“集团管控是个新概念，但反映的是老问题。历史上，从分封诸侯的联邦制，到设定郡县的代理制，变来变去，要解决的就是管控问题。”业余历史爱好者苏先生语气笃定。

    “小企业也需要管控，但集团管控说的当然是大企业的问题。大有大的难处，但一定要迈过这个坎，这是实现可持续发展基本要求。”葛先生的话官样十足。

    “集团企业加强管控的目的，本质上是为了把事情做正确，做完做好。一是贯彻执行下去，把事情完成；二是高效率低成本。”MBA出身的咨询师王先生这样告诉笔者。

    “集团管控要解决的问题是，如何在企业内部或者之间实现一种可扩展的合作秩序。”进行论断的赵总经营企业多年却又酷爱钻研理论。

    ……

    管控的本质

    “为什么会有企业？”英国绅士科斯一问石破天惊，并因此获得诺贝尔经济学奖。科斯告诉我们，企业的存在是因为其内部的管理协调费用低于市场交易费用，企业收益的一个来源就是节省下来的交易费用。组织分工有两种基本形式，一种是通过管理协调组织在企业内部，一种是通过市场交换，以市场价格机制协调来组织。这两种组织分工的形式哪种更有效率，在于管理协调费用与市场交易费用的比较，当前者大于后者时，市场价格机制协调更有效率；反之，则企业协调更有效率。集团企业由于本身的规模问题，内部管理协调费用（或统称为管理成本）往往急剧上升，当等于或者超过市场交易费用的时候，如果解决不好，就会走向崩溃。这就是科斯所说的，如果企业做不到交易费用的节约，就有可能被迫还原到市场调节的状态（对具体的某个企业来说，就是解体）。所以，集团管控的目的，本质上就是通过“看得见的手”（管控），来降低集团企业内部的交易费用，在集团企业内部各部门或者各法人单位之间，实现“如身使臂，如臂使指”的统一协调能力，实现规模经济而不是走向反面的规模不经济。

    另外，不同的收益水平决定着企业采取何种管理技术以及管理专业化分工程度。当市场扩大，生产规模也随之扩大的情况下，企业可能采取更高水平的管理技术以及对管理活动进行更细的专业化分工，从而通过管理成本与交易费用的比较，选择内化更多的生产活动，企业的规模也就越来越大。钱德勒也指出，现代工商企业首先是在“具有新的先进技术而且具有不断扩大的市场”这样一些部门和工业中出现、成长并继续繁荣的。这说明，当市场扩大且有先进技术的场合，才能有效地采用较大的管理规模和先进的管理技术，否则较大的管理规模和先进的管理技术就不能得到有效的运用。

    改革开放三十年来，随着中国经济的飞速发展，中国集团企业的规模也越来越大，世界500强企业中的熟悉面孔越来越多，再一次验证了上述理论的普遍适用性，也从侧面提醒我们中国集团企业提高管控水平的必要性和紧迫性。因为，“人”多并不必然力量大，关键在于能不能拧成一根绳，力往一处使，朝着一个方向前进；小舢板拼起来并不是航空母舰，虽然吨位有那么大，但照样经不起大风大浪，更不用说和现代化的高精尖武器进行对抗。很多专业人士认为，对于上榜的中国企业而言，由于管控能力的欠缺，叫做“世界500‘大’企业”更确切，“大而强”的逻辑在这里并不天然成立。

    木桶理论告诉我们，一个木桶盛水量的多少，是由那块最短的木板决定的。在中国，管控问题就是集团企业的那块亟待修补的短板。集团企业的管控出了问题，往往不是“四肢”瘫痪，就是分崩离析自我解体，走向德隆、顺驰式的“其兴也勃，其亡也忽”。

    那么，是不是说集团企业只要提高了管控能力，就一切OK万事大吉了？答案是“不”。显然，对于集团企业的进一步做大做强来说，管控能力更像是保健（必要）因素而非决定（必要）因素。研究显示，“小马拉大车”的企业更容易翻车栽跟头，而稳健型的企业家，更注重在企业的管控能力之下量力扩张。希望集团总经理陈育新（刘永美）先生认为，“积极稳妥的发展就是高速度”。

    管控的层次

    集团管控不是正规的学院派的概念，以至有人形容说：“集团管控是个筐，什么都能往里装。”话虽如此，但细细梳理，我们还是能发现集团企业的管控问题可以大致分为两个层次。

    一是集团企业的治理结构层面。集团企业无论是只有一个法人还是包括若干个法人，进行管控的基础都是建立在国家法律和社会契约上。通过法律和社会契约来界定管控双方的权力和义务，也就是俗话说的利益关系。例如，根据法律和契约，股东会和董事会的所有权和管理权被确立，CEO或者总经理的经营权被界定。集团企业进行良好管控的关键在于有一个好的治理结构（制度设计），并得到不折不扣地贯彻执行。老板就是老板，职业经理人就是职业经理人，两者之间是经营权上的委托代理关系，而一般不牵涉所有权的转移。哪怕你是总经理、CEO，如果要通过巧取豪夺实现“鸠占鹊巢”，把别人的企业据为己有，就会不但受到道德上谴责，而且还会被社会契约甚至国家法律严厉制裁。集团企业内部的法人与法人之间也是如此。成熟的现代企业一般都模仿西方民主，采取“三权分立”的治理结构，很好地解决了这个问题。被委托进行经营的管理层作为“仆人”，无论其“主人”是某个（些）自然的个人还是某个（些）法人企业，甚至不需要知道谁是真正的“主人”，也能忠心地为“主人”服务。

    二是集团企业的经营层面。在19世纪末的西方，在规模和复杂性已经增大的工业企业中，个人管理被官僚管理取代，工业公司发展成为多单位企业（集团企业），经营者为集团企业建立了强有力的中心性的办公室。这些办公室的人员由最高管理层进行配置，他们负责为企业制定重大的战略决策，安排未来计划，并协调公司不同部门的工作。这就是集团企业经营层面进行管控的最早雏形。在经营层面，集团管控要解决的问题林林总总，包括：怎样才能将遍布各地的各个分、子公司都纳入统一的管理体系；如何贯彻集团的战略管理能力；如何输出集团的管理模式进行扩张；集团对分、子公司的高层管理人员如何约束、考核、激励；集团如何对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控……集团管控的具体模式，按集团的集、分权程度，目前大致被分为偏集权的运营型管控、偏分权的财务型管控，以及中间状态的战略型管控。

    IT技术与管控

    管控既是科学也是艺术。科学技术是第一生产力，人类IT技术的进步，为集团管控提供了一个功能强大的辅助工具。这就像，有了汽车和飞机，人类就可以日行千里万里，管理活动就可以在一定程度上超越空间的。IT技术的应用，使得更广更深范围的集团企业进行管控成为可能。

    国际上，以德国SAP公司为代表，二十年来，成功为多家国际大型集团企业服务，成为企业资源管理信息化解决方案供应商中的佼佼者。在国内，以用友公司为代表的软件供应商，也实现了从二十年前最早的单一产品（财务软件）到综合解决方案的历史性跨越。十年来，基于“全球化集团管控，行业化解决方案，平台化应用集成”的核心理念，用友针对中国集团企业面临转型升级的现实需求，提供支持集团企业转型和升级的管控方案，帮助不断发展中的集团企业更富创新性、更灵活、具备全面的集团管控能力和快速的执行力。用友软件不但成为中国集团企业转型升级的加速器，也改变了洋品牌站主流的中国管理软件的市场格局。下载本文