心理契约补救

刘晓英1,陈春花2

(1.华南理工大学工商管理学院,广东广州　5100;

2.南京大学商学院,江苏南京　210025)

　　摘要:对于心理契约违背后的组织补救,无论是理论研究还是实证支持,国内外都极少关注。本文聚焦于心理契约补救,对补救的意义、时机、程序和原则进行了详细的阐述。

关键词:心理契约;补救;违背

中图分类号:C936　　　　　　　　　　　　　文献标识码:A

　　关于心理契约,大量文献研究的焦点是:心理契约的动态性和员工忠诚度的下滑;心理契约违背对员工工作态度、工作行为和生产效率的负面影响。而对心理契约违背后的组织补救,无论是理论研究还是实证支持都极少关注。

研究表明,心理契约违背是正常的,尤其是在那些正经历变革的组织中,但这并不昭示着组织就可以对其无动于衷。如何对违背现象进行归因,如何安抚员工的焦虑情绪,如何引导双方关系向良性方向发展,是心理契约补救的主要内容,也是组织降低由于违背而带来的负面影响的关键。

1　员工心理契约违背及其反应

竞争环境的日益恶化以及全球经济一体化进程的推进,给组织的发展带来巨大的压力。为了保持竞争优势,许多组织不得不在经营战略和运作模式上进行重大调整。内外部环境的不确定性,让组织难以履行所有对员工的承诺,从而导致心理契约违背。

主动的消极的建设性的异议忠诚

破坏性的离职玩忽职守

图1　心理契约违背后的员工行为

　　心理契约遭到违背后,员工可能产生四种行为(图1):

(1)离职。这是员工对违背发生后产生的最为激烈的反应。

(2)异议。员工主动采取行动,表达自己的不满,通过正规的反馈,修补与组织的关系。

(3)忠诚。员工在失望之余,并没有采取负面于组织的行动,而是依然保持对组织的忠诚。这里隐含的是一种悲观消极的情绪。

(4)玩忽职守。虽然仍待在组织中,员工却开始减少自己对组织的投入,如上班时间做工作之外的事甚至故意破坏组织的设备等。

研究表明,心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害,对企业来讲也是非常有害的。当组织正需要员工更灵活、更努力地工作时,许多员工却从双方良性互动的关系中撤退,对心理契约的违背做出消极的反应,如重新评价契约,减少对组织的信任,降低个人绩效,从而直接损害了组织的绩效表现。

2　心理契约补救的意义

对组织来说,完全实现员工的心理契约是一种最理想的状态,但这一点是无法做到的。双方对责任和义务的理解可能存在差异,员工心理预期可能过高,内外部环境可能存在不可控因素,诸多因素让组织无法按设想的方向前进,员工的心理契约难以完美实现。

心理契约补救为组织创造了又一个提高双方良性互动的机会。心理契约补救是一种管理过程,它首先要发现心理契约违背,分析违背的原因,然后对心理契约违背进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。心理契约补救关注的是内部效率,着眼于与员工建立长久的关系,而不是短期的交换关系。

由于心理契约违背会降低员工的工作满意度,增加员工的离职倾向,因此不管导致心理契约违背的原因是什么,组织要做的都是勇敢的承担责任,并采取措施尽量让员工满意。组织处理心理契约违背的方式成为弱化或强化员工关系的基础,补救得当,有助于员工与组织良好信任关系的建立,也会提高员工对组织的忠诚度。

3　心理契约补救的时机

心理契约补救按照补救时机不同可以分为三类:(1)被动的心理契约补救方式;(2)主动的心理契约补救方式;

(3)超前的心理契约补救方式。(图2)

2004年第6期　　　　　　　　　科技管理研究

ScienceandTechnologyManagementResearch　　　　　　　　　　2004No16

收稿日期:2004-03-28

心理契约补救时机选择不当会产生哪些不良后果?及

时的心理契约补救会给组织带来多少利益?这些问题,笔者尚没有发现实证性的研究结果。为了说明问题,本文通过一个小案例来探讨不同的心理契约补救方式及其意义。

A 是一家被并购企业内的部门副经理,由于其业绩表现突出,企业在被并购前打算将其提升为部门经理。提升计划并没有明确宣布,但A 通过企业的手册了解到业绩表现达到一定程度,且在规定的时间内能连续保持,个人的职业生涯就可以上升一个台阶。但几乎一夜之间企业被并购了!由于该部门对并购企业非常重要,并购方派出自己的干将替代了现有的部门经理。A 关于提升为部门经理的心理契约遭到违背

。

被动的心理契约补救方式可能让A 愤而离职,从而脱离组织,进而对组织的声誉造成一定的负面影响。如果A 愿意呆在组织里,且保持忠诚,组织可能无动于衷;若A 采取异议或玩忽职守的方式,组织就会被迫采取补救措施。但这种补救方式,即使员工后来得到完全和合理的补偿,员工情感上受到的伤害也是难以消除的。这会严重影响到员工以后的行为表现。

采取主动的心理契约补救的组织一旦发现员工的心理契约遭到违背,就会积极地采取补救措施。组织会主动找

A 解释原因所在,然后调任其到其他部门相同等级的岗位,

甚至为其专设一个职位。这种补救方式可以很好地缓解员工的焦虑情绪,弱化其情感中的负面反应。

而超前的心理契约补救则在公司晋升制度里就预见了组织在发生不可控力量时的解决方案。通过组织内部建设,积极引导员工向良性方面思考与组织之间的关系,

并在违背发生后,积极采取有效的补救措施。这样,A 在变故发生后不仅会主动调整自己的心理预期,而且可能会站在组织的角度思考面临的问题,从而出现互谅互让的局面。

被动和主动的心理契约补救方式所关注的是违背发生后,组织如何行动;而超前的心理契约补救方式则在违背发生前就进行未雨绸缪的建设,违背后则积极采取补救措施,从而将违背带给员工的负面情绪和行为降至最低。

4　心理契约补救的程序

411　员工期望的心理契约补救。员工心理契约遭到违背后,

会对组织有一个理想的预期(表1)。组织需要明了员工现阶段的期望,采取相应措施,才能安抚员工的情绪,引导双方的关系向良性互动发展。

表1　心理契约违背后的员工期望

员工期望组织的补救方式

明白原因组织应该与员工作充分的沟通,告诉员工违背的原因

合理补偿对员工立即进行合理补偿

善待员工

真诚对待心理契约遭到违背的员工,安抚员工的情绪

超值补偿采取其他途径,在员工认为价值较高的方面进行补偿,有时合理的补偿也可以达到这个目标恪守补救中做出的承诺

为了补救而做出的一切承诺都要兑现,防止进一步激化矛盾

412　组织进行心理契约补救的一般程序。心理契约补救是

一项全面而系统的工作。仅仅实施零星的努力,并不足以构建一个充满吸引力的组织,组织应该有意识地发展一套心理契约补救系统,

从而使整个补救工作快速而有效。(图3)

(1)公开违背的原因。如果员工认为组织不能信守承

诺是因为不可控力,他们可能会失望,但不会将其理解为

心理契约违背;反之,如果员工认为组织是在蓄意违背诺言,则易于认为心理契约已经遭到违背。因此,如果是组织难以实践而非不愿实践对员工的承诺,组织就应该大胆向员工说出原因所在。

(2)设计补救方案。随后,组织需要设计补救方案。这个过程不仅仅是组织方的事情,心理契约遭到违背的员工同时也是参与方。心理学的相关研究发现,决策的控制人要比外控者(即决策的被动接受人)更满意。由此在心理契约补救的过程中,授权员工参与补救方案的部分抉择,是一种既能保证补救工作有序进行,又能给员工以驾御或影响决策结果之感觉的有效策略。

211刘晓英等:心理契约补救

(3)方案实施。在实施补救方案的过程中,组织需要

确保与员工充分沟通,始终让员工处于知情状态。413　心理契约补救中的内部影响因素。并不是所有未实现的承诺都被理解为心理契约违背,也并不是所有的员工在感知到心理契约遭到违背后都产生敌意的行为

。这是因为一些调节因素会影响员工的行为。在整个心理契约补救的过程中,顺畅的沟通渠道、公平的组织程序和良好的企业文化可以弱化员工的负面感受,从而不仅简洁了整个补救过程而且提高了员工的违背阈值。

(1)沟通渠道。顺畅的沟通渠道可以让员工一旦感知到心理契约遭到违背,就能通过正规渠道快速把自己的情感反馈给组织。通过采取有效措施,组织就可能将员工的负面行为和情感反应降至最低。而一个沟通状况不佳的组织不仅会让员工形成不合理的心理预期,而且在违背发生后,信息的严重失真或谣言都会激化员工的负面反应。

(2)组织程序的公平性。组织程序的公平性会降低契约违背时员工的负面反应。即使发生心理契约违背,只要组织在程序上是公平的,员工也会认为自己仍然是组织里具有价值的重要成员之一。由于公平感可以调节心理契约违背发生后的员工反应,因此公平性的组织程序,无论是在员工对违背的理解并采取进一步的行为中,还是在后来的组织补救过程中都是非常重要的一个调节因素。

(3)组织文化。在不确定性和模糊性的条件下,价值观影响人们的感知。从价值观中发展而来的感知框架提供了人们解释信息的途径,用来处理在不同情景下人们与组织之间的关系。心理契约违背发生后,如何让员工积极地而不是消极地重新评估与组织间的关系,与组织倡导的组织文化有很大的关系。组织文化的软性约束可以规范人们的行为,界定员工的思维模式和行为习惯。不同文化氛围的员工会形成不同的社会认知,而认知的偏见直接关系到员工承受心理契约违背的限度。因此组织一定要有意识地培育良好的组织文化体系,一旦心理契约违背发生,组织文化可以很好的规范员工行为,从而让员工做出符合企业利益的预期。

5　心理契约补救的原则

在心理契约补救的过程中,有几个原则是应该遵循的:

(1)不管造成心理契约违背的原因在于谁,组织都应该勇敢承担起责任,帮助员工克服心理上的困难。

(2)在进行心理契约补救的过程中,应该让员工参与整个方案的设计,时刻让员工了解进展状况。

(3)组织应关心心理契约违背给员工带来的心理上的伤害。

(4)只对违背的原因进行解释是不够的,还应建立有

效的补救系统,从而增强员工对组织的信任度和忠诚度。

(5)应理性判断补偿方式及力度。对不同类型的心理契约违背,组织应采取不同的补偿方式与合理的补偿力度。

(6)组织应以预防为主,补救为辅。

6　小结

心理契约是动态的,是不断破坏再形成的。在不断的变更与修改中,员工的心理契约日益复杂起来。轻微的环境动荡就可能导致员工心理契约违背甚至破坏,这是难以避免的,组织不必为此而苦恼。问题的关键在于组织如何解释违背的发生、怎样对其进行补救。组织需要认真关注员工的心理波动,尽力实践对员工的承诺,从而实现两者之间的良性互动,共同为组织绩效的提高做出贡献。参考文献:

[1]WilliamH.Turnley,DanielC.Feldman.ADiscrepancyModelof

PsychologicalContractViolations.HumanResourceManagementRe 2

view,1999,9

(3):367～386.

[2]AnikaGakovic,LoisE.Tetrick.PsychologicalContractBreachasa

SourceofStrainforEmployees.JournalofBusinessandPsychology,2003,18

(2):235～246.

[3]JustinAselage,RobertEisenberger.PerceivedOrganizationalSupport

andPsychologicalContract:ATheoreticalIntegration.JournalofOrga 2

nizationalBehavior,2003,24

(5):491～509.

[4]WilliamH.Turnley,DanielC.Feldman.TheImpactofPsychological

ContractViolationsonExit,Voice,Loyalty,andNeglect.HumanRe 2

lations,0018-7267.1999,52

(7):5～922.

[5]DavidC.Thomas,KevinAu,ElizabethC.Ravlin.CulturalVariation

andthePsychologicalContract.JournalofOrganizationalBehavior,2003,24

(5):451～471.

[6]WilliamH.Turnley,DanielC.Feldman.PsychologicalComtraceVio

2

lationsduringCorporateRestructuring.HumanResourceManagement,1998,37(1):71～83.

[7][

芬兰]克里斯廷・格罗鲁斯.服务管理与营销.韩经纶等译.电子工业出版社,2002.

[8]陈春花主编.管理沟通.华南理工大学出版社,2001.[9][

美]迈克尔・茨威尔.创造基于能力的企业文化.王申英等译.华夏出版社,2002.

作者简介:刘晓英(1979-),女,汉族,博士研究生,研究方向为组织文化与跨文化管理、发展战略与战略管理研究;陈春花

(19-),女,汉族,教授,博士生导师,研究方向为组织文化与

跨文化管理、发展战略与战略管理研究。

(本文责编:李雪琪)

311

刘晓英等:心理契约补救下载本文