【摘要】房地产企业是我国国民经济中的支柱型产业，在社会经济中发挥着至关重要的作用。如何提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，是当前众多中小型房地产企业所面临的非常紧迫的课题。本文对中小型房地产企业的基本现状及存在问题进行了详细分析，并提出了新形势下中小型房地产企业经营发展的战略性建议。

【关键词】中小房地产企业；基本现状；发展战略

1 中小房地产企业的基本现状及存在问题

1.1 企业融资能力受限，融资渠道单一

基于房地产行业自身开发规模大、建设周期长的特点，需要巨大的资金后盾力量作支撑。大型房地产公司可以运用雄厚的资金基础，通过控制强大的土地储备，对开发项目采取短期项目和长期项目相结合，大型项目和中小型项目相结合的连贯性的资金整合方式，从而增强了抗风险能力。基于中小型房地产企业自身资金实力的不足和融资能力的受限，较难通过依靠基金、信贷、债券等多元化融资渠道以获取足够的建设所用资金，因此，仅限于选择回收成本快的中小型项目和中短期项目作为启动项目。

1.2 管理制度不完善，缺乏鲜明的盈利模式

大多数中小房地产企业内部缺乏完善的管理制度和管理体系，管理者更多精力投身于工程管理，而忽视了对于投资成本的控制行为，往往使企业的管理目标无法实现。物业管理和售后服务等细节化管理缺乏合理的掌控，综合管理上缺乏对于员工的约束机制和奖惩机制，由于管理行为的不合理规范而严重制约了中小房地产企业对于新形势变化的应变能力以及可持续性发展战略。

随着获取土地成本的日益提高，无疑加大了中小房地产企业获得土地的难度系数，而面临着更为激烈的挑战。企业盈利模式已经突破了原来的获取土地就获得利润的观念，还应涉及到对产品的研发和建设的投入，如何确定合理鲜明的盈利模式，已成为当前宏观经济环境下亟待于解决的问题。

1.3 资本结构单一，产生了过高负债率

房地产业是一种资本密集型行业，由于中小房地产企业的注册资金和筹备资金力量薄弱，而单纯过分地依赖于银行的信贷，凭借银行的力量进行土地的购置、开发和售楼等一系列行为，仅依靠这种模式很快实现了资本积累，但是却产生了过高的负债率令人担忧。据资料统计，我国房地产企业总资产负债率占72.7%的比重，而中小房地产企业竟达到了80%。单纯过多地依赖于银行，过高的负债率潜在着巨大的经营风险。

1.4 缺乏长远战略规划，单纯注重短期行为

目前企业间的竞争已转化为经营模式和品牌意识的竞争，中小房地产企业面临的更为严峻的问题是缺乏市场化和多元化的长期发展规划，根本没考虑企业的可持续发展战略，尤其是缺乏足够的企业品牌理念和核心竞争力的重要意识，认为品牌战略是大企业所追求和强调的事情，只一味注重尽快地实现资本的积累。忽视了自身信誉度和美誉度的培养，短期套利的盈利观念很严重。因此，这些问题的存在，严重影响了中小房地产企业的生存、发展和壮大。

2 新形势下中小房地产企业的发展策略

2.1 加强融资渠道拓宽，有效解决融资难问题

一是股权出让融资的形式，企业通过出让一部分股权以获得资金的筹集，这种方式虽然在一定程度上使企业的控制权和收益权产生分离，但却提高了管理水平和扩大了市场份额，企业应密切结合自身实际来全面考虑。二是增资扩股的形式，主要是通过股东内部增资部分进行资金的积累，而达到扩大实际资本的目的。三是金融资源整合的形式，即凭借投资管理公司提供的广阔的融资平台，利用信托和收购等各种方式实现资金的聚集，形成庞大的资金后盾。待项目确定后时机成熟时，提供给开发商一定的资金支持。这样不仅不会使项目负债率增加，而且还优化了公司结构，方式比较灵活。四是买壳上市融资的形式，要合理确定“壳”公司的选择，比较理想的借壳公司应该是具有配股资格的上市公司。

2.2 强化内部管理，合理控制成本

房地产企业的成本管理，直接关系到企业利润的高低，甚至关系到企业的生死存亡。随着房地产市场恶性竞争的不断加剧，使建造成本逐步提高，而获得利润却逐渐降低。因此，中小房地产企业更应注重严格成本管理，将成本管理贯穿于每个阶段和每个环节，全面实施全员化和全过程的成本管理。

进行成本管理的关键在于对建安成本的严格控制，在不同阶段其可控程度也是有差异的。据统计资料表明，在设计之前的阶段占75%，招投标阶段一般占到20%，而施工阶段仅占5%。因此，对于设计之前的阶段进行严格的成本管理，达到事前控制则是中小房地产企业的管理目标。

2.3 制定长远战略性规划，提高企业的核心竞争力

中小房地产企业要想在激烈的竞争中获得足够的竞争优势，就必须做好长远的战略性规划，强化开发产品的品牌定位，并加强人才、服务和品牌等关键点的研究，逐步培养企业员工的学习能力和创新能力，以提高企业的综合竞争实力，能更好地达到消费者需求的满足，才能使企业得以生存、壮大和发展。

2.4 建立中小企业战略联盟，实现企业资产的重组整合

很多中小房地产企业为了共同的利益目标，建立了统一的战略联盟，以共同对抗市场风险和分享利益。一是各中小房地产企业共同投资，联合组成房地产投资公司，共同打造出有足够竞争优势的大企业。二是各中小房地产企业共同参与联合竞标，待土地中标后，依据土地规模的投资需求再重新组建项目公司。三是和大企业进行联合，小企业参与竞标而大企业进行投资，也可以承揽大企业的部分开发任务。

3 结语

总之，中小房地产企业虽然在残酷的市场环境中危机重重，但是企业经营者只要能及时解决自身的“瓶颈”问题，并依据不断变化的市场环境及时制定和调整发展战略，逐步实现多渠道的融资形式，并不断加强经营模式的创新，就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 徐浩. 浅析当前中小房地产企业面临的问题及其发展策略[j]. 现代商业, 2008,(32).

[2] 孙光晨,王会珍. 中小型房地产企业发展战略的选择探析[j]. 企业经济, 2009,(06).

[3] 魏国平,温宝. 新形势下的中小型房地产企业战略选择[j]. 产业与科技论坛, 2010,(09) .

作者简介：

尚键 性别：女：1978.10.15 (籍贯)，河南商丘 (职称)初级 讲师， (学历)本科，研究方向；房地产行业，建筑行业下载本文