推式生产方法是指利用前工序向后工序供应零部件的生产方法，在这种生产方法中，制品根据生产计划从“前制造”推到“后制造”，即工序所需的零件由前序工序根据计划定时定量送来，即使前后工序出现异常，也与本工序无关，仍按原指令不断生产。其结果会造成工序间的生产量不均衡，因此工序间的在制品库存也就很自然了。

当前的推式生产系统主要包括MRP(Material Requirement Planning)、MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning)和ERP(Enterprise Resources Planning)系统。

MRP(Material Requirement Planning)于60年代在美国出现，70年代发展起来的一种资源管理技术，它是现代企业资源管理系统开始起步的标志。

最早的MRP系统可在数周内拟定物料需求的详细报告，补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求；到了70年代，为了及时调整需求和计划，并及时了解制造资源的能力和负荷，出现了有反馈功能的闭环MRP(Close MRP)，把能力需求计划与生产子系统结合为一体，采用计划—执行—反馈的管理逻辑，有效地对生产的各项资源进行规划和控制；80年代末人们又将生产活动中的主要环节：销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成一个系统成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。

制造资源计划MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning)它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRPⅡ是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营的系统。今天的企业身处于日新月异的信息时代能否高效利用企业资源，也就意味着能否在激烈的竞争中求得生存和发展。

MRPⅡ不是一个纯技术的系统，其灵魂是体现管理思想的管理应用模式技术，在考虑厂情、应用基础、区域文化和管理制度乃至人员的使用习惯等因素来不断融合，必须要与企业的生产类型、产品的特点、管理模式，以及企业的环境、机制、规章制度相适应。

MRP、MRPⅡ和ERP的发展时虽然后者是从前者发展来的，但绝没有在看待MRP某项技术落后或后者将前者替代的含义，而应该将它们看作不同层次的企业在不同层次中应用的不同解决方案，是对企业新需求的补充。如：MRP至今仍是MRPⅡ、ERP计划的核心算法。MRPⅡ和ERP的发展具有时代特征，也具有应用对象的发展特征。但同一个时期企业间的功能位置各异，发展水平也是不均衡，显然不能都采用一种等级的应用系统。

2． 拉式生产管理方法

拉式生产管理方法以最终客户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。组织生产线依靠看板，由看板自下而上传递工序的需求的信息。

拉式生产管理的核心思想是准时制生产(Just In Time，JIT)思想。准时制生产最初是由日本丰田汽车制造公司提出，在20世纪70年代初期开始实施。它强调生产的准时性，即“只要在需要的时候，按需要的量，生产所需产品。JIT不仅是一种生产管理的技术和方法更重要的它是指导生产的思想和哲理。它的主要思想和哲理体现在：

(1) 消除一切不必要的浪费；

(2) 全员参与；

(3) 持续改进。

通过公司全体员工的参与和不断的改进使企业的经营活动“尽善尽美”。最终实现零库存、零缺陷的目标。JIT讲究整体配合的一致性和完美性，系统的任何一个环节出现问题都将导致系统的瘫痪或停产。因此，实施JIT必须采取许多相应的技术和措施保证生产的连续、正常运行：

(1) 减少准备时间，实现小批生产、小批传送；

(2) 预防性维护，尽量减少设备故障的发生；

(3) 多功能技工与U型生产线布置增加生产的柔性提高工人与机床的效率；

(4) 混合模型生产和装配，保证日生产的均衡性连续性；

(5) 基于控制的PUⅡ式生产，保证生产的准时性和低库存；

(6) 全面质量管理保证质量合格率100%；

(7) 与供应商保持长期合作关系，保持供货质量的稳定性；

(8) 改善工人与工人之间的关系尊重人性充分发挥工人的积极性和创造性。

总之，JIT强调在组织协调作用下将可能影响生产的各种问题消灭在萌芽状态。与此同时，实行JIT思想也对企业有很高的要求：

(1) JIT对企业供应链上的上游供应商要求很高，一旦需求企业发出需求信息供货企业需要在较短的时间内及时准确地供货而不得有误，否则将对需求企业的正常生产造成很大影响。

(2) JIT管理要求有多技能较高的员工对员工素质要求较高。这实际上提高了企业对人力资源的要求，增加了人力资源成本，也就增加了企业经营成本。

(3) JIT中的生产线是根据产品结构和加工工艺确定下来的，因此更适用于重复性大批量生产。所以JIT的柔性较差特别是如果产品工艺路线发生变化时，JIT就必须改变整个生产线。 

(4) 与其他生产管理系统相比，其对信息的处理和传输方式相对特殊。在其对信息的处理和传送没有做较大的改进之前，JTI系统的集成性不如MRPⅡ系统。

JIT是一种生产管理的技术和方法，更是指导生产管理的思想和哲理，它的适用范围窄，对企业要求高，导入风险大。难以满足单件小批生产管理的需要。据美国企业对JIT应用的情况统计认为JIT对于以物料处理为主例(如装配)的场合比MRPⅡ可以取得更好的经济效益，但在处理劳动集中型的场合时，其效果则不如MRPⅡ。

一般认为JIT适应于一种品种变化不频繁、有一定重复性的生产场合它最大的特点是有很强的在线控制功能，通过看板的管理方式，能够有效地调节控制各生环节产品的品种、数量、时间，消除过量生产实现无库存生产。

3． 约束理论管理方法

约束理论(Theory Of Constraints，TOC)是OPT技术的发展和延续，其目的是找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析生产经营问题的科学逻辑思维

方式和解决问题的有效方法，是继MRP和JIT之后出现的又一项组织生产的新方式。

TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题。按照TOC，首先要识别系统的约束，即瓶颈资源；接着要想方设法开发利用瓶颈资源，使其高效运作；然后要使系统的其他资源支持系统的运行：最后打破系统约束，如此周而复始地进行。TOC吸收了MRP和JIT的优点[25]，其独特之处在于提供了一种新的管理思想：从系统生产效率最薄弱的环节出发，识辨出制约系统生产效率的瓶颈资源，并围绕瓶颈资源制定生产计划，在瓶颈资源之前的工序采用拉式生产方法，瓶颈资源之后的工序计划采用推式生产方法，使瓶颈资源满负荷工作，系统达到最大产出率。

TOC是一种实用理论，它所依据的是人所共知的常理常识和朴素事实。它认为，在任何一个客观现实系统中，总是极少数的关键环节约束或主导着绝大多数的普通环节，因此，须抓住关键环节进行系统。就像一根链条，在承重时，每一链环都必不可少，缺一不可，但承重的大小仅由链环中最薄弱的一环决定。

对于企业来说，约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部，在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加产出贡献，或减少存量占用和经营费用，那么它就是一个“约束”。系统的约束因素又可以分为有形约束和无形约束：有形约束指那些以物质形态表现出来的约束因素，如设备能力不足，原材料短缺，缺乏资金等；无形约束指系统中不以物质形态表现出来的约束因素，如落后的管理思想，不合理的规章制度等等。

约束理论认为，一个企业的最终目的是在现在，也在将来赚取更多的利润。目前有关企业目标的财务评价主要是净利润、投资收益率、现金流量三个指标，但这些指标存在一定的弊端，如：决策预期的滞延性，局部标准与全局优化的不一致性等。由此，约束理论提出了以产出贡献为中心的生产经营评价指标体系。该指标体系包括产出贡献（Through put）、存量占用(Inventory)和经营费用(Operating Expenses)三个指标。其中，产出贡献是指企业系统单位时间内通过销售实现的增加值，数学计算中，产出贡献等于单位时间内实现的销售收入减去取得相应收入而发生的销售成本；存量占用是指一切暂时不用的资源，包括为满足未来需要而准备的原材料、加工过程的在制品和一时不用的零部件、未销售的成品、扣除折旧后的固定资产等，这些资源占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用；而经营费用则指实现产出贡献过程中的一切花费，包括工资及其它运行费用[27]。约束理论指标体系的主要特色在于：传统管理思想强调首先削减经营费用，然后才是产出贡献的增加，最后是存量占用的减少；而约束理论认为企业的最大获利来自于首先增加产出贡献，然后依次是存量占用的减少和经营费用的减少。相比而言，约束理论更加关注企业的总体产出贡献，以整体最优为首要目的。

TOC的基本思想在OPT九条管理原则上得到了具体体现：

(1) 平衡物料流，而不是平衡生产能力；

(2) 非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定，而是由系统的约束决定；

(3) 资源的“利用”和“活力”不是同义词；

(4) 瓶颈上一个小时的损失就是整个系统一个小时的损失；

(5) 非瓶颈工序获得的一个小时是毫无意义的；

(6) 瓶颈控制了库存和产销率；

(7) 转运批量可以不等于加工批量；

(8) 加工批量应是可变的，而不是固定的；

(9) 排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作计划的结果，而不应是预定值。

这九条原则是实施TOC的基石，与TOC相关的计划与调度的算法和软件也是按照这九条原则提出和开发的。约束理论的九条原理的核心思想是，盯住系统的约束环节，追求整体最优。即通过确保约束环节的利用率达到最大来实现使整个系统创造的产出贡献最大。为此，必须放弃追求局部最优的传统管理思想和做法。

4． 三种管理方法的比较分析

推式管理方法的优点主要有：合理有效地利用资源，降低库存；重视企业资源的合理利用及企业生产计划的主导作用。推式管理的缺点主要有：面向库存制定生产计划，系统产出数量和实际数量往往不一致，无法准确地提供订单交货服务信息；计划制定时不考虑企业的有限能力；导致工序间生产不平衡、在制品库存增加，生产混乱等情况；无法实现对车间的控制与调度，无法对车间的动态信息做出快速有效的处理。

拉式管理方法的优点主要有：杜绝浪费，追求零库存；可以严格保证交货服务水平；企业密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性的生产设备来保证生产能力的相对平衡；对生产中出现的问题反应较敏感，能够及时处理。拉式管理方法的缺点主要有：前面的工序处于松散状态，待任务完成后，此前面所有工序都将处于瓶颈工序；缺乏中长期计划指导。

约束理论管理方法的优点主要有：对瓶颈进行改善，增加产销率，降低库存；按交货期、订单优先级等信息，并接收能力分析，提供订单能否按时完成等信息；以瓶颈为核心，保证瓶颈产出的最大化和生产节奏的同步；承认能力不平衡的绝对性，直接利用瓶颈的能力，依据订单优先级修正负荷；对生产出现问题时反映敏感，能及时发现并处理。约束理论管理方法的缺点主要有：存在库存；管理过程复杂，瓶颈可能动态变化，提高了生产管理的难度。下载本文