一、执行力误区的识别

很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？

（一）企业职工执行角色分类

企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。

各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，但是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是一种误区。一个企业在执行过程当中，经营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些都要掌握调度好。

企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做还是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但并不好。由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又看着办，从而出现另外一个误区。

（二）做与不做→何者问题大

做跟不做哪一种问题比较大？

{案例} …

某企业老总突然决定在某天中午召开一次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。

领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么都不做到最后是正确的，这到底是好事还是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的一种悖论，因此才会有很多员工说“上有，下有对策”。

只有上层的稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的不稳定，不做反而是对。所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就可以混得很好。

（三）高层——要什么？

高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这都是执行力的误区。

（四）中层——如何要？

同样，中层要理解高层的需要，就要掌握可行的策略，懂得“要”的技巧。

（五）基层——行动

对于基层，行动则是其唯一标尺，如何行动也需要掌握科学的方法，从而避免出现执行力误区。

二、各种执行力误区的避免原则

各种执行力误区应该怎么避免，可以用四个字进行概括，即“知、能、愿、行”。

（图1-1 执行力误区的避免原则）

◆  知就是告知，告诉员工该怎么去执行，告知轻重缓急，告知注意事项等等。

◆  能就是技能和效能，告诉员工要怎么做，要让员工掌握技能，才能产生并提升效能。

◆  愿就是内心对自我的定位，或对企业未来愿景。

如果员工内心也不明白工作会什么结果，只是模模糊糊得做，最终只会给企业带来麻烦。主管要对事情进行部署，要在员工取得成就的时候对员工进行鼓励，也要在员工出现失误的时候对其进行聊天、鞭策。

◆  行就是行为规范，俗话说“国有国法，家有家规”，企业也有企业的流程和规范，而且要定义清楚，要“立法在前，执法在后”，真正实现制度化管理。

三、各种执行力误区的策略技巧

（一）自以为是

“自以为是”是一个贬义词，但如果换个角度，中层干部的“自以为是”是有科学依据的“是”，是有目标、有原则、有观念的“是”，这也是好事。在现实中，很多员工自身本没有目标、没有原则、没有观念，却又喜欢“自以为是”，这是所有管理者所不能容忍的，这样的员工也千万不能用。

（二）做与不做

一个主管的决策出现错误，中层干部就要先做，然后在差不多的时候汇报给主管，主管一看的确错了，一定就会改。但是，如果在决策出来后不做，则是中层干部的错，因为主管永远不知道他的错。企业的管理也是一种艺术，做与不做之间并不是简单的对错，要根据情况进行区分，而且要考虑诸多因素，合理的掌握原则。

（三）主动与被动

必须要根据上层的安排来主动，只有上层领导认可的计划才应该主动去做。因为很多主动的事情可能会做错事情，例如饮水机的没水了，要不要主动打电话让纯净水公司送水？可能有员工早就打电话让送水了，这样就会出现重复送水，也可能没有人关心，导致大家都口渴，对于这样的事情如何去执行，就需要进行询问，尊重决策层的决策，养成良好习惯，在主动与被动之间寻求艺术的解决办法。

第二讲 企业生存新挑战与执行力之关联性

一、执行力对企业发展的重要作用

（一）时机

如果宏观环境对企业有利，企业就可以很快速的发展。但这种发展得益于外部环境，而非是企业自身的执行力大小。当宏观环境变得对企业有所不利时，企业就得依靠自身的执行力来实现发展。

企业发展的过程可以用烤肉来形容，刚开始点火的时候，煽火就非常重要，当火势适中时，就要保持这种火势来及时烤肉，如果火势太大，则要拿水喷火，拿水喷火的目的就是为了不让太大的火势造成外焦内生，这就是掌控平衡的过程。

因此，当国家采用对经济进行干预的时候，这种外部力量势必对企业造成巨大影响。这时候，企业竞争就必须依靠自身的产品品质、依靠企业的运作、依靠主管的能力来实现企业的生存。

（二）定位

{案例} …

某人以前是五星级酒店的员工，后来他去一家三星级酒店应聘，工作之后他一直沿用自己在五星级酒店的服务流程，用五星级的定位来服务顾客，这样做会出现什么问题？

在三星级酒店使用五星级的服务，一定会让顾客感到满意，能提高酒店的声誉，但这样做也会提高酒店的成本，甚至如果顾客享受了这位员工提供的五星级服务，当他下次再来酒店时，别人提供的服务不如这位员工的五星级服务，一定会产生抱怨。

质量是一切的根本开始，质量也会因为企业的不断的发展而变化。当企业刚开始起步的时候，要求可能会低一些，然后慢慢提高。身为管理者，要执行一件事情，必须要对质量有所定义，有了清楚地定义，才可以让所有的工作都使用统一的标准，由此就可避免上述案例中出现的问题，同样，也就可以杜绝和避免服务不到位的问题。

（三）决策

决策就是要清楚的下达命令，不能模棱两可。最常见的表述方式“到时候再说吧”，这就是模棱两可的决策，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。很多企业都有奖金分红制度，到年底时就痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么一搞，公司就没有向心力了。所以必须要有战略性的决策来导向，通过理性的思考而发布权威的命令，以此指导行动。

（四）执行

执行力不到位，对于一个企业来说，意味着什么？赢在执行，一个好的决策需要有人去很好地执行，世界上没有办不成的事，只有办不成事的人。选正确的人做正确的事并把事做好，就是执行的意义所在。

（图2-1执行力对企业发展的重要作用）

二、执行力对中层主管的重要性 

每一个企业的环境定位如果不够清楚，再好的主管都怕在这时承上启下，因为承上没用，也就无法启下了。定位是什么？一个企业的员工很早就来，很晚才走，不眠不休、努力加班，毫无绩效，这样好不好？不好，因为效率低。如果效率很高，执行下去真的结果很好，这样好不好？也不太好，理由是让员工这样过度的劳累。对于人的使用，不能因为其能力强、速度快而给予其被别人更多的工作量，虽然这些工作量也可以和工资薪酬挂钩，过度的使用会导致员工职业生命的萎缩，因此，过度的使用人力资源也是一种错误。

{案例} …

某人在企业工作，本职工作也非常顺利，但他却办理了离职手续，别人问及原因，他说：“我打字速度比较快，所以每一次公司给我的工作，我可以很快完成。但我隔壁的一位女同志打字很慢，每次工作都要干到下班后再加班，主管领导只看到这位女同志一直在工作，于是考绩的时候她比我好，主管领导不会看结果，他只会看什么样子而做出评价，这就是我离职的原因。”

和案例类似，很多的企业主管对于功劳和苦劳没有完全区分清楚，于是就不能把握这其中的平衡点，价值观出现问题，定位发生错误，导致不良结果出现。

企业中层在企业内部起到承上启下的作用。承上，中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等，并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化，使部门中的每一个员工都能了解自己的目标和方向，让战略目标真正和每一个人关联，使执行体系具备可操作性。启下，中层需要利用管理技能，保障每一个执行细节落实到位，最终实现一个个的子目标，也就是实现价值。

（图2-2执行力对中层主管的重要性）

企业中层承上启下的特点，决定了他在执行体系里特有的地位。任何中间环节如果不能增值或者分担压力，就都是多余的。一个组织的中层如果不能做到承上启下，企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。

三、沟通有效性

在团队或是部门里面，沟通是正常的，但是沟通本质是建立在异常上的。如果一个部门需要很多的沟通，那代表它不太正常。

图2-3中上面的四个蓝色箭头是指思维要一致、流程要一致、想法要一致、定位要一致。

沟通：理念之间的交流，公司有标准，部门也有标准。

协调：比如，时代在改变，以前的时代是老年人教育年轻人，但是现在年轻人的知识量已经远远超过了老年人。对于企业创意、企业发展设想方面，主管要经的起年轻人奇怪的想法，可以选择接受也可以拒绝。

沟通与协调的区别在于沟通是希望对方予以配合，而协调是指在决策时某个百分比会应用对方的提议，两者定义不一样。现在企业中常见的问题是，主管总在启动沟通，但是不太去协调，所以在执行的时候，会出现部下不接受或者认为是不对的。主管在执行过程中随时代的改变，要不断的调整思路，公司才能得到发展。

（图2-3 沟通与协调）

第三讲  企业执行力系统思维的建立（上）

一、提高执行者的素质

提高执行者的素质，执行者必须要考虑“知、行、果”，即知道执行的方法方案，知道行为准则，能预知结果。

根据“知、行、果”三者的重要性，常见的排列方式：

→ 知→行→果

→ 行→果→知

→ 果→知→行

身为主管常犯的错误是，让部署去执行事情的时候，自己都不清楚做这事情的意义、原因和结果。

案例…

某经理让秘书通知各部门主管中午到会议室开会，并叫上便当，中餐汇报。但是秘书并不知道开会内容，不知道其重要性。但其实是因为有外宾过来，想了解公司情况，要谈合作，因为比较忙，所以让各部门主管中午来开会。但秘书在不知情的情况下，通知的时候就会说成是例行性会议。所以到了开会时间的时候，各主管才姗姗来迟。

如果经理事先把开会内容，严重性，所要达到的结果告之清楚，再让秘书去执行，就不会出现上面案例中的情形。

中国有句古话“不经一事，不长一智”，很多事情可以这样是因为事先并不知道它是什么内容。如果事先清楚事情过程和结果，就不会出现执行错误。管理上要节省成本，就要让员工“先长一智，再经一事”。

二、加强执行管理者的管理力

（图3-1 PDCA的执行介入）

质量管理活动的四个方面：P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。

对PDCA介入多深，决定了管理手段的高低。一件任务要派工下去，中层领导自己有没有弄清楚，质量要多高？状况要什么样？要请哪些记者？花钱到什么程度？在现场要布置什么档次？产品规格在哪里？等等，如果中层领导自己的脑海里没有图像，就一定会出现问题。只有中层领导明确的思考，计划好介入度，执行介入，才能掌控根源。

三、塑造竞争对手无法模拟的高效执行力

(图3-4 塑造竞争对手无法模拟的高效执行力)

案例 …

很多女孩子都规划了自己心仪的未来前景：结婚之后，老公很有成就，而且每天还回来跟自己一起吃晚饭，老公也是一个好爸爸，只要节日一到的时候，该送花送花，该写卡片写卡片，平时花很多时间陪自己，让自己有足够的零用钱，婆婆应该是很明理，然后家里的狗也很乖……，如果用这样一个美好的景象来做结婚择偶标准，则这个女孩一定会非常失望的发现自己找不到如意郎君。

企业是一个变局，企业的执行是一个验证科学，企业必然有其在社会当中的层次定位。质量是一切的根本开始，质量也会因为企业的不断的发展而变化，当企业刚开始起步的时候，要求可能会低一些，然后慢慢提高。身为管理者，要执行一件事情，必须要对质量有所定义，有了清楚地定义，才可以让所有的工作都使用统一的标准。 

管理者要让员工要养成习惯，接受企业部门所发出的指令，有问题可以与主管不断的研讨，然后去执行，而执行的过程中需要人的控制。这就是执行力的基本流程。

主管要学会承上启下的方法，了解上级所有一切的困难、方案、思维；然后加以思考细化；基础的员工需要照顾、执行、启动。所以身为主管要提高自身的素质，不要出现上不着天，下不着地的情况。与上级要多沟通、多接受，对下级要多启动，多互动。学会运用管理工具，做好计划，执行得当。

第四讲 企业执行力系统思维的建立（下）

一、人性化的管理

（图4-1对执行力进行有效监督）

说到管理，不外乎是指PDCA。人性化管理是指如何利用PDCA让人去执行。过去人性化被定义成是一种对人的尊重和敬重，适当的授权以及给人空间。而现在人性化又被定义为是从人的本质，人的特性延伸到管理的层面。

人性大致可以分为积极向上，冲劲满怀和好逸恶劳两种，而大部分人是偏向后者的。对人性和本质要尊重，但是也要考虑到质是何种程度。管理者要做到赏罚分明，做的好要尊重，要奖励；做的不好，要批评教育。

对基础员工，刚入门的时候要对其能力定位低点，当他在工作中慢慢有所成就时，再根据其特长进行工作职责上的分配。而不应该在开始就定位太高，给予难度过高的工作，造成差错，不仅会影响员工的积极性，也会影响管理者对其工作表现的鉴定。对新进员工定位清楚，严格要求，才能够有效的避免频繁的离职，减少用工成本。

对于主管级别，不管是从基础慢慢上升至主管，还是在外面已经相当有管理经验的。要在一开始对其能力定位高些，给予空间，让其能力能够在工作中表现出来。在初期就应该鉴定是否具有主管的能力，否则会出现授权过度或者授权不足的现象，导致目标不能达成。

二、作为中层管理者的职责认识

身为中层管理者最无奈的是当承接上级下的命令后，由于下层员工能力水平的不均，导致无法合理分配，忙的人太忙，闲的人太闲。作为主管要去思考管理和执行的方法，管理包括两个方面，管事和管人。在各部门里面，事情目标是不会改变的，计划基本上也是不会改变，但是人是可以改变的。

在管理的时候，开始要明确部门主要负责的工作内容，包括知道项目名称，质量定义程度，操作流程和规范。然后才确定由谁去做。先让人认清工作内容，然后判断是否能做到，最后考量这些人能不能主动去做。所以，管理者必须要考虑“知、能、愿、行”， “知、能、愿”是对人的操作，行是对事的操作，先把事情规划好，再具体安排到个人去做。

三、树立学习意识，完善自我

作为主管要去思考如何让每一个员工有优质，如何让团队有优质。下图为学习型人才的发展之路：

（图4-2 学习型人才的发展之路）

改善是以善为主，首先要明白什么是好的标准，然后进行改进不完善的部分。比如，三星级酒店不一定要升级四星级，要根据该区域消费者的状态，不然会出现当价格变高后，顾客会觉得级别高了，消费也会变高，导致生意变淡。所以在进行市场规划时，一定要经过市场调研，一切以顾客的满意度为主。

部门的管理理念，要从优质的好，来修正不完整的部分，让质量不断的拔高。要让部门的目标能够达到结果，平时对员工的要求，对员工执行的质量结果要清楚。否则再好的目标，再简单的结果都会因为执行不善，执行不利，一个简单的目标连成功的机会都没有。基础的执行的方案不能落实，导致企业被搞垮。

完善思维要考虑到很多问题，在国际上有很多服务先进的国家，已经做到相当高程度的执行。而我们应该要跟上国际脚步，学习好的方法，在执行中要不断的去完善定义，修改定义。

第五节 企业效能执行力的核心流程构建

一、有效地了解公司的企业文化、战略方向

每个人的思维与习惯行为之间都有因果关系，关系什么，则思维就会去想什么，习惯怎样，则结果也会有所偏重。因此，作为中层领导，要有效地了解公司的企业文化、战略方向，才能做出与公司需求相一致的行为。

（图5-1思维与习惯行为的相互作用）

行为和习惯的目的是结果，企业里面都有行为规范，规范制定下来后会招致员工报怨没人性，而没有规范会导致员工工作散漫。有无制度都会产生结果，有制度会成为好习惯，但是无制度更容易养成习惯。

案例…

中秋节要吃月饼，端午节要吃粽子。这些习俗，法律里面并没有规定，有些习惯是被自然而然过来的，有些习惯是被人为操作的。

情人节要送巧克力法律里面也没有规定，这个习俗是巧克力老板设计出来的，包括后面出现的白色情人节，情人节双方互赠，而且节日当天价格也很高。这就是被人为操纵的。

过年期间，北方人吃饺子，南方人吃汤圆。

要让团队变成优质的结果，就要学习巧克力的老板，明明没有市场，也要制造出市场。以商业的角度看，人每天的每一个行为都是被操纵的。团队的主管也常常在操纵着团队，为了达成目标要让员工养成好的习惯。在操作过程中要先定义行为，再定义结果，最后定义习惯和思维，最后才能得到好的结果。

二、善于与员工沟通，意见的总结与反馈

（图5-2结果及相关因素之间的关系）

要好的结果，需要“教、辅、宣、控”。从宣导开始，也可和教导同时开始。

宣导是指不断的讲，讲到记住为止。比如：父母教导子女，教导到小孩都记住为止，以致于后面一开口，小孩就知道要讲什么了。宣导是观念的沟通，沟通好了才能执行到位。

教导是指让他知道怎么做。规范和法令制定下来后，要通过宣导让大家知道。考到驾照的人不等于会开车，只是宣导完毕而已，教导还不够充分，还不会开车。但是基础认定已经有了，接下来也就只需要经常练习就可以了。

辅导是指做不好要管教，要沟通。宣导观念，教导行为，辅导入位，最后是控制。

控管也叫督导，不管心情如何都要做事情。然而现在很多企业出现宣导不够，教导不精，辅导不落实，控管不用力，最后目标结果出不来。所以管理者要思考如何把四个方面做到位，要落实执行才能有好的结果。

三、员工工作特点整体把握

作为中层干部，要能够把握员工工作特点，根据每个员工的不同特点实施不同的用人策略，这可以归纳为三个要点：

◆  用对人：主要考察两方面，能力够不够和意愿够不够。

要把握好“召、训、用、留”，在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人则成功了一半。现在很多家族企业，不管人对不对，只要是有血缘的都担任着公司里面的职位，不管人是不是真的适合。用的人不对，结果会很麻烦。

◆  做对事：主要是指两件事情，质够不够和量够不够。主管在执行过程中要考虑把质和量的关系加成比，把它做完整。

◆  做对的事: 根据市场需求情况、上级主管规定来决定所有要做事情的方向。

第六节 高效能部门目标执行的职责分工

一、工作任务的了解

执行力对于一个机构来说是决定其事业能否成功的关键，正确有效的执行力是完成工作任务的前提和保障。而执行力源于对工作任务的了解，因此，一定要注意统筹协调好以下关系：

→ 行政→项目→异常

→ 惯性→系统→协作

行政要惯性化，项目要系统化，异常要协作化。

在整个工作监督过程中要思考的问题：

→说：让大家知道控制的内容是什么，要怎么控制。

→文：明文规定，完成事情的时间要规定好。不能靠讲和感觉，那样会不准。

→表：表格、表单、列表。事情控制的周期，要记录在表单里面。

→记：每个月做好的要表扬，不好的要检讨。记录结果，以免和目标有差入。

二、持续改善与紧密追踪的控制执行技巧

持续改善与紧密追踪的控制执行技巧就要牢记：

→ 系统=品质

→ 持续=效能

→ 坚持=结果

当部门系统化做不到位，造成品质有参差，即使有做，也不能达到。对的理念，对的方法，会遭到某一些人的反弹，但不够坚持，不够持续的做，最后也不会有结果。

三、系统思想的树立理念

→ 管理是什么？

→ 人与事如何管？

管理包括管事和管人。管人的原则是：做对的要鼓励，做错的要分类别处理。人的四种类型及其四种操作模式：

→先知先觉，操作模式是一点就通；

→后知后觉，操作模式是私下沟通；

→不知不觉，操作模式是公开责骂；

→麻木不仁，操作模式是请他走人。

四、做好系统工作安排，提供执行力

执行力就等于有能有力有权责，执行力就等于有章有法有控制，执行力就等于有意有愿有欲望。一种完美的执行能力，即对待工作，千万别找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。结合到中层管理人员，就要解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动。

做好系统工作安排，处理好以下关系：

→ 主与辅的配合：要做好主要工作者与辅助工作者的安排。

→ 职务代理人设计：每一项的工作任务都有主要工作者和职务代理人。

→ 变→不变→善变：变不一定对，不变不一定错，要懂得善变的道理，要掌握到好的变。平时要掌握好的思维，要让员工信任。

五、完成目标应做事情

（图6-1做好系统工作安排）

→需求：目标要完成，目标制定的原因？为什么目标这样定？了解上级主管的需求，也要了解员工真正的需求。

→信任：从工作、生活中的点滴事情积累信任，要树立榜样。

→愉快：上下尊重，掌握朋友的度，让生活愉快。

→问题：有问题要解决，作为主管要有解决问题的意愿和标准。

中层干部承上启下达成目标，对上面只有建议权，对下面要下决策，不要争议。身为主管不是一天成的，是必须有一个品质的意识不断的执行到最后，才能做的更好。下载本文