第2章 立项管理和结项管理    3

2.1 什么是立项管理    3

2.2 立项建议    4

2.2.1 规程介绍    4

2.2.2 产品构思    5

2.2.3 立项调查    5

2.2.4 如何撰写立项建议书    6

2.3 可行性分析    8

2.3.1 为什么要进行可行性分析    8

2.3.2 市场可行性分析    8

2.3.3 可行性分析    9

2.3.4 技术可行性分析    10

2.3.5 成本收益分析    10

2.3.6 SWOT分析    11

2.4 立项评审    12

2.4.1 角色职责    12

2.4.2 如何评审    12

第五步 机构领导终审    15

2.5 项目筹备    15

2.6 结项管理    16

2.6.1 什么是结项管理    16

2.6.2 结项管理的流程    16

2.7 小结    19

第2章 立项管理和结项管理

    项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。然而这么重要的管理工作却被传统软件工程教科书和CMM忽视了，导致大多数软件开发人员不仅不懂得立项管理和结项管理，甚至有“事不关己”的错觉。

国内有许多项目要么没头没尾要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的确不容易。

人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢？至少我目前看到的是100％的失败。在企业里不能鼓吹“失败是成功之母”这种理念，因为项目失败可能导致企业倒闭，“失败”再也没有机会当“成功”的妈妈了。

为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理；为了复用项目成功的经验，吸取挫折的教训，应当做好结项管理工作。

2.1 什么是立项管理

立项管理是决策行为，决策是指“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。这里所谓的“正确”就是指符合企业利益最大化这个根本目标。

立项管理的主要目的是：

通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。

    在规范化水平比较低的企业里，究竟是采纳还是拒绝某个立项建议，通常由领导者说了算。这种独断式的决策有两大隐患：

（1）领导者个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高。而且领导者个人承担的责任太大，这种把群众撇在一边的做法显然不合理。

（2）即使领导者做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。诸葛亮是中国历史上最英明、最勤劳的首相，但是当一个好人的力量超过了群众的力量的时候，就埋下了衰败的伏笔。诸葛亮在世时过于忧国忧民，他连处罚士兵二十大板这样的“小事”都要亲自处理，实在是位好心的者。诸葛亮累死之后，后继无人，蜀国的败家子们很快就把国家搞灭亡了。

诸葛亮树立了“鞠躬尽瘁”的典范，我们后辈在敬仰他的同时也要引以为戒：企业的繁荣昌盛和持久发展不能依赖于个别领导者的鞠躬尽瘁。

    本章的宗旨是：创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。

    立项管理的流程如图2-1所示，分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”。详见本章第二节至第五节的论述。

图2-1 立项管理的一般流程（申请立项前应进行可行性分析）

2.2 立项建议

2.2.1 规程介绍

立项建议小组一般由产品创作者（构思者）和市场人员组成。该小组开展产品构思、立项调查、可行性分析等活动，在深思熟虑之后撰写《立项建议书》、《可行性分析报告》，然后向上级领导递交该文件，申请立项。

要注意的是，由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对正确决策是有危害的。产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项评审也有帮助。

立项建议的规程如表2-1所示。

2.2.2 产品构思

    在撰写正式的《立项建议书》之前，立项建议小组首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。

产品构思的主要内容有：

✧待开发产品的主要功能；

✧待开发产品的技术方案；

✧Make-or-Buy分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发）

✧开发计划；

✧市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题）

上述构思经过提炼之后，最终将写在《立项建议书》中。

2.2.3 立项调查

立项调查的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息。如果不做调查的话，那么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。

立项调查的主要内容有：

✧市场调查； 

✧调查；

✧同类产品调查；

✧竞争对手调查；

✧用户调查；

常见立项调查方式有：

✧从Internet上搜查相关资料；

✧从出版物中提取信息；

✧与用户交谈；

✧向用户群体发调查问卷；

✧与同行、专家交谈，听取他们的意见。

立项调查应当遵循以下原则：调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”靠。所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。

人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里，以至于阅读起来非常麻烦，导致信息的利用率极低。有些信息可能是一些的文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保存并利用这些信息，调查人员最好起草一份《调查报告》，将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起来更加方便。对于信息，我们并不贪图大而全，我们只需要有价值的信息，恰好够用并且容易阅读就可以了。

2.2.4 如何撰写立项建议书

表2-2是作者制定的《立项建议书》的模板，供读者参考。

立项建议书

0. 文档介绍    

0.1文档目的    

0.2文档范围    

0.3读者对象    

0.4参考文档    

0.5术语与缩写解释    

1. 产品介绍    

1.1 产品定义

提示：用简练的语言说明本产品“是什么”，“什么用途”。如果产品的介绍罗嗦含糊，表明立项建议人的思路不清晰，这样的产品很难被人接受。

1.2 产品开发背景

提示：从内因、外因两方面阐述产品开发背景，重点说明“为什么”要开发本产品。（1）内因方面着重考虑：开发方的短期、长期发展战略；开发方的当前实力。（2）外因方面着重考虑：市场需求及发展趋势；技术状况及发展趋势。（3）如果是合同项目，请说明项目的来源。

1.3 产品主要功能和特色

提示：（1）给出产品的主要功能列表；（2）说明本产品的特色。

1.4 产品范围

提示：（1）说明本产品“适用的领域”和“不适用的领域”；（2）说明本产品“应当包含的内容”和“不包含的内容”。

2. 市场概述

2.1 客户需求描述

提示：（1）阐述本产品面向的消费群体（客户）的特征；（2）说明客户对产品的功能性需求和非功能性需求；（3）说明本产品如何满足客户的需求，以及给客户带来什么好处。

2.2 市场规模与发展趋势

提示：（1）分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场的什么发展阶段。（2）本产品和同类产品的价格分析；（3）统计当前市场的总额、竞争对手所占的份额，分析本产品能占多少份额。引用数据应当写明数据来源，最好有直观的图表。

3. 产品发展目标    

提示：说明本产品的短期目标和长期目标，绘制产品的Roadmap。目标必须清晰并且可以度量。

4. 产品技术方案    

4.1 产品体系结构

提示：（1）绘制产品的体系结构；（2）阐述设计原理；（3）如果有多种体系结构，需比较优缺点。

4.2 关键技术

提示：阐述本产品的关键技术，评价技术实现的难易程度

5. Make-or-Buy分析

提示：确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发，说明理由，分析相应的风险。

6. 项目开发计划

6.1 项目团队建设

提示：绘制项目开发的进度表（用表格或者Gantt图）

7. 市场营销计划

7.1 产品赢利模式和销售目标

提示：（1）给出产品的赢利模式和价格结构；（2）给出短期和长期销售目标

7.2 促销和参透方式

提示：常见的促销和渗透方式有

✧出版书籍，树立权威。

✧建立网站，用户可以下载产品试用版和一些资料。

✧在各大学BBS或专业性的论坛网站上宣传。

✧到一些专业性报纸、杂志、网站上上做广告。

✧将产品试用版和资料赠送给老客户和潜在客户。

✧参加专业性的会展、研讨会，宣传产品。

✧通过朋友联系潜在客户，推销产品。

✧与、行业协会合作推广。

7.3 销售方式和渠道

提示：常见的销售方式和渠道有

✧直销。本公司有关人员和客户直接联系，销售产品。

✧代理商或办事处。除公司所在地以为，在其它 IT 发达的大城市寻找代理商。当公司业务在该地区达一定规模后，设立办事处。

✧个人销售。个人推销本公司的产品，促成交易者，给予销售提成。

✧联盟。与其它相关公司合作或联盟，实现优势互补，争取更多的客户。

8. 总结

2.3 可行性分析

2.3.1 为什么要进行可行性分析

    《立项建议书》主要论述“开发什么样的产品、如何开发、如何赚钱”等问题，但是并不保证上述设想一定就能成功，所以称为“建议”而非“决议”。

不同的企业对待同一份《立项建议书》的态度可能有很大的差异。国内著名的IT企业联想集团领导人柳传志曾说：“没钱赚的事我们不干；有钱赚但投不起钱的事不干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选，这样的事也不干。”可是对于某些公司而言，只要能赚钱并且不犯法，什么事情都愿意干。

    可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断《立项建议书》中的那些建议能否真的实现？成功或者失败的可能性有多大？值不值得立项？。

一般地，可行性分析的要素有：

✧市场可行性分析

✧可行性分析

✧技术可行性分析

✧成本效益分析

✧SWOT分析

《可行性分析报告》写得好不好，不能拿“厚度”来评判。《可行性分析报告》的宗旨是为决策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连鸡毛蒜皮的小事都要分析。

    谁来做可行性分析？

    一般地，立项建议人和评审者双方都要做可行性分析。无论你多么追求客观公正，人总是会在可行性分析过程中带入很多主观论断，这是正常现象。如果双方都做了可行性分析，那么很容易分清异同之处，在立项评审过程中可以把精力集中在意见分歧比较大的关键问题上。

    不少立项建议人对可行性分析比较忌讳，觉得可行性分析纯粹就是找茬，这是缺乏商业经验的表现。如果通过可行性分析就能够发现《立项建议书》中许多“不可行”的东西的话，那么就可以避免项目真正失败所造成的巨大损失。

2.3.2 市场可行性分析

首先要分析市场发展历史与发展趋势，判断本产品处于市场的什么发展阶段。可以简单地把市场划分为三个发展阶段：未成熟的市场、成熟的市场和将要消亡的市场。

对于将要消亡的市场，风华正茂的企业不能进入，而那些“饱一顿饥一顿”、“打一换一炮”的小公司可以进入。富有企业瞧不起的市场，说不准就是贫穷企业的金矿，富人和穷人各有各的活法，关键是不能走错道。

对于成熟的市场，客户的需求是明摆着的，商家都看得见，于是纷纷挤入。虽然需求风险比较低，但是竞争者多了，就会大打价格战，利润自然会下降。目前国内家电市场就是真实的写照。如果想在成熟的市场谋求一席之地，企业必须具备以下特色：

（1）有成本优势。如果你的成本比对手的低，那么别人拼不过你；

（2）细分市场的定位非常准确。细分市场对应顾客的个性化需求，谁能够充分挖掘顾客的个性化需求，谁就能在这个细分市场吃个饱。

涉足未成熟的市场要冒很大的风险，因为很难准确地估计潜在的市场有多大？自己能占多少份额？如果错误地高估了市场，那么即使你成为老大也会因需求不足而饿死。但是未成熟市场的引诱力很大，如果市场分析是对的话，一旦抢占了先机，就有可能获取巨大的市场份额和高额利润。风险和利润总是结伴而行的，想发财就要冒险。

一些拥有创新技术的中小型企业喜欢冒险探索新的市场，而许多大企业通常静观其变、规避风险。等开拓者头破血流地把市场基础打好后，大企业突然全线出击，迅速占领市场，把开拓者一举消灭。真是“螳螂捕蝉、黄雀在后”啊。

不论想进入那种类型的市场，都要尽可能准确地分析市场的总额、竞争对手所占的份额，以及本产品可能占有的份额。同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场。

2.3.3 可行性分析

从封建社会起，世界各国就有的悠久传统。如果干坏事，现代人称之为，是一定要打击的，因为对国民经济危害非常大。随着社会的发展进步，“”将逐渐被“官商合作”取代。制定良好的经济已经成为各国的重要职责。

中国目前正从“计划经济模式”向“市场经济模式”发展，尚在摸索前进。在没有完全实现“市场经济”之前，不论合理还是不合理，制定的众多对市场的影响十分巨大。众所周知，国内大部分成功的企业都有坚实的背景。甚至连外商都知道，在中国做生意必需和打交道。这是中国的国情，估计保持数十年不变。

何为？就是干预市场的堂而皇之的借口。

所以我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析将对产品造成的影响。重点分析：（1）有无“支持”或者“”；（2）有无地方（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。

如果发现有支持，那么要及时善加利用。例如各地方都制定了扶持软件企业的，如果你能享用，就无形地提高了竞争力。

如果发现有，那么想想“有无空子可钻、是否可以打擦边球”。别人因而不能做的事情，你巧妙地做了，那就是本事。例如禁止电视台做香烟的广告，但是电视台照样可以播放“一品黄山，天高云淡”这样的广告，谁说得清楚此黄山指的是什么？电信业内走边沿而成功的最有名的例子就是“小灵通”，当“小灵通”茁壮成长之后，就会向它倾斜。

如果你开发的产品既无支持，也无，而你又希望得到的支持。那么你就协同业内人士积极地和地方沟通，引导制定对行业有益的。

“世上本无路，走的人多了，就成了路”，亦是如此。如果你善于利用，你就比竞争对手多几分优势。

2.3.4 技术可行性分析

技术可行性分析至少要考虑以下几方面问题：

（1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？如果在项目开发过程中遇到难以克服的技术障碍，麻烦就大了。轻则拖延进度，重则断送项目。

（2）软件的质量如何？例如有些应用对实时性要求很高，如果软件运行慢如蜗牛，即便功能具备也毫无实用价值。有些高风险的应用对软件的可靠性要求极高（例如航空航天系统），如果软件出了差错而造成客户利益损失，那么软件开发方可要赔惨了。

（3）软件的开发效率如何？如果开发效率比较低，不仅导致成本增加，而且延长了产品上市的时间，可能会丧失市场机会。

软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。如果软件的质量不好，将会导致维护的代价很高，所以企图通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。

技术可行性分析可以简单地表述为：做得了吗？做得好吗？做得快吗？

2.3.5 成本收益分析

成本——收益分析最容易理解。收益减去成本就是利润，如果成本高于收益则表明亏损了，如果成本大大高于收益那就亏大了。企业什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。

企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱，汇总起来就是总成本。如果做的是小本生意，真的要对成本进行细算，否则入不敷出。计算成本的参考清单如下：

（1）软件开发人员与行政人员的工资；

（2）办公室的房租；

（3）办公用的家电，如桌、椅、书柜、照明电器、空调等；

（4）计算机、打印机、网络等硬件设备；

（5）电话、传真等通讯设备以及通讯费用；

（6）办公消耗，如水电费、打印复印费等；

（7）购买必需软件的费用，如买操作系统、数据库、软件开发工具等。有些老板买盗版的软件，却按市场价折算，可从美国佬那里赚一笔。

（8）做市场调查、可行性分析、需求分析的费用；

（9）公司人员培训费用，资料费；

（10）产品宣传费用。如广告费，Web站点建设费；

（11）为了讨好客户，还要充分考虑用于吃喝玩乐的费用；

（12）产品维护费；

（13）如果公司的风水不好，会有很多莫名其妙的管理费。每戳一个红艳艳的公章都要化一把钞票。

我曾经开过一家软件公司，总共只有5、6个人员开发一个软件产品，平均月工资是2000元，可是公司一年就亏损了30万元，我当时真的没有想到怎么可能亏那么多呢！后来列了一张清单仔细计算，“不算不知道，一算吓一跳”，才明白“挣钱靠汗水、花钱如流水”啊。

收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”，通常大家更加关心前者。如果是承包某个客户的项目，那么收益就写在合同中。如果是开发自己的软件产品，那么收益就是销售额。

人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的，还想着别人家里的。短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以求的事。在现实中，这等好事可不会轻易降临。

短期利益容易把握。国内软件公司经常会一窝蜂地去做信息管理系统、多媒体光盘、系统集成项目或Internet服务等等，眼前能挣什么就干什么。每当我们沉迷于短期利益而不思进取的时候，应该好好回忆童年时代那些伟大的抱负，给自己一些激励。

长远利益难以把握，风险较大。能为了长远利益不惜短期亏损的人，要么是雄心勃勃的将帅之才，要么是“纸上谈兵”、“眼高手底”的那一类庸人。在前几年IT泡沫时期，国内有不少Internet企业只投入不产出，为了成就将来的霸业，甘愿在眼前拼财力、比耐性。期望最后存活下来，和几个寡头瓜分市场。

那些为长远利益奋斗的人们，你们可得把长征的路途走完，千万别让事业在中途夭折啊。

2.3.6 SWOT分析

SWOT代表强项（Strengths）、弱项（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法。

SWOT分析方法的核心问题是：

✧我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？

✧我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？

✧市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？

✧什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？

一般地，市场和属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多大关系。而对于许多采用成熟技术的产品而言，同行企业的技术可行性分析结果大同小异。而SWOT分析则是与企业内部特征紧密相关的，实质上是核心竞争力的分析。

在很多时候，“市场、、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立项建议，此时SWOT分析举足轻重。

    我有个朋友构思了一种先进的无线掌上型设备，叫“掌上导游仪”，目标客户是高消费的旅游者。大家对“市场、、技术”方面作了可行性分析，得出比较乐观的结果。于是我联系了一位民营企业家投资这个产品，第一期投资协议已经确定下来，项目进入了筹备阶段。就在这个时候，我参加了一个项目管理培训课。在现场练习SWOT分析时，我就拿这个“掌上导游仪”作为案例，我扮演立项者，其他学员扮演评审者。短短15分钟时间，我就被评审团击垮了。尽管“市场、、技术”都是可行的，但是我没有“核心竞争力”，我能做的产品其它企业可能会做得更好，于是评审团一致否决了我的立项建议。

    尽管对其他学员而言这个SWOT分析仅仅是模拟训练，对我而言则是真实的考验。培训课刚结束，我马上打电话通知投资方和创始人暂停产品开发。不久之后大家心平气和地取消了这项投资。

    遗憾的是，软件工程书籍和CMM/CMMI中都没有论述SWOT分析方法，有些项目管理书籍也只是简单地介绍一下，所以大部分软件人员不懂得SWOT分析。我要提醒大家的是，并不是任何团队（或企业）都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。我亲身体会了SWOT分析的效力，所以极力建议同行们学会SWOT分析。

2.4 立项评审

2.4.1 角色职责

    立项建议小组把《立项建议书》、《可行性分析报告》递交给有决策权的机构领导。

机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位。一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。

应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。除了主持评审会议之外，还要负责撰写《立项评审报告》。

在评审过程中，立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容，并答复评审委员会的问题。评审会议的记录员可以任意指定。记录员记录评审会议中的一些重要问答。

立项评审委员会决议之后，机构领导作最终审批（此时机构领导具有一票否决权）。

2.4.2 如何评审

    第一步 评审准备

✧机构领导根据项目特征组织立项评审委员会，并确定一位。

✧确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、记录员、立项建议小组、旁听者等），并通知所有相关人员。

✧将《立项建议书》、《可行性分析报告》以及相关材料发给所有评委。各评委必须在举行评审会议之前阅读完毕上述材料，并及时与立项建议小组交流。

第二步 举行评审会议

✧宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间等。

✧立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容。

✧答辩。评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。

第三步 评估

✧立项建议小组退席。

✧每个评审委员会根据“立项评审检查表”（见表2-3）认真地评估该项目。

第四步 评审会议决议

✧评审委员会给出评审结论和意见。如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。

✧撰写《立项评审报告》（见表2-4）并递交给机构领导，本次评审会议结束。

立项评审报告

1. 人员组织

第五步 机构领导终审

机构领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。

评审结束之后，无论是同意立项还是不同意立项，立项建议小组应当根据立项评审委员会和机构领导的意见修正《立项建议书》。

2.5 项目筹备

    当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。

很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。

    如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不讲道义。

    很多人乐观的认为，只要立项建议被批准，项目经理被任命，那么就可以安心地开发产品了。在现实之中很少有这么顺利的事情。

    机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。

    要明白，企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。所以项目筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。

    另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现一些项目在结项之际还剩余上百万元的经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。

2.6 结项管理

2.6.1 什么是结项管理

立项管理与结项管理是前后呼应的两个过程域，使得项目管理过程“有始有终”。

项目结束有两种状况：一是正常结束，二是异常结束。前者是指项目按预定计划结束。后者原因有多种，归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大利益。例如有些项目因不适应市场而被中途淘汰，有些项目在执行过程中大大偏离了计划（如进度延误、费用超支）而被取消。

不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照结项管理规范处理。国内很多项目普遍存在“虎头蛇尾”的现象，结项管理畸变成了“走过场，吃顿饭”，这是非常有害的。

有价值的结项管理至少包括三项内容：

✧对项目的有形资产和无形资产进行清算，既要防止资产流失，又要及时地重复利用这些资产。在结项的时候，我经常看到行政人员认真地记录设备资产，财务人员分厘不差地结算经费，却几乎不见有人考察并提炼无形资产。对于软件企业而言，可以复用的软件成果（包括代码、文档）才是企业最有价值的财富，硬件设备会越用越差，但是可复用的软件成果却越用越好。

✧对项目进行综合评估。例如评估项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对企业的贡献等等。该评估报告可以作为考核项目人员业绩的重要依据。

✧总结经验教训，使整个机构受益。一些经费充足的项目在结项的时候，人们通常不会忘记进行最后一次“吃喝玩乐”，可是忘了乘着团队尚未解散的时候总结经验教训。做完一个项目，不论结果好坏，每个人都有自己的真切感受，如果把这些感受汇总起来，就能够提炼出对企业非常有益的知识财富。

2.6.2 结项管理的流程

结项管理的流程如图2-2所示，分三大步骤：“机构领导指示”、“结项申请”和“结项评审”。

综合评估

经验总结

结项评审

资产检查

结项申请

机构领导指示

图2-2 结项管理流程图

第一步 机构领导指示

✧对于异常结束的项目，机构领导应当明确指示该项目经理，确定何时结束项目。机构领导应当向员工们解释为什么要异常终止项目，否则员工们人心惶惶，不利于企业的稳定发展。

✧对于那些按照计划执行的项目，当项目开发工作接近尾声时，机构领导和项目经理应当根据机构的现状，协商确定何时结束该项目。

第二步 结项申请

✧遵照机构领导的指示，在预定的时间内，项目经理撰写《结项申请书》，并递交给机构领导。《结项申请书》的参考模板如表2-5所示。之所以要让项目经理写《结项申请书》，是因为项目经理最清楚项目的状况。

✧机构领导审阅《结项申请书》。如果该申请书的内容能够充分反映项目的真实情况，那么批准进入“结项评审”阶段。否则让项目经理继续撰写《结项申请书》，直到领导满意为止，这样可以避免项目经理潦草应付。

结项申请书

1. 项目介绍

2. 实际情况与计划对比

5. 主要资产及处理意见

第三步 结项评审

✧机构领导根据项目的特征成立结项评审小组。一般地，该小组由市场人员、技术专家、财务人员、行政管理员等组成。

✧财务人员主要清算项目的财务，行政管理员主要检查项目的设备（有形资产）。剩余的经费应当被公司回收，设备应当被重新利用。如果发现存在非法的资产流失问题，应当及时上报给机构领导，由领导处理。

✧技术专家与项目成员交流，发掘可以重复利用的成果。如果发现某些成果可以发挥更大的效用（例如申请专利），则及时向上级领导和相关人员建议。

✧结项评审小组对该项目进行综合评估，并与项目成员们共同总结经验教训，撰写《结项评审报告》（模板见表2-6）。

结项评审报告

1. 人员组织

提示：结项评审委员会检查该项目的有形资产和无形资产，并和项目经理共同商讨如何有效地利用这些资产。

2.7 小结

我第一次创业的时候根本就没有立项管理的概念，导致团队花了一年的时间开发出一个根本赚不了钱的软件产品，而我最初却美滋滋地认为挣个几百万元没有问题。

我在大型电信企业工作时，耳闻目睹了许多失败的项目，累计经济损失近亿元。以我调查分析，如果立项管理做得很好的话，至少可以识别出半数必然失败的项目，避免巨额亏损。

我自己的公司倒闭了，亏了钱，很心疼。大公司的钱浪费了，虽然用不着我心疼，但觉得挺可惜。我将来绝不会让自己的公司发生立项管理混乱的事情。

结项管理没有立项管理那么有挑战性，但它却是企业积累知识财富的重要管理环节。只要当事人在思想上不轻视结项管理，那么就能使项目善始善终。

很多软件人员认为立项管理和结项管理与自己的工作无关，不必强求学习啊，这与人的抱负有关系。本章是写给当领导的和想当领导的人看的。下载本文