观念，影响工作责任心；此外，由于各成员隶属于不同职能部门，仅仅是临时参加某项目小组，项目负责人对他们的工作好坏，没有足够的奖励和惩罚手段，项目组负责人的责任往往大于权力。因此，这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺利开展工作。矩阵制主要适用于科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。

26.P5关于计划在管理中的作用（相关知识都看下）【必考大题，课外内容也找找】

管理的职能概括为四个方面：计划、组织、领导、控制

（1）计划职能：计划工作时各级管理人员的第一项任务，为其他工作奠定了基础。其内容主要包括预测和决策。预测是计划的准备阶段，是根据已知推断未知，根据过去和现在的情况推断未来的活动；决策是从两个以上的目标或者方案中择优的活动，是计划的核心问题，只有对计划目标和实施办法等要素进行科学合理的决策，才可能制定出科学的计划。

（2）组织职能：组织就是管理者建立一个工作关系构架从而使组织成员得以共同工作以实现组织目标的过程。其任务主要内容有：建立机构，配备人员，明确纵横关系，明确责、权、利。

（3）领导职能：指对工作人员施加影响，使他们为组织和集体的目标做出贡献

（4）控制职能：控制工作时衡量和纠正下属人员的各项活动，从而保证组织活动的发展符合计划的要求。有效的控制要注意处理好“控”与“导”的关系，做到“控而不死，活而有序”

27.重点：第五章组织结构（设计）※课后习题【看课本内容】。。组织结构设计，变革（案例题）和P110---激励理论【前面有】

28.补充：管理理论近100年才产生，但是管理活动伴随着人类的诞生而产生下载本文