一．管理的定义:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

1.管理的载体是组织。组织是将一定的人员有系统的安排在一起，以达到某些特定的目标。

2.组织的三个共性：人、目的、结构

3.管理的基本特征：管理是一种文化现象和社会特征，管理的主体是领导者，管理的任务、职能与层次

二、管理的职能与性质

1.职能：决策/计划、组织、领导、控制

2.管理的二重性：自然性和社会性，科学性与艺术性

3、管理者的角色与职能

1.管理者角色：

  人际角色－  挂名首脑、领导者、联络者

  信息角色－－信息收受者、传播者、发言人

  决策角色－－企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者

2.管理者的技能

  技术技能

 人际技能

 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

4、基本原理（不要求）

1.系统原理：定义——系统是由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。要点——整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性

2.人本原理 

3.责任原理

4.效益原理

五、管理学中的人性假设（XY理论）

1.西方管理理论中的人性假设

经济人：社会人：自我实现人：复杂人：

2.中国传统文化中的人性假设 

人性善----孟子，“人皆有不忍之心 ”。

人性恶----荀子， “人之性恶，其善者伪也 ”。

人性既善又恶----世硕，“各有阴阳，善恶在所养焉”。

人性非善非恶----告不害，“生之谓性”，“食色，性也” 。

6、管理理论的形成与发展

（一）管理思想发展阶段：

早期管理思想阶段（18世纪以前）

管理思想的萌芽阶段（从18--19世纪末）

古典管理理论阶段（19世纪末--20世纪30年代）

行为管理理论阶段（20世纪30年代到  ？）

现代管理理论阶段（20世纪60年代至今） 

（二）主要论点 

(1)斯密的经济人观点与劳动分工论

(2) 企业所有权和管理权的关系 

(3) 欧文的人事管理 

(4)巴贝奇的作业研究与报酬制度 

(5)关于管理人员所应具备的品质

（三）古典管理理论阶段

泰罗（科学管理原理）法约尔（现代经营管理之父）马克斯·韦伯（权力3种类型：法理、传统、超凡  以理性为指导，不受个体影响）

（一）泰勒试验

泰勒，美国人，工程师，科学管理之父。

主要著作： 《科学管理原理》(1911年)

内容：科学管理理论(泰勒)

 (1) 工作定额  时间研究 工作日写时

 (2) 标准化 

 (3) 能力与工作相适应

 (4) 差别计件工资制   

 (5) 计划职能与执行职能相分离    

 (6) 职能工长制

 (7) 在管理控制上实行例外原则 

（二） 组织管理理论

1. 法约尔的组织管理理论

企业的基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理

管理的五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制

2.管理的14项原则：

分工            权力与责任

纪律            统一指挥(unity of command)

统一领导(unity of direction)       个人利益服从集体利益

报酬合理                      集权与分权

等级链与跳板                  秩序

公平                          人员稳定

首创精神(主动性)               集体精神

3.韦伯的理想的行政组织体系

权力三类型: 法理型 /  传统型 /  超凡型

4.理想组织形式的特点：以理性为指导，不受个体影响

（四）行为管理理论阶段 (早期的行为理论)

(一)霍桑试验（1924-----1932） 

1. 前期试验（1924.11----1927.4，29月） 

试验目的：测定物质工作条件与生产效率的关系。

指导思想：泰勒科学管理原理。

试验方法：对比法。

试验内容：照明度/工作周长度/工作日长度/休息时间/工资制度/休息时提供茶点咖啡等，……。共设计了13个试验，施行了9 个。

试验结果：试验组和对照组的产量都上升了。

2. 后期试验（1927末—1932） 

(1)提出假设

①改进物质条件和工作方法；

②安排工间休息和缩短工作时间，而解除或减轻了疲劳；

③工间休息可减少工作的单调性；

④实行了个人计件工资制；

⑤改变监督和控制方式，从而使工人的工作态度改善。

(2) 检验假设④—继电器装配室试验

(3) 访谈计划（1928.9----1930.5） 

(4) 接线板接线工作室试验——非正式群体印证

 ① 工人们自行产量。

 ② 对不同层次的上级持不同态度。

 ③ 成员中存在着一些小派系。

2. 梅奥及其人群关系学说

(1) 工人是“社会人”而不是“经济人”； 

(2) 企业中存在着“非正式组织” ； 

(3) 生产效率的提高主要取决于员工的工作态度和他与周围人的关系；

(4)企业应采用新型的领导方法(能力)。

七、组织文化（特征、结构、功能、形成过程：自然—认同—强化）

1组织文化的特征 

 超个体的独特性 ，相对稳定性 ，融合继承性 ，发展性

2.组织文化的结构

(1)核心层(深层)  观念文化 

(2)中间层(中介)  制度/管理/生活文化 

(3)外围层(表层)  物化文化 

3.组织文化的形成

（1）自然过程→认同过程→强化过程

     自然过程：朴素的感性的认识过程：

               如某创业者的传奇故事、理念、风格。具有创始人的烙印。

     认同过程：条理化、哲理化过程。归纳成容易上口的条文：

               如索尼是开拓者，做别人不做的事，松下七精神

     强化过程：升华、流传过程（自然、强行推广）

               如：松下员工每天第一件事是唱社歌、背诵社训。

4.组织文化的功能及障碍 

 1．功能 

 (1)整合 (2)适应(3)导向(4)激励(5)约束

 2．障碍

(1)变革的障碍 (2)多元化的障碍 (3)兼并与收购的障碍  

8、组织演变

3．决策的类型：（非）程序化

     （1）理论：古典——行为——当代决策

     （2）方法：头脑风暴

          德尔菲 特征：匿名、反馈、计量性

          波斯顿矩阵法（对策）

          量本利分析法

1.定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

对定义的理解

(1)  决策的主体是管理者

(2)  决策的本质是一个过程

(3)  决策的目的是解决问题或利用机会 

2.决策的原则——满意原则(非最优)

3.决策的依据——适量的信息(非完全信息)

4.决策的理论 

5.决策的方法 

一、定性决策方法

(一)集体决策方法

1. 头脑风暴法

2. 名义小组技术

3. 德尔菲法 

(二)有关活动方向的决策方法

1. 波士顿矩阵法 

2. 指导矩阵 

二、定量决策方法

1. 确定型决策方法—量本利分析法 

2. 风险型决策方法— 决策树法　 

3. 不确定型决策方法—经验准则

（1）集体决策方法

1. 头脑风暴法（BS法 Brain Storming）

典型的作法：一群人围桌而坐，组织者向参与者阐明问题后，成员们提出尽可能多的方案，不允许批评，随后再讨论分析。

实施四原则：

(1)  对别人的建议不作任何评价。  

(2)  多多益善。

(3) 鼓励思考，广开思路，想法越新颖/奇异越好。

(4) 允许补充和完善。

*2.名义小组技术

思路：互不讨论、思考、拟订方案（文字）、口头陈述、投票表决。

具体做法：

(1)参与者地写下他对问题的看法或方案；

(2)依次陈述自己的看法与方案； 

(3)投票表决，赞成人数多的方案为所选方案(管理者有最终决策权)。

3.德尔菲法

(1)要点：①邮寄征询意见 ②统计归纳 ③沟通反馈意见

(2)德尔菲法的特征：匿名性、反馈性、计量性。 

(3)具体做法：

A.选择专家并确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求每个专家提供可能的解决方案。

B.每一个成员匿名地、地完成第一组问卷。

C.每一组问卷的结果集中在一起编辑、并复制。

D.每个成员收到一本问卷结果的复制件

E.看过结果后，再次请成员提出他们的方案。

F.重复4、5步，至到得到大体上一致的意见。

（2）有关活动方向的决策方法

1. 波士顿矩阵法 图（1）

*2. 指导矩阵 

2、定量决策方法 

(1) 确定型决策方法— 量本利分析法 

(2) 风险型决策方法— 决策树法　 

(3) 不确定型决策方法— 经验准则  

量本利分析法 图（2）

                             图（1）波士顿矩阵法/经营单位组合分析法

盈亏平衡点上有：销售收入=总成本                 

于是有： Q0=F / (P-CV) ——{单位产品边际贡献}

         Q=(F+M )/ (P-CV)

   边际贡献率=（P-CV)/P

式中：Q0：盈亏平衡点产销量

      F：固定成本

      V：变动成本 

      CV：单位变动成本

      P：产品单价

      M：目标利润

考点：

(1) 求保本点产量

(2) 预测实现目标利润的销售量 

(3) 求利润     M=Q（P-Cv）-F 

(4) 判断企业经营的安全率     

(5) 用于定价策略中

   （边际贡献定价法或变动成本定价法）

例题：

例2：已知商品的销售价格为10元，去年的销售额为12万元，利润为2万元，固定费用为4万元，(1)求盈亏平衡点销量Q0 ；(2)今年欲使利润翻番，应销售多少商品？

分析：

去年的销售量=12(万)/10=1.2(万件)

去年的Cv =(12－4－2)(万)/1.2 (万件）=5(元)

解：(1) Q0 =40000/（10-5）=8000件

(2) Q=(40000+40000)/(10-5) =16000(件)

*补充：

. 风险型决策方法—决策树法

决策点：决策的起始点，表明决策结果；

 方案枝：由决策点引出，表明决策方案的多少；

 自然状态点：表明自然状态可以获得的机会；

 概率枝：由状态点引出，每一枝表示一种可能发生的自然状态。

★ 程序化决策与非程序化决策

例：学校排课   结构性与非结构性问题识别依据：

①每学期都要排          ①重复出现频率高

②按各学院呈报课程排    ②信息完备

③有一套固定的操作程序  ③有解决问题的方法标准

④排课者能预见结果      ④结果能预知

十、计划的重要内容：

（1）性质：（首位性）max

（2）目标管理法

1.计划工作的性质

目的性，首位性与基础性，普遍性和秩序性，效率性　

2.目标管理  MBO: Management By Objectives  

（1）. 目标管理的基本思想 ：MBO是一种管理制度和管理哲学。其吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换成各部门和各成员目标的有效方式。

       MBO的 特点：

由上级和下级共同商定具体的目标；

由总目标逐级分解形成目标体系(各部门乃至每个人的任务、责任以及应达成的分目标；

不是用目标来控制而是用其来激励(考核)下级，(将履行职责变为达到目标)。

MBO的共同要素：

 确定目标，规定期限，参与决策，绩效反馈

（2）. 目标管理的过程：

1） 制定组织的整体目标和战略

2） 在经营单位和职能部门之间分配主要的目标       

3） 单位管理者与其上级一道合作确定具体分目标

4） 在部门成员的合作下将分目标落实到人

5） 管理者与下级共同制定行动计划并达成协议  

6） 实施行动计划

7） 定期检查进展情况并有关人员反馈

8） 根据绩效实施奖惩 

（3）对目标管理的分析 ：

MBO的优点

          (1) 有助于提高管理水平

      　  (2) 有利于暴露组织机构中的缺陷

          (3) 利于调动积极性创造性和责任心

MBO的局限性

          (1) 目标确定不易

          (2) 目标管理的哲学假设过于乐观 

          (3) 费时且不灵活

十一、组织设计原理

      （1）部门化的形式：按。。划分

      （2）管理幅度：扁平+锥形

      （3）决定管理幅度大小：

               什么是权力（来源）

               授权不受责

               矩阵制 事业部门制

1.组织的部门化 

(一)部门化的基本原则

因事设职与因人设职相结合

分工与协作相结合

精简高效的原则

(二)部门化的基本形式与特征比较

1.按职能划分　

把相同或相似的活动归并在一起。基于专业化分工原则，是一种传统而基本的组织结构形式。

特点：

组织任务集中明确，上行下达

注重内部的运行效率与员工的专业素质

职能部门化的优缺点、选用范围

2.按产品或服务划分  

围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门。通常适用于大型的和多角化经营的企业。

3.按区域划分　

按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。

大型的制造企业常采用这种组织结构形式。

4.按服务对象划分

5.按流程划分

2.管理幅度：主管人员能够有效地直接指挥的下属数量。

组织规模一定时，组织的层级与管理幅度成反比。

②有两种基本的组织结构形态，即扁平式与锥型式

③ 扁平化能够降低管理人员数量，减少管理费用，还有利于信息的沟通。 

3.决定管理幅度大小：

哪些因素决定管理幅度的大小？

（1) 管理者的风格、工作能力与素质

 (2) 工作内容和性质

    主管所处的管理层次

    下属工作的相似性

    计划的完善程度

    非管理事务的多少

(3) 工作条件

助手配备/信息手段/工作地点的相近性

(4) 工作环境

另外：组织变革的速度/组织文化的凝聚力等

4. 什么是权力（来源）

权力的性质与特征

(1) 权力(Power)：可理解为影响别人行为的能力。

(2)权力的来源

法兰西与雷温将权力分为 ：

1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作 

2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作

3)合法权力(由职位而获得的权力)

4)专家权力(专长、特殊技能或知识)

5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质)

源于专长权、个人影响权和制度权。

5.授权不受责

(3) 职权与职责

1)职权

组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。

2)职权的三种形式（见图）：

直线职权、参谋职权、职能职权

3)职责  与管理职权相对应的应承担的责任。

2. 集分权

1)集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。2)分权：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。

3. 授权：上级主管授予下属一定权力的过程。

4. 制度分权：在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

制度分权与授权的区别（辨析）

1.制度分权中权力的性质、范围与程度需根据整个组织结构的要求确定；而授权中授予何种权力及控制，不仅考虑工作的要求，还要依据下属的工作能力。

2.制度分权相对稳定，授权则较灵活。

3.制度分权是一条组织工作原则，而授权则是一种工作方法(领导艺术)。

4.制度分权具有一定的必然性；授权具有较大的随机性。

6.典型的组织结构形态

(一)传统的组织结构 

1. 直线制 　　　　　2. 职能制 

3. 直线职能制    　 4. 事业部制 

(二)现代的组织结构

1. 矩阵型结构(matrix structure)

2. 动态网络型结构

3. 学习型组织

矩阵型结构特点：两套领导系统(职能/项目) 

优点

灵活、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。

缺点：

1)矩阵结构创造了双重指挥链，违背了统一指挥的原则。 

2)可能出现权力和责任分离现象。 

3)如果协调不好，不确定的结构可能带来整合的低效。

十二、组织变革类型

      （1）“风平浪静”观+另一个。。观

      （2）个体抵制  群体抵制

 1.变革过程的两种不同观点

   1. “风平浪静”观 

     “风平浪静”观 ——库尔特.卢因(Kurt Lewin)的三步骤变革过程 

变革方式主要有：

     (1) 增强驱动力，使行为脱离现有状态；

        (2) 减弱制约力；

        (3) 混合使用以上两种方法。

   2.“急流险滩”观 

     组织的外在环境是不断变化的，“风平浪静”假设中的稳定性和可预见性是不存在的，管理者需要面对各种无序状态，被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色。

    （不是每一个管理者都面临一种不断变化的无序环境，只是这样的管理者越来越多。）

2.组织变革的阻力及其管理

1.  阻力－－

个人阻力（见图1）

团体阻力 （见图2）   

2.  降低阻力的策略 

4．第十章

1.领导与管理

    1．领导与领导者 ：  领导可以定义为一种影响力。 领导者，是指能够影响他人的人。

    2．管理者 ： 管理者是指组织中从事管理活动的人员。

2.领导的作用

    领导的作用，指挥作用，协调作用，激励作用

3.理论  特征+行为+权变

4.     勒温三类型（民主参与、自由放任、独断）

      菲德  权变理论（关系取向、任务取向）

      领导生命周期理论

       路径——目标理论  （罗伯特·豪斯 提出）→激励 （ERG理论的两说法、后天需要论、成就，依附权力需要双因素理论）→沟通（三要素  解决沟通的三点 怎样倾听）

4. 勒温三类型（民主参与、自由放任、独断）

      菲德  权变理论（关系取向、任务取向）

      保罗.赫塞与肯.布兰查德   领导生命周期理论

      路径：目标理论  （罗伯特·豪斯 提出）

      激励 （ERG理论的两说法、后天需要论、成就，依附权力需要双因素理论）

 ①任务取向者在非常有利与非常不利的情境下工作得更好；

 ②关系取向的领导者在中度有利的情境中干得更好。

(5) 提高领导者有效性的途径

 ①替换领导者以适应环境 ②改变情境以适应领导者 

(6)评价：有效的领导风格需要反映情境因素。

      沟通（三要素  解决沟通的三点 怎样倾听）

领导生命周期理论

基本观点：认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上取决于下属的活动——是下属们接纳或拒绝领导者。

思考：成熟度是什么意思？

成熟度（readiness)：

个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

工作成熟度：个人的知识和技能

心理成熟度：做事的意愿和动机

成熟度四阶段

 R1:对执行某任务既力又不情愿

 R2:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务

 R3：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。

 R4：既有能力，又愿意干让他们干的工作。

路径----目标理论(Robert house)

基本观点：

1. 认为领导者的效率是以能激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。

2.领导者的主要职能是设置并指明目标、帮助寻找实现目标的途径、帮助清除障碍。

两类情境变量：

下属可控范围之外的情境

下属个人特点中的部分内容 

激励 （ERG理论的两说法、后天需要论、成就，依附权力需要双因素理论）

1需要层次理论

需要层次论的贡献：

1.心理学已经证实了人的意志行为始于需要

2.揭示了需要发展的一般规律

局限性：

1.需要层次的排列顺序缺乏科学论证

2.需要层次由低到高发展有形而上学和机械论的倾向

3.偏于人的自然需要，忽视人的社会需要

4.自我实现作为人的最高层次的需要值得商榷

2.后天需要论 

1.成就需要2.依附（友谊）需要3.权力需要

 主要论点：

(1)不同的人对这三种需要排列层次和所占比重不同。

(2)高成就需要可以通过教育和培训造就。

高成就需要者希望工作中能够提供：

1.承担的责任2.信息反馈3.适度的风险

麦克利兰认为，成就需要是可以培养的。

3.双因素理论

      (保健--激励因素理论)

主要观点：

(1)保健因素(维持因素)：外部激因，指与人们的不满情绪相关的因素。

    如薪金、管理方式、工作安全、工作条件、人际关系、、地位等。 

(2)激励因素：内部激因，指与人的满意情绪有关的因素。

        如：职业贡献：

1.告诉我们一个事实，采取某项激励措施以后，并不一定就带来满意，更不等于生产率就能够提高

2.满足各种需要所引起的激励深度和效果不一样

3.用工作对人实行内在激励

局限性：

1.调查对象缺乏代表性

2.将保健因素与激励因素绝对分开是不妥的

3.认为满意和效率的提高有必然联系，实际上不然。生涯发展、富有挑战性的工作、晋升、工作满意度、责任、成就感等。

沟通（三要素  解决沟通的三点 怎样倾听）

什么是沟通

1．沟通 (communication) ，指意义的传递与理解。

指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。

  含义：

 (1) 强调传递

 (2) 是理解的交换

 (3) 形式可多样

2.沟通的目的

(1)说明事物  (信息表达)

(2)表达情感 

  表露观感  流露感情  产生感应

(3)建立关系

   暗示情分  友善(不友善)  建立关系

(4)进行企图

   透过关系  明(暗)說  达成目标

沟通三要素： 信源+信道+接收器=沟通过程

 (1)编码: 发送者对信息的加工，让接收者明白且符合适当的媒介。

 (2)译码: 接收者对信息的破译、理解。

 (3)反馈: 确定沟通的有效程度并消除曲解，如双向沟通。

 (4)干扰因素。

有效的组织沟通

1合理的沟通渠道

2多样化的沟通方式

会议、文件、汇报、个别交流、布告、意见箱、投诉站、领导接见日、讲座、郊游、联谊会、聚餐、仪式等

3管理者沟通的基本观念

 1.）避免以职务、身份、地位为基础进行沟通，着重于共享。

 2.）沟通不是辩论赛，无须斗智斗勇

 3.）站在他人角度思考。

沟通的核心技能：有效地表达，积极地倾听，适当发问，回顾确认下载本文