2015年3月，我们作为系统集成项目的总包商承接了某省环境保护厅委托的电子政务综合办公门户建设项目。我作为该项目的项目经理负责该项目的全程管理工作。整个项目总投资700多万，建设工期为7个月。该省环境保护厅力图通过综合办公门户项目的建设，打破“数据孤岛”，拆除“应用烟囱”，整合信息资源，集成业务系统，实现数据共享，进而形成省、市、县三级统一的综合办公门户。
本文以电子政务综合办公门户项目为例，结合作者实践，探讨了在项目整体管理中遇到的问题和解决方法。由于本项目涉及功能模块较多，项目关系人众多，做好沟通管理就显得尤为重要，所以本文从项目章程制定，制定范围说明书（初步），制定项目管理计划，指导和管理项目执行，监督和控制项目，整体变更控制、项目收尾方面进行阐述。最后，针对项目整体管理中存在的不足，提出了今后的改进思路。
长期以来，某省环境保护厅在各项工作中积累了大量的信息资源。但是，系统大部分采用分散建设方式，导致信息资源分散、共享应用不足，形成一个个“数据孤岛”；同时应用系统技术架构多样，不同历史时期建设的各类业务应用系统缺乏统一集成与整合，系统用户及授权的分散管理导致系统间一站式访问困难，形成一个个“应用烟囱”；分散建设从总体上降低了资源的可用性，了资源效益的发挥，阻碍了某省环境保护厅信息化的发展。
该项目硬件、网络部分依托环保云平台。主要功能有公文管理、信息管理、行政管理、沟通通讯、人事财务、工作管理、个人事务、党建廉政共类37小项的模块建设，集成行政审批、污染源自动监控、环境质量自动监控、监察执法等17个业务系统和业务数据。项目前端展现使用Struts2.0技术，控制层使用Spring技术，持久层使用hibernate技术，数据的集成接口使用WebServic、XML技术，通过单点登录技术实现多业务系统的集成。
由于前期项目招标过程我也是主要的参与人之一，对项目情况比较了解，公司领导发布项目章程，我有幸得到领导和客户的信任，成为该项目的项目经理，全面负责整个项目的管理工作。为了按照既定的进度，成本和质量完成项目目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊的完成了该项目。具体来讲，我是按照以下基本的管理过程进行风险管理的。
龙尾
经过我们团队的不懈努力，本项目终于在2015年10月，通过了业主方组织的验收。目前系统运行状态良好，获得了客户和本公司领导的一致好评。总结整个项目的实施，本项目的成功得益于我成功的风险管理。当然，我们的风险管理工作也有不足之处。例如，在项目实施阶段，有位同事突然由于家庭缘故离职，我迅速采用了AB角色进行了替换，减小了对项目带来的风险。在进行项目总结时，这些问题都作为经验教训写入到项目总结报告，纳入公司的项目管理知识库，更新了公司组织过程资产。我也真诚希望，在公司未来的项目实施中，不会出现类似的失误，从而实现项目管理过程的持续改进。
大项目的特征
××项目，具有以下几个特征：①项目周期长（在本项目早期，我公司向建设方提供了项目建设规划的整体思路，并提交了项目建议书的初稿）；②项目规模较大，目标构成较复杂；③项目干系人构成复杂，不仅包括项目内部所形成的项目管理体系，还包括合作方（如专业性较强的计算机机房工程子项目的分包公司等）；④高级项目经理面临更多“间接管理”的挑战，日常职责更集中于管理职责；⑤费用多、综合性强等。
范围管理
一、制定范围计划
作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做好计划。好的计划，是成功实施项目的基础。有些人为做项目范围计划花费了太多时间，不如把它们用于执行工作，项目将会更快更好地完成，我认为这是一个错误的想法，通过省略范围计划制定，虽然能短暂时间内节省一定的时间，但在长期来看，常常会因缺乏管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延，以致无法完成项目。
因此，在该项目中，我非常重视范围计划的制定，在正式做计划之前，我先查找了公司组织过程资产，结合企业环境因素，项目章程，同时找出信息系统管理中制定项目范围管理的模板，结合以往类似项目的经验，制定了一份项目管理计划。然后召集项目组全体成员，对项目管理计划进行初步的讨论修改。在全体参与下，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及确认、控制。
二、制定范围说明
范围说明书也就是范围定义，从这个意义上讲就是项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。恰当的范围定义对项目的成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就会频繁的出现，很可能会造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不良后果。结合该项目，我们的范围说明书主要包含以下内容：
（1）项目目的。目的是打破孤岛，拆除烟囱，整合数据资源，集成业务系统，形成省、市、县三级统一的综合办公门户。
（2）产品范围描述。对综合办公系统的包含的模块37个功能，以及集成的17个业务系统，进行功能、性能、操作等方面进行表述，随着项目的进展，范围描述会逐步细化。
（3）项目的可交付物。综合办公平台的可交付物为统一的门户，公文管理、信息管理、财务管理、报账管理，合同管理、档案管理，党建廉政管理人员绩效和工资等模块的实施和维护。
（4）项目的边界。定义了该项目的设计，实施，维护为本项目要完成的事项，代用户录入数据，新建表单等内容不属于项目的范围。
（5）项目的验收条件。明确了该项目的界面符合主流的div+css技术，整体框架使用SOA框架进行开发，功能模块要符合合同中规定要求进行。
（6）项目的约束条件。 例如：项目的时间要求，进度要求等等。
三、作工作分解结构
WBS的建立对项目来说意义非常重大，他使得原来看起来非常笼统、相对模糊的项目，逐步完成项目落地，使得项目有据可依，使得项目团队的目标更加明确了。如果没有完善的WBS，变更就会不断的出现，很可能也会造成返工、项目延期、降低团队士气等一系列不利后果。制定一个好的WBS的思想是逐步深入，先将项目成功框架确定下来，按照子模块功能将项目进行分解，然后每层下面再把工作分解。针对本项目，我按照如下步骤制定出WBS：
（1）识别该项目的交付物和相关工作。
（2）对WBS的结构进行组织。根据识别出的交付物分解模块。每个模块要完成的功能再进行分解。
（3）对WBS进行分解。将功能模块分解成工作包，也就是分解成为可测量，可控制的工作，一般分解为一个人80小时能完成的工作。
（4）对WBS中各级工作分配标识符。
（5）对当前分解的WBS进行检验，确认工作分解的程度是必要和充分的，体现在检查工作包分解的对不对。
四、范围确认
范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物。项目范围确认是很困难的事情，范围确认始终贯穿项目始终。客户总是认为什么都没有看到，怎么能进行确认呢？出现客户范围确认不配合的情况。而我们希望客户尽快确认，以便开展下面的工作。我们通过和客户进行很好的沟通，尤其是和客户方项目经理多沟通，告诉他们虽然项目范围确认是正式的，但并不意味这项目的范围就一成不变，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是将来更改范围，都会引起项目的时间，进度和资源的变化。 例如，在实际工作做，我们每次希望得到甲方的确认以便尽快开展下一项工作，为了防止客户认为自己什么也没有看到这种情况，在 WBS确定后，我建立了多个里程碑，每一个里程碑都是重要的节点，我邀请项目干系人参加阶段评审会，重点对客户一线操作人员进行沟通和讲解，详细介绍系统的设计原理，让他们站在使用角度思考问题然后向甲方业务部门作出需求讲解。这样既有益于专业人员之间的沟通，也有益于客户业务部门对系统范围的认可和信任，虽然变更不可避免，但是，只要按照变更流程走，且审批通过，都可以进行变更，这样就消除了客户的顾虑，便于快速，高效地完成项目确认。
五、控制范围
控制范围就是监督项目的范围状态，管理范围基础变更的过程。因此在项目中，我定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照范围基础，找出范围偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围蔓延以及镀金。 例如，在一次状态审查会上，我发现项目的功能模块中，系统管理以及库存管理模块多了登录日志以及盘库两块功能，我查了一下系统变更日志，未找到有类似的变更记录，于是我参照责任分配矩阵，分别找到这两个模块开发的负责人询问原因， A成员告诉我，他增加登录日志这个功能，是因为客户在一次电话中，向他提过希望在系统管理模块中加一个登录日志的功能， B成员则是因为在开发库存管理模块时，发现整个库存管理没有库存盘点的功能，他认为做库存管理，肯定需要用到盘点功能，而且这是个亮点，所以他私自增加了这一功能。针对这两种情况，我首先向这两名成员强调了范围基准以及变更流程的重要性；其次，针对这两项多出来的功能，我要求相关人员提交正式的变更申请，走正常的变更控制流程。 从事项目管理工作的我深知，项目范围不是一经定义，就一成不变的，项目干系人出于项目利益以及各种情况考虑，总会有一些需求变更，管理这些变更，需要在项目规划时，就制定好变更控制流程以及成立一个专门的需求变更控制委员会（ CCB）。因此，我和我的团队在项目早期就制定了一套标准的变更流程：①提交变更申请；②评估变更；③报 CCB审批；④实施变更并调整基准；⑤将变更信息通知相关干系人；⑥对变更的结果进行追踪与审核。有了这些流程以及 CCB的控制，项目的需求变更得以良性发展，变更带来更多的是项目利益以及效率的提升。
质量管理
一、制定质量管理计划
作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做好计划。好的计划，是成功实施项目的基础。有些人为做项目范围计划花费了太多时间，不如把它们用于执行工作，项目将会更快更好地完成，我认为这是一个错误的想法，通过省略范围计划制定，虽然能短暂时间内节省一定的时间，但在长期来看，常常会因缺乏管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延，以致无法完成项目。
因此，项目质量管理计划制定是一项非常重要的工作.项目质量管理计划主要包含，建立该项目的实施标准，建立质量保证过程中实施的方法，策略，步骤。例如：在项目管理计划中包含，数据库设计中药遵循我们环境管理部门的数据设计规范，数据库表的命名必须是T_表明来标识，在安全方面，必须按遵循信息系统安全管理规范，要求在信息系统中，用做sql语句的过滤，不能出现sql注入这种安全问题。
我结合项目章程，项目范围说明，项目管理计划，企业环境因素，组织过程资产，使用相关的方法和工具，例如成本效益分析模型，形成了一份初步的项目质量管理计划。然后我召集项目组全体员工积极讨论，认真研究，最终在全体员工的参与下形成了一份项目质量管理计划。最后，我通过和公司高层，甲方的项目经理，技术代表，监理召开了质量管理计划评审会，通过评审会让甲方，监理对质量的计划内容，有了更深入的了解。
二、质量保证
质量保证是项目质量管理过程非常重要的环节，质量保证过程贯穿项目的整个生命周期，质量保证项目质量管理计划的具体实施，是满足项目干系人了解整个项目的期望。如果质量保证过程做的不好，可能导致由于项目干系人对项目的质量不放心，对部分阶段不给确认，浪费项目时间，造成工期延长，降低团队士气等一系列不良后果，所以一定要做好项目质量保证。同时由于该项目是该省环保信息化的标杆项目，公司领导层也非常重视，公司领导专门成立了项目质量管理小组，分配了该项目的质量管理员（QA），并且授予了的权限，总体负责项目的质量，QA管理每周制定一份QA周报，主要包含项目在实施过程中，本周项目项目执行状况，上周质量保证执行情况，质量保证执行过程中存在的问题，QA质量评审报告，保证该项目按照既定的目标完成。同时为了保证项目的正常交付，我们建立了项目变更委员会，确保整个项目变更的正常运行。
通过以上步骤的实施，保证了项目质量，从而提高了项目管理的效率。
三 质量控制
质量控制是项目质量管理过程中非常关键的环节，质量控制是针对项目在一定阶段的成果进行审查和验收。所以一定要做好项目的质量控制。如果质量控制出现问题，可能会导致项目由于质量问题而返工，延长工期，降低整个团队的士气，甚至导致项目失败。
因此我作为项目经理，深深知道质量控制的重要性，所以我在项目的重要节点或者里程碑阶段都会召开一次项目质量评审会，针对系统中出现的质量问题进行纠正。在一次项目质量评审会上，测试人员说，在项目测试过程中发现了两个在功能，而在需求分析书中却没有该功能。我首先查找了项目的变更记录问题以及项目的配置管理，但是都没有找到相关的项目变更说明，于是我查找了项目人力资源责任分配矩阵表，找到了负责这两项功能模块的组长小王和小李。小王说该功能是一个客户打电话给他时，让他增加该功能节点的短信提醒功能，由于要求的比较急，就直接进行了更改；二小李认为登录模块是一个非常重要的模块，是多个系统的重要入口，从技术角度来讲，应该增加该模块的日志记录功能，方便日后的维护。找到变更问题的来院后，我首先和小王以及小李进行了深入的交流并说明了变更控制的重要性；其次我通过分析，觉得这两项功能沟非常有必要，于是我提出了书面的变更申请，并经过和项目组其他人员的讨论，认为可以变更，变交申请提交给项目变更控制委员会，委员会经过确认后，决定实施该变更，项目组各位成员于是实施了更变更，同时将相关的变更信息告诉客户，并得以确认，另外我们也做好了变更的记录，将相关的信息存入配置管理库。
沟通管理
一、编制沟通管理计划(强调计划的重要性，制定项目管理计划的重点是项目干系人分析，结合输入，工具，制定计划，计划的主要内容，文件保存形式，联系方式，工作汇报方式，确定沟通计划的维护人)
二、信息分发（强调信息分发的重要性，如何进行信息分发）
三、绩效报告，绩效报告是做啥的，结合工具技术如何形成绩效报告，绩效报告有包含定期报告，阶段审查，紧急报告等三方面内容
四、干系人管理（介绍项目的情况，项目干系人多，包含哪些，干系管理的重要性，不管理会出现说明情况，该如何召开有效的管理人会议；对于不同的项目干系人，我们如何进行工作的汇报，采用正式与非正式的沟通，哪些需要正式的沟通，哪些需要非正式沟通，并且结合范围管理中的问题，对关系人情况进行说明，最终说明你的工作的正确性。）
作为一名合格的项目管理者，在这任何事情之情都要做好规划，沟通管理同样如此。但是有一些人认为，制定沟通管理计划，需要浪费大量的时间，倒不如将这些时间施加到项目实施阶段，为实施阶段赢得充足的时间。如果从项目的短期来看，这样做确实会给项目实施赢得一定时间，但是，从长远角度考虑，这样做常常会因为沟通管理计划制定不周详，导致部分项目干系人不理解项目，导致项目返工，工期延长，甚至返工。
因此，我认为制定详细的沟通管理计划是非常必要的工作。在制定项目沟通管理计划时，我重点做好组织结构的理解和项目干系人分析。电子政务综合办公门户项目主要干系人包含省厅级领导，信息中心相关人员，业务管理部门，市环保局领导，信息中心，县级环保局领导，以及一个监理单位。重点分析这些人员各自需要什么信息，在项目进行的每个阶段要求的信息，只有这样建立起来的沟通体系才会全面有效。然后我结合组织过程资产，项目章程，项目管理计划，范围说明书，制定了沟通管理计划。具体内容如下：
文件保存方式：在沟通管理计划中首先明确信息的保存方式、信息读取的权限，明确哪些项目项目干系人可以读取，制定文件读取，使用权限。
联系方式：由于该项目涉及的用户和项目干系人多，所以必须建立项目通讯录，同时由于目前智能手机的功能非常强大，结合公司的优势，我公司将通讯录app引如到项目中，为项目的联系创造了有利条件，打开通讯录app就可以找到联系人，简单方便快捷。
工作汇报方式：明确了项目干系人，就要制定工作汇报方式，保障不同级别的干系人对需要的项目信息能够及时的了解，那么就需要制定相关的汇报方式，比如：汇报时间，地点，汇报的形式，传达的形式等等。比如:承建方每周五早上必须要进行承建项目的汇报，同时我对收到的汇报情况进行总结，然后将相关项目的情况，汇报给相关的项目干系人。
确定沟通计划的维护人：由于计划不可能是一直不变的，那么如果沟通计划发生变化，由谁来进行修订，并通知相关的项目干系人呢？所有我们在沟通计划中要明确指出，如果项目的沟通计划发生变更，必须要有维护人。
通过后期项目的时间，确实证实了，沟通管理计划是非常有必要的。
二、信息分发
信息分发是将项目的管理信息正确的传达到相应的人员，如果要实现让项目干系人及时收到项目的信息，是相当重要并有一定的困难。我主要通过三种方式实现，首先我们通过电子邮件的形式，书面的通知客户，这种方式可以避免用户说他没有收到。第二种方式是通过即时通讯这个软件进行沟通，这个软件支持视频，可以满足省、市、县三级的人员同时进行沟通，第三种方式是进行面对面的非正式沟通，通过这样的沟通，能够获取更加准确的信息。
三、绩效报告
绩效报告是项目沟通管理中非常重要的环节，通过项目绩效信息，项目管理计划等，通告项目状态评审会，形成绩效报告。一般来说，主要有三种形式：
定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。周例会将项目的情况向相关的项目干系人进行介绍，比如：项目目前已完成的工作，存在的问题，下一步的工作等等。
阶段审查：就是项目进行到重要的阶段或里程碑的项目发展阶段，就要进行阶段评审了。阶段评审的意义就在于评审当前项目的情况，及时发现项目中的问题，迫使人们对项目工作的负责。阶段评审主要针对项目的重要阶段或者里程碑，对于这些重要事件，我们首先做好这些阶段的评审，如果做不好评审，可能会导致项目范围的变更，出现返工，延长工期，甚至项目失败，所以在项目管理过程中我们一定把握好这一环节，积极与干系人沟通，避免重大问题的出现。
紧急报告：紧急报告是在出现意外的情况下进行的报告，比如在一次非常重要的省、市、县三级会议前一天，突然发现，会议要使用的视频设备出现了故障，不能正常工作了，由于时间紧迫，我来不及整理书面材料，将当前发现的问题，相关的影响，公用的资源，以及问题的紧迫性向相关项目干系人进行了汇报，同时我采用应急预案，事后再查找具体的原因，从而保证了视屏会议的正常顺利进行。
四、项目干系人管理
因为本项目涉及干系人众多，采取有效的干系人管理方法，可以很好平衡他们的期望，减少冲突发生，从而大大降低项目管理难度。实践证明面对面沟通是最有效的干系人沟通方式，所以我经常根据需要召开项目相关干系人会议，例如进入单元测试阶段后，每天要求测试人员、项目开发人员在快下班前开一个短会，分析今天的测试情况及产生问题的原因，这样能保证参会人员都能及时了解自己工作情况和效果，能够有效推进项目实施。为了组织一个高效的干系人会议，我做了充分的准备工作，例如我对开会议题进行筛选，对一些没有必要开会讨论议题要求双方之间可以私下沟通；将会议材料分发给参与人员，要求他们仔细阅读；对于复杂问题要求发言人最好制作 PPT进行讲解，并做好会议纪要工作。 但是在项目中，我还注重沟通方式的选择，根据不同的干系人、不同问题或不同时间采用正式或非正式的沟通渠道。例如客户方一业务人员被客户领导派来协助我们完成数据整合工作，而且领导要求他必须在数据库设计开始前两周内完成。由于该该项工作时间紧迫，无论采用赶工，还是改进工作方式都无法完成。如果采用正式的沟通方式，可能会造成干系人之间更大冲突，使得该业务人员产生了抵触情绪。为了解决该问题，防止冲突升级影响项目进度，我找到公司的数据库设计工程师，讨论解决办法。经过交流发现该业务人员使用的方法较为传统，并不适合本项目，且少灵活性。如果匆匆完成设计，可能导致项目质量下降而引起返工。因此，我通过电子邮件、电话等方式和客户领导进行了详细交流，求得理解，适当调整工期，并要求我公司数据库设计人员注重与该业务人员搞好关系，进行详细的业务探讨，让部分数据抽象化，另一部分数据参数化，最终制定最优整合方案，让各方得到满意的结果，保障了项目顺利推进。
进度管理
一、活动定义
活动定义是项目进度计划的基础，主要的输入有项目范围说明书、WBS、WBS字典，在活动定义过程中，需要注意一下两个问题：
（1）活动颗粒度适中，颗粒度太粗，不利于项目精细化管理，颗粒度太细，增加分解难度和成本，不切合实际。
（2）WBS分解过程中避免丢失活动，保证全面覆盖。
针对以上问题，我们在活动定义过程中聘请相关专家和精通业务的成员参与到过程中，通过对WBS的10人天工作包进行分解，分解为2人天的活动，同时项目组成员随时检查分解过程中有无丢失的活动，最终形成了活动清单和里程碑节点。
二、活动排序
在活动排序中，最重要的是理清已定义的活动之间的各种依赖关系以及提前量和滞后量。为了保证活动之间的业务逻辑和流程能够理清，我专门召开了项目工作会议，邀请了综合办公系统方面的专家、项目管理专家、软件方面的技术专家以及项目团队所有成员参与。在会上，业务专家与技术专家共同对业务逻辑、流程进行了分析，对分解的已定义的活动进行优先级排序，项目组相关成员做好了会议纪要，总结。会后，我依据排序讨论结果绘制了活动单代号进度网络图（PDM）。
三、活动资源估算
项目活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，本人组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及专家参与，专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用专家判断以及根据以往类似弱电项目的分析比较，得出每个子系统需要的资源估算，然后将所有资源进行汇总，得到活动资源估算。比如，需求分析阶段，一卡通子系统、楼宇自控子系统、安防报警子系统各需要 2人，计算机网络子系统、综合布线系统、语音系统等其他系统各需要 1人；设计阶段，各子系统需要 2人；实施阶段，一卡通、楼宇自控、安防报警子系统各需要 10人；其他子系统各需要 6人，等等。
四、活动历时估算
在活动资源估算完成后，对每个活动进行历时估算。专家对每一个具体的工作活动采取专家判断和类比估算法估算时间，还一起讨论工作活动的风险情况，如果活动存在潜在风险，则在活动历时上加上 20%的应急储备时间作为活动的总历时。比如，弱电系统实施阶段，由于存在供应商不能及时供货的风险，如果某一系统的供货时间估算为 15天，则此活动的历时为 15+15×20%=18天。
五、制定项目进度计划
进度计划是进度控制的基础，所有的工作都是围绕计划进行的。经过一个月的总体规划，可行性研究之后，利用甘特图法、前导图法、箭线图法、专家判断法以及类比估算等方法，把该项目分为 6个主要阶段：
（1）项目准备阶段， 2010年 8月至 2010年 9月，历时 1个月；
（2）项目蓝图阶段， 2010年 9月到 2011年 1月，历时 5个月；
（3）系统实施阶段， 2011年 1月到 2011年 5月，历时 4个月；
（4）上线准备阶段， 2011年 5月到 2011年 7月，历时 2个月；
（5）系统切换阶段， 2011年 7月 1日上线，历时 1天；
（6）上线维护阶段， 2011年 7月到 2011年 8月，历时 1个月。
再用类似的方法为每个阶段制定详细的工作进度表，为项目设立了相应的里程碑活动。进度计划的建立，为项目的建设提供了依据和基础。
六、进度控制
根据以往的经验，进度控制是项目管理的重点和难点之一。为了更好地控制本项目的进度，我主要采取了每日站会、每周周报、挣值技术、偏差分析的方法：
我要求各子项目负责人每天早上开个站会，会议不超过15分钟，主要回答三个问题：第一，昨天做了什么；第二，如果有工作没做完，是什么原因；第三，今天做什么。每人每天的站会都会有几句话的工作总结，每周汇总之后就成为当周周报并统一向上汇报形成绩效报告。我根据每周的绩效报告与进度计划表进行比较，便形成偏差分析，利用挣值技术计算进度的偏差情况。如果出现偏差，我会及时查找原因并及时采取纠正或预防措施。
通常来说，如果在技术层面遇到问题，大家会一起讨论协助解决；如果在工作量层面遇到问题，我会与子项目负责人协商后进行资源平衡；如果出现资源冲突、范围变更之类我个限无法解决的问题，我会向领导汇报并申请支持。
整体管理
一、制定项目章程
在项目启动阶段，项目章程作为项目开发前期公司正式批准项目的文件，包括了对项目所产生的产品或服务特征，以及所要满足商业的简单描述。项目章程也是管理层给我的任命书，授权给项目经理调用各种资源。公司管理层依据合同、招标文件和项目工作说明，公司考虑调配5名开发人员，2名美工人员，1名系统集成工程师，2名测试人员，作为项目组专职人员，同时采购部门，人事部门和营销部门协助配合，由一名副总裁作为此项目的主管领导。
二、制定项目初步说明书
我方在项目启动阶段编制了初步的范围说明书，项目范围说明书主要确定了需要完成的项目事项，其中包括项目目标、项目的要求与特性、项目的验收标准、项目边界、项目要求与可交付成果、项目制约因素、项目假设、项目的初步组织、初步识别的风险、进度里程碑、初步工作分解结构、费用估算、配置管理要求和审批要求等十四项内容。在项目开工之前，依据监理单位的要求将在第一次监理例会上进一步讨论，最终三方签字确认，使得我更深入地了解此项目的总体需求和建设目标，以及让业主单位和监理单位了解项目中需要配合协调的部分。
三、制定项目管理计划
在项目计划阶段，项目计划通过使用其他专项计划过程所生成的结果，是用来协调所有项目文档的文档，用于指导项目执行和管理的整体性、综合性、全局性，可以帮助项目经理领导项目组并评估项目状态。 项目计划包括：项目的目标、项目的任务，项目范围管理计划、项目的进度管理计划、质量管理计划、项目的成本管理计划、项目的风险控制计划、项目变更控制计划、项目人员配备管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、配置管理计划、项目的各种应急计划等。 项目计划过程中我方最主要的工作就是大量地收集有关项目的信息和数据。只有对准确、实用的信息源进行分析才能做好下一步工作。在做项目计划的时候，随时邀请与项目相关的干系人员参与，以提“高项”目计划的实用性。在项目计划编制工作过程中运用了科学的工具，如利用 MS Project制定进度计划，利用 WBS进行工作任务分解分配人员，利用配置管理系统制定配置管理计划，利用 Delphi制定成本管理计划。
四、指导和管理项目执行
在项目执行阶段，项目计划的实施过程是项目组完成整个项目计划任务的过程。项目的各项任务需要在这一过程完成，各种目标需要在这一过程中实现，各项专项计划要在这一过程中落实，大量的资源都将在这一过程中被消耗和占用，项目可交付成果也将在这一过程中形成。项目计划实施过程是项目组在实际工作中最不容易控制的过程，一切的问题也都会在这一过程表现出来。能否按照计划在实施中完成工作，直接反映着计划中的有效程度和项目组成员执行项目中的控制能力。
五、监控项目工作
在项目控制阶段，要对项目实施过程进行监控，对照项目管理计划来评价项目绩效，采取纠正或预防措施来实施项目效果，分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，同时建立项目的信息库为状态报告、绩效评测和预测提供信息支持，这样做可以很好找出项目实施过程中与项目计划不符的地方。
六、整体变更控制
在项目控制阶段，整体变更控制要确保产生变更的因素是有益的，并且拿出更新的项目计划和项目变动的行动方案，还要吸取教训进行讨论，找出变更的原因，整理成项目实施过程的历史资料，供日后参考和借鉴。如在工程项目中遇到施工场所有难以解决的地方，就要变更项目方案中的一些要求。
七、项目收尾
公司要求项目经理务必在施工结束后切实完成工程项目验收、合同付款等工作，在项目收尾阶段，整体管理完成了所有项目活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成的项目或取消项目。对于项目行政收尾，要整理项目文件，评估项目完成的情况和质量，总结项目活动中的收获及经验教训，并且妥善安排遣散的项目组成员。对于项目合同收尾，要结清所有合同协议或合理处理合同的提前终止。
人力资源
一、制定人力资源计划
作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做好计划，好的计划，是成功实施项目的基础，作为项目管理计划的一部分，人力资源计划是关于如何定义、配置、管理、控制以及最终解散项目人力资源的指南，是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配置管理计划的过程。项目成功实施的根本是以人为本，只要保证将合适的人各就各位，各司其职，就为项目的成功奠定了良好的基础。 因此，在该项目中，我非常重视于人力资源计划的制定，我查阅了活动资源需求中的人力资源需求，这个项目需要的人力资源约 35人左右，涉及需求、开发、测试、实施、质量、商务及外协等多个项目角色。凭借对各成员的了解以及与各部门经理沟通的结果，我制定了责任分配矩阵，将工作包、活动与项目团队成员进行联系，并制定一份人员配备管理计划，将人员招募、遣散、资源日历、培训、认可与奖励、合规性、安全等信息一起规划到人力资源计划中，以此形成了最终的人力资源计划，并随着项目的推进渐进明细。 在制作人力资源计划的过程中，我特别注意以下几点：
稀缺和有限人力资源的可得性，公司项目不止一个，但是人力资源就那些，尤其是高级开发工程师、资深 QA以及测试人员，各项目之间都竞争激烈，这些资源对于项目的实施起着至关重要的作用，因此在规划人力资源时，我特别注意这些人员的可得性。 人力资源配备的备选，由于部分稀缺有限人力资源竞争比较激烈以及考虑到公司人员的流动性，不排除这个项目无法调配到相关人员的结果，因此在规划时，我就做好了人才备选方案，以减轻人才流失时对项目的影响。 全员参与计划制定，团队成员尽早参与，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可增强他们对项目的责任感和成就感。
二、组建项目团队
项目团队的组建是整个项目中的关键，在某种程度上，它甚至决定了项目的成败，一个好的团队，就会有一个好的项目，如果不能获得所需的人力资源，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，降低项目成功概率，甚至导致项目最终失败；因此在制定人力资源计划后，我便开始着手组建项目团队，根据需求，本项目的人力资源需要配置：1名项目经理、 5名需求人员、 3名高级工程师、 7名开发工程师、 2名高级测试工程师、 3名测试人员， 1名实施经理、 7名实施工程师、 3名 QA、3名商务外协支持。其中，作为项目经理的我以及一名高级工程师、一名实施经理在项目中标后，被预分派到该项目中，其他人员则需要从其他职能部门抽调或者招聘；经过与各职能经理的沟通和谈判，基本上项目所需成员都已就位，部分紧缺的成员也通过人力资源部门的招聘进行了补充，但是项目涉及的一个核心成员数据库 DBA由于个人原因此时提出了离职，这无疑给项目的实施带来重大影响，为了能让项目顺利进行，我做出如下调整： 采用工料合同签订一名 Oracle专家作为项目顾问，指导系统数据库设计，该专家作为虚拟团队成员，实施远程办公。安排项目中一名擅长 Oracle的高级工程师兼职 DBA的工作，由 Oracle专家对其指导。安排开发人员进行培训，提升数据库设计能力，降低兼职高级工程师的压力。与人力资源部门沟通，申请招聘一名新的 DBA。 采取这些措施后， DBA的离开，对项目推进和实施的影响基本消除，项目团队的组建工作也全部完成，项目团队以一个完整的职能形态运转。 项目团队组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能否顺利进行的关键，找错了人或者将错误的人放在错误的位置上，都可能导致项目最终失败，因此在组建该 项目团队时，我首先对需要纳入团队成员的知识、技能进行了解和评估，事先分析他们每个人的个特点、擅长领域以及缺陷，在此基础上，尽量根据每个人的特长和兴趣为他们分配工作，同时我还考虑了项目成员的职业发展意愿，给予机会和平台让他们进行锻炼和成长，这样既能调动成员的积极性，同时团队成员的成长也会给项目的成功实施带来好处。
三、建设项目团队
建设项目团队是提高工作能力，促进团队互动和改善团队氛围，以提“高项”目绩效的过程，作为项目经理，应该创建一个促进团队协作的环境，通过提供挑战与机会，以及认可与奖励优秀绩效来不断激励团队，通过开放和有效的沟通，在团队成员中建立信任，以鼓励合作型的问题解决方法，实现团队的高效运行。 为了建设一支成功的项目队伍，使整个项目团队协调一致，有一个共同的目标；使项目团队中每一个成员能够充分发挥他们在项目中的作用，我在团队建设中采取了以下几个措施。
（1）集中办公，将该项目的团队成员集中在一个会议室工作，以增强团队工作能力，促进团队交流。
（2）制定基本规则，对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。一个好的团队，应该有一套大家都认同的规章制度，包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度会让团队成员感觉到组织的存在，我本身作为项目经理，更是严格遵守项目基本规则，通过自身的行为来影响所有的项目团队成员。
（3）建立多种形式的系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理。为了提高团队成员的积极性，我采取了相应的激励，比如薪酬激励，发展激励，文化激励，感情激励，约束激励，授权激励等；同时，我会让员工认识到他们的工作是富有挑战性的，以调动他们的工作积极性。为了让项目组成员在项目各阶段都保持良好的竞争意识，我全面推行了绩效考核管理。一部分是业务目标，还有一部分是行为目标，业务目标考核成员的工作完成情况，行为目标主要对他们平时的工作行为进行考核。其次，我定期或不定期以各种方式与团队成员进行绩效沟通，目的是加快绩效的进展；在平时，我也注意收集与绩效有关的信息，记录好的以及不好的行为，为绩效评估提供基础资料。同时，我也给高层领导建议，要以绩效为标准提拔员工，不能单凭资历，这样可以鼓励员工争创佳绩。
（4）培训。计算机技术发展一日千里，开发工具的不断升级，技术方案的不断更新和新技术产生都将给项目的开发带来或多或少的困难。因此，我定期组织或安排团队成员进行培训。内容不仅涉及新技术的应用，新开发工具的使用，也包括一些比如职业规划方面的内容等。 （5）开展团队活动。除培训外，我还定期组织团队成员开展团队建设活动，包括爬山、聚餐、篮球比赛等，通过活动增加团队成员之间的交流与沟通，提升团队之间的协作能力，进而提升整个项目的绩效。
四、管理项目团队
管理项目团队时跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。管理项目团队，需要借助多方面的管理技能，来培养团队协作精神、整合团队成员的工作，特别是在沟通和冲突管理等方面，作为项目经理，应该特别注意。好的沟通和冲突管理才能创建一个高效团队。 作为项目经理，我必须了解我的团队成员，了解他们的工作和态度、了解他们的特长和引以为荣的成就，包括成员之间的人际关系。因此，我会经常与我的组员进行非正式的谈话，平时也会留意观察各组员的工作状态，有困难时给予及时的帮助，大家共同为了项目目标而努力。 在项目环境中，冲突不可避免。这些冲突有来自资源的、有来自进度的，有来自个人工作风格的差异的。这些冲突，对于项目来说有好有坏，成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系；失败的冲突管理，则可能导致团队矛盾升级，造成团队之间不信任、不配合，最终导致项目失败。在该项目中，作为项目经理的我，本着开诚布公、对事不对人、着眼现在而非过去的原则对项目中的冲突进行管理。 例如，在一次阶段交付中，由于开发团队一次失误导致交付给测试团队的时间晚于计划，但是交付给客户的时间又不能延迟，为了按期交付，开发团队希望测试团队赶工测试，但测试团队则认为，开发团队交付的时间比原计划延迟太多，即使加班也无法保质保量完成。 我了解到这个情况后，立即找到两个小组的组长进行协商，采取合作的方式解决这一进度冲突，首先，我对此次交付产品的测试按模块进行划分，然后对测试小组进行再分组，将大的测试小组，再分解成更小单位的小组，每个小组再配一名开发人员，测试人员在测试的时候，开发人员全程参与，并当场修改 BUG，这样使得开发人员的开发工作可以同时与测试进行，而开发人员也可对测试人员测试过程遇到的问题进行解答。通过合作的方式，不但能很好地解决问题，更能促进团队之间的沟通和协同，是冲突管理中我最喜欢的一种解决方式。下载本文
