一、投资定位
| 控制目标 | 控制要点 | 控 制 | 控制人 | 总负责人 |
| 产品定位定价 | （1）产品定位 | 1、工程项目确立，组织专业技术和营销策划人员、包括聘请专家、学者，通过，通过实地调研， 2、时效在20个工作日内，拿出产品定位的方案 | 总工程师或集团分管营销的副总牵头负责；集团工程管理部具体承办 | 报集团董事长审定 |
| （2）产品定价 | 1、依据审定的产品定位方案，细化项目规划指标和建造标准 2、编制工程建设概算，确定成本目标，20个工作日内完成 | 总工程师负责集团工程管理部具体承办 | 报集团董事长审定 |
| 规划设计 | （1）选择设计单位 | 1、要通过招标或议标的方式，选择技术力量强的设计单位，同时要确定各专业具有相应资质的设计人员，并在设计过程中未经我方同意不得变换人员。 2、建设项目涉及的专项设计，均选择专项设计单位，通过招标或议标方式确定。设计单位的最终确定，均报集团董事长审定后签订“委托设计合同”。 | 总工程师负责 | 报集团董事长审定 |
| （2）设计任务书 | 在确定设计单位的同时，由集团工程管理部牵头负责，依据确定的定位定价方案，在成本控制部、预算部、设备材料部的配合下，编制“委托设计任务书”。同时与设计单位各专业人员、外聘专家召开设计方案论证会，研究确定设计方案，作为“委托设计任务书”的重要依据。任务书中要明确有关钢筋、混凝土及大型设备、主要材料的技术参数、品牌、规格型号和外观用料、颜色、效果等。在设计单位进行设计的过程中，集团工程管理部负责做好配合工作，并按合同约定督促其按期完成。 | 工程管理部牵头负责，成本部、预算部、设备材料部配合，报总工程师审定 | 报集团董事长审定 |
| 图纸审核优化 | 内部审核 | 在施工图纸收到后，由集团总工程师组织内部专业技术人员、预算人员在20个工作日内完成审图和优化工作。 | 总工程师 | |
| 外部审核 | 视情况可选择二家外部审图单位进行图纸优化，并按审图优化减少造价金额的一定比例，计提审图费用。此项工作在施工图出齐后25日内完成。 | 总工程师 |
| 4、选择优质施工单位 | 考察选择战略合作伙伴 | 原则上要在预算完成后二十个工作日内确定。预算部要按工程类别，各选择五家以上施工单位作为战略合作伙伴，并签订战略合作协议。今后选择施工单位优先从战略合作伙伴中确定。 | 预算部牵头落实 | |
| 招标或议标 | 除垄断性工程外，总包工程和其它专项工程施工单位的选择确定，原则上均要通过招标或议标程序进行初选，并将初选结果报集团董事长确定。 | 预算部 | 上报集团董事长确定 | |
| 合同签订 | 施工单位确定后，由预算部负责，成本控制部和集团工程管理部参加，在五个工作日内完成工程建设合同的签订工作。为了防止合同中出现漏项和纠纷，要对集团目前采用的各类工程合同样本进行修改完善，制定出内容全面、约定明确、文字表述准确的标准文本，如需改动，须经相关部门认真研究确定。 | 预算部负责，成本控制部和集团工程管理部配合 | 报集团董事长审定 | |
| 施工图技术交底 | 工程建设合同签订后，要组织集团专业技术人员与施工单位进行施工图纸的技术交底工作。 | 集团工程管理部 | 总工程师 |
| 工期控制 | 项目工程建设进度时间节点工期表 | 在施工图纸确定后，由集团工程管理部牵头，与各项目部根据施工图纸和集团对工期的要求，在十五个工作日内完成项目工程建设进度时间节点工期表的编制，报集团审定后认真组织实施，不得擅自变动。施工过程中如需调整，应报集团核准。 | 集团工程管理部牵头，各项目部配合 | |
| 项目工期进度节点计划实施中督促检查 | 项目工期进度节点计划实施中，由集团工程管理部负责督促检查，成本、预算、设备材料等部门全力配合，确保工期计划的顺利实施。 | 集团工程管理部负责督促检查，成本、预算、设备材料等部门全力配合 |
| 现场施工管理 | 施工组织设计 | 施工单位确定后，由各项目部负责督促施工单位，依照施工图纸和建设合同约定的工期，在十五个工作日完成施工组织设计，报集团工程管理部审定后，各项目部按此与监理人员共同对其施工进度、质量和安全等进行全方位的监管。 | 项目部负责 | |
| 工程施工进度、质量和安全监管 | 各项目部全体人员必须认真履行职责，切实做好本职工作。项目经理是项目管理工作的第一责任人；项目总工程师是工程技术、质量、进度和安全的主要责任人；各专业工程师对各自专业的工程进度、质量、安全负全责；项目部材料员负责甲供设备、材料的到货接收和调拨，配合做好设备、材料验收工作，建立健全设备材料台帐。 | 项目部负责 | ||
| 认真核实施工单位报送的月度进报量 | 各项目部要按照集团下达的月度计划，抓进度、抓质量、抓安全文明施工；要认真核实施工单位报送的月度进报量，并按时上报集团工程管理部审核后，复印送预算部、成本控制部。 | 项目部负责 |
| 7、设备材料供应和验收 | 成本控制部、设备材料部要进一步拓宽设备、材料供应单位和进货渠道。由总工程师牵头，每种设备、材料要选择五家以上的战略合作伙伴，并签订战略合作协议。今后的设备材料供应原则上在战略合作伙伴中选择。 | 成本控制部、设备材料部负责 | ||
| 按照集团招标领导小组的安排，由成本控制部负责，设备材料部配合，做好设备材料的招、议标工作。设备和材料供应单位的最终确定报集团董事长审定。要按工程进度的时间节点，掌握好进货时间，以杜绝停工待料情况的出现；要准确安排大型设备的到货时间，不允许出现延期到货影响工程进度或造成返工现象的发生。 | 集团招标领导小组的安排，由成本控制部负责，设备材料部配合 | |||
| 要认真做好设备材料认价（按现金购买认价）工作。设备、材料的价格和规格型号、技术参数等，要符合设计图纸、成本控制目标和项目建设预算书中的规定和要求。 | 成本控制部、设备材料部负责 | |||
| 要以认真负责的工作责任心，切实做好设备材料验收工作。设备材料到场后，由项目总工程师组织专业工程师和材料员进行初验（其中大型设备和主要材料通知集团组织验收）。大型设备的调试验收，由集团验收领导小组组织进行，成本控制部具体承办。 | 集团验收领导小组负责，成本控制部具体承办 |
| 8、设计变更和经济签证 | 集团工程管理部要全面做好项目工程建设技术支持的配合性工作。集团工程管理部分管各项目土建、安装、装修等方面的专业工程师，要熟悉自己分管项目的施工图纸，对施工图纸中存在的错、漏、碰问题，要尽最大努力做到早发现、早解决。 | 集团工程管理部 | ||
| 在施工过程中发现或出现的问题，项目专业工程师和总工要会同施工方按集团规定程序，以最快速度办理设计变更或经济签证，报集团工程管理部和成本控制部审查、经分管领导审批盖章后下发执行。设计变更和经济签证执行完成后，必须在10个工作日内由项目总工和专业工程师完成验收工作，并报集团工程管理部审核后复印分送成本控制部和预算部。 | 项目总工 |
| 9、坚持“预算先行，造价先定”的原则 | 坚持“预算先行，造价先定”的原则，包括项目产品定位阶段的工程建设造价概算，正式施工图纸完成后的工程建设造价预算和工程成本费用控制目标。 | 预算部、成本控制部负责 | ||
| 项目产品施工图纸完成后，由预算部、成本控制部负责，在集团工程管理部、设备材料部等部门的配合下，20个工作日内分别完成项目产品的“预算书”编制,经集团审定后作为施工中的成本费用控制目标，用于控制工程进度付款和设计变更、经济签证的计算依据。对执行“造价先定”的项目，如造价超出100万元（含）以上，须同时委托外审单位进行审定。 | 预算部、成本控制部负责 |
| 10、工程验收和工程结算 | 项目总工和各专业工程师、监理人员，要认真做好施工过程中的日常质量的监督管理工作，要把质量问题消灭在萌芽状态。要及时做好主要材料、设备验收和工程的阶段性验收，发现问题及时解决。 | 项目总工和专业工程师 | ||
| 集团工程验收领导小组要根据工程进度，对桩基、主体、建筑等组织阶段性验收。对需要送检的主材和检测的部位，督促及时送检和进行检测。 | 集团工程验收领导小组 | |||
| 工程完工后15个工作日内，由集团验收领导小组组织各专业工程师和成本控制部、设备材料部人员认真进行全面（包括质量、工期等）验收，并完成验收报告，呈集团董事长审定。 | 集团工程验收领导小组 | 报集团董事长审定 | ||
| 工程资料收集整理工作，并及时报送 | 1、为了确保工程完工后及时进行结算，各项目部要做好日常工程资料的收集整理工作，并及时报送集团工程管理部。 | 项目部 | ||
| 按一式三份，分送集团预算部、成本控制部和外审单位；盘量结算的单项工程 | 2、集团工程管理部负责完工后工程结算资料的收集整理，并按一式三份，分送集团预算部、成本控制部和外审单位。要提前督促施工单位编制竣工图纸，并在结算前送达。对需要盘量结算的单项工程，由成本部牵头、预算部、集团工程管理部和现场专业人员与施工方共同进行，各方签字确认后作为结算依据。 | 成本部牵头、预算部、集团工程管理部配合 | ||
| 3、工程结算由集团结算领导小组统一安排。预算部和成本控制部同时分别进行结算，并由集团确定部门选定一家审计单位同步结算。预算部和成本控制部相互核对的初步结果，由预算部与施工单位初步核对，其结果与外审单位结算结果核对统一后，再次与施工单位核对并最终确认。 | 预算部和成本控制部同时分别进行结算 | |||
| 4、工程结算中要严格执行合同、补充协议和有效的变更、签证，以及施工过程中我方公司盖章的工作联系单。任何个人签字的承诺、结算意见等均为无效。总包工程结算、造价在100万元（含）以上的单工程结算，必须选定外审结算单位。造价在100万元以下的单项工程结算和通过盘量计算的工程结算，原则上不进行外审。 | 外审单位 | |||
| 甲供材、设备 | 5、工程结算中涉及的甲供材、设备，由设备材料部负责与施工单位核对后向预算部、成本控制部提供，并同时按集团相关规定做好甲供材料、设备的结算工作。涉及的工程付款由财务部门与施工单位核对，要确保已付款金额无误。 | 设备材料部负责核对 | ||
| 结算时效三个月 | 6、各项工程结算完成的期限，依据工程规模和实际情况届时下达，但最多不得超过三个月。 | 预算部和成本控制部 |
| 11、加强工程技术档案管理，建立资料数据库 | 1、要在目前工程技术档案管理工作的基础上，进一步完善和加强集团档案室工程技术类的档案管理。要按项目分类管理，编制目录，确保资料齐全。集团档案工作由集团企管部统管，企管部及其分管领导，要与集团分管工程副总经理、总工程师研究，制定出具体的管理方案。 | 集团档案室 | ||
| 2、集团工程管理部要设立专职或兼职资料员，按项目收集资料，提供使用。项目竣工后收集整理并移交集团档案室；设备材料部、预算部、成本控制部均设立兼职资料管理员，按项目在各自的工作范围内收集资料归类整理，项目结束后，向集团档案室移交；各项目部设立兼职资料员，保管好图纸、变更、经济签证、工作联系单等资料。要坚持做好工程日志，悬挂施工进度图和气候晴雨表。工程结束后将所有资料归集整理，并向集团工程管理部移交。 | 集团工程管理部 | |||
| 3、要尽快建立工程造价和各种主要设备、各类主材价格的数据库，为集团工程建设决策提供依据。工程建设各类造价数据库和主要设备、主要材料的进货价格数据库，均由成本控制部负责建立，收集广州及各地市、各类工程建设的成本费用和设备材料的出厂价、市场价。 | 成本控制部 |
| 12、加强集团工程口人员管理，严格奖罚制度 | （一）工程口要选用德才兼备的工作人员，对不称职人员要及时清退。 （二）对工作认真负责，在审图、优化和施工管理工作中，提出合理化建设，使工程成本费用减少的，将视其情况，按减少金额的10%范围以内予以奖励。 （三）对因工作失职造成损失的，将视其情况，按造成损失价值的10%进行处罚；情节特别严重的，除罚款外予以辞退。 （四）要加强集团工程口的廉政建设，对行为实行“零容忍”。一旦发现，涉及违纪的要从严处理，涉及违法的移交司法机关处理。 |
