法宝一：以SMART为导向的华为目标原则。因为SMART过于普及，在这里只简单提一下。
华为人强调，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准。
SMART标准是指：
1、具体的（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。
2、可衡量的（Measurable）。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。
3、可达到的（Attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。
一般的公司在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。为什么华为人常常加班加点，感觉到压力大？就是因为公司给每个人布置的目标不容易实现，你不拼命都不行。
4、相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实工作相关，通常和岗位的KPI密切相关。
5、基于时间的（Time－based）。“基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为人强调，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程碑”，以便进行工作进度的监控。
时间管理培训法宝二：关注第二象限的华为四象限原则。
根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分成四类（即建立一个二维四象限的指标体系），它们分别是：
第一类是“重要且紧迫”的事件，例如：重大危机、客户投诉、完成有期限压力的工作等。
第二类是“重要但不紧迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人际关系网络、技能培训与发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。
第三类是“不重要但紧迫”的事件，例如：某些不重要的电话或邮件、不必要的会议、打断工作的不速之客。
第四类是“不重要且不紧迫”的事件，更直接来说是“浪费时间”的事件，例如：阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。
华为人强调，第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往既不利于个人也不利工作。
这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。人也更有自信了。
时间管理培训法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则。
日本专业的统计数据指出：“人们一般每8分钟会收到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50～60次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约50％。其中80％（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”
根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7％。简单地说，打扰就是第一时间大盗！
谁会来打扰你？有上司、同事、下属以及外部的供应商、朋友等，相对普通同事及下属的打扰，上司的打扰尤其不容易解决。
华为也明显认识到这一点。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理培训法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内容：
一是保持自己的韵律，具体的方法包括：
1、对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断；
2、要多用打扰性不强的沟通方式（如E－mail），减少敲门或者打电话的次数。
3、要主动、定时与上司沟通，以减少来自上司的打扰等；
二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：
1、了解同事及其他部门的行为习惯（会议制度等），最大程度地不增加额外的沟通时间。
2、提前做好计划，不唐突地拜访对方；
2、留意别人的日程安排，不在对方开会、出差前堵住别人。
时间管理培训法宝四：执着于流程优化的华为精简原则。
“崔西定律”是指：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”
根据崔西定律，华为人要求部门及个人，对于个人工作的流量以及部门的工作流量，一定要做到“能省就省”。
为了达到这个要求，员工必须认真分析自己工作流程的网络图，尽可能做到优化、简单。如果每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这里意味着大量时间的节省。
有一名忠诚于“崔西定律”的华为人说，这两年来，他去掉的各种多余工作环节达70个，粗略评估了一下，这里省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊。下载本文
