人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

文章题目：浅论人力资源规划

姓    名：潘家驹

    身份证号：63010219780711631 

    所在省市：青海省西宁市

工作单位：青海省西宁市中诚信商贸有限公司

浅论人力资源规划

青海省西宁市忠诚信商贸有限公司

潘家驹

摘要：在市场经济条件下发展的企业，人力资源管理成为了企业内部发展中的重要部分，但是在企业人力资源管理中人力资源规划企业都有不同的弊端及误区，本文对人力资源规划概念，人力资源设计的基本原则，做出了相应的论述，展望了人力职业规划对企业的重要意义性，希望对企业的人力资源管理有所裨益。

关键词：人力资源规划   设计  趋势

文章的选题意义：

在现在市场经济中企业人力资源规划成为企业中发展中重要环节，对企业的竞争能力影响很大。近年来，随着企业经营机制的逐步转换盒建立现代企业机制的需要，企业内部的人力资源管理开始渐渐成为企业发展的核心，如何能使人力资源规划将企业经营目标和战略目标转化成人力需求，依据组织的发展战略目标制定，要适应组织内部环境的变化，其目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现，建立起适合企业自身发展需要的人力资源规划。因此个人为关于人力资源规划无论从理论的角度分析，还是实践的角度看，都有现实意义。

文章正文

引言

人力资源规划对企业发展是必经之路，而现实中人力资源规划在企业中依然停滞在人事档案管理，工资待遇，招聘，并没有合理的规划，阻碍企业的发展。如例：某公司为一家经营建材销售公司，在公司运营过程中公司经营状况不断的出现下滑，公司销售经理级管理层纷纷离开公司，员工的流动很大，往往是新的员工没有过试用期就离职，公司陷入困境。经过企业调查和管理诊断后发现公司没有对人力资源做出相应规划，主要问题为：

1.公司在成立初期就没有对企业人力资源做出规划，及管理的制定。

2.企业组织结构模糊，权利过于集中。

3.公司在制定相关制度是随意性强，变化大。

由此可见人力资源规划对企业的重要性，因此探讨和研究人力资源规划的理论和实践问题对企业来讲都是至关重要的。

一、企业组织结构设计

组织结构设计是组织内部工作协作的基础形式或是框架，组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织理论的发展大致经历了古典理论，近代理论和现在组织理论三个阶段。古典组织理论主要以马克斯·韦伯、亨利·法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论是从行为科学中分离出来，主要是全变管理理论为依据。企业在组织设计之初，往往以经营目标为原则，中层管理人员机械的执行以利润，效益最大化的管理方式，忽略企业的战略任务，在部门归类中体现的部门的权威性，部门之间推卸责任。不设立必要的委员会及会议；来实现协调，企业部门之间协调差，高层飞全局观念无法实现。在管理中管理层次过多管理幅度小，无法形成有效的管理幅度最终企业组织结构不稳定，不适应企业的发展。企业组织设计时要遵循五个原则：1.任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。2.专业分工和协作的原则，实行系统的管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由副总负责管辖；设立一些必要的委员会及会议来实现协调；创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互的共同语言。3.有效管理幅度原则，有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次成反比关系。4.集权与分权集合的原则，管理分权式主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。5.稳定性和适应性相结合的原则，组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务变化时能够正常运转，又要保证组织在运转的过程中能够根据变化作出相应的变更。

二、组织结构设计的程序

1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式

（1）企业环境。如果企业面临的环境复杂多变，洁要求划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权。如果企业面临的环境是稳定的，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序、规模化管理。（2）企业规模。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系相对复杂。（3）企业战略目标。（4）信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程；一个较大的企业，整体性结构模式和局部性结构模式可以不同的。在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。

2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的部门。

3.为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5.、根据环境变化不断调整组织结构。

三、部门结构不同模式的选择

以工作和任务为中心来设计部门结构；以成果为中心来设计部门结构；以关系为中心来设计部门结构。

四、企业组织结构变革（变是永恒）

企业战略与组织结构的关系

1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

2.通过企业发展阶段的研究可以进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展阶段的主要战略有：（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，应采用简单的结构。（2）扩大地区战略。随着行业发展，要求建立职能部门结构。（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，应选择事业部结构。（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，应采用矩阵结构。

五、企业人力资源规划的基本程序

1.企业人力资源规划的内容

人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型的人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人力规划。

狭义的人力资源规划：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

广义的人力资源规划除上述三种人员计划，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划。

2.企业人力资源规划的作用。

1.满足企业总体战略发展的要求。2.促进企业人力资源管理的发展。

3.协调人力资源管理的各项计划。4.提高企业人力资源的利用效率。

5.使组织和个人的发展目标一致。

3.企业人力资源规划的环境

（1）外部环境：经济环境，在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构其影响主要体现在，经济形势和劳动力市场的供求关系。人口环境，不同年龄段的员工在收入、生理需要、价值观念、生活方式、社会活动等方面存在着一定的差异性，有着不同的追求。科技环境，科学技术对人员规划的影响是全面的，企业讲究创新。文化法律等社会因素，有影响人力资源活动的法律因素有：有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。

（2）内部环境：企业的行业特点。企业的发展战略。企业文化。企业人力资源管理系统。

在制定企业人力资源规划中基本原则为确保人力资源需求的原则，与内部环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。

3.制定企业人力资源规划的基本程序

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况。

（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，定量为主的各种科学预测方法。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的措施。

（5）人员规划的评价与修正。

六：企业人力资源的需求预测

人员预测包括需求预测与供给预测，以及两者的平衡。人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。选择预测的技术，必须具体考虑到企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。人力资源供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。

1.人力资源需求预测的内容

企业人力资源需求预测，企业人力资源存量与增量预测，企业人力资源结构预测，企业特种人力资源预测。企业人力资源预对对企业有两点作用，第一满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。提高组织的竞争力。人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好的沟通基础。第二人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据，有助于调动与昂的积极性。

2.人力资源需求预测程序

（1）准备阶段

构建人力资源需求预测系统，它由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成。预测环境与影响因素分析，SWOT分析法实际上是对企业内部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种发法。美国人迈克尔·波特提出的一种模型，要对企业进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群体的分析、对供应商的分析。这就是竞争五要素分析法。最后在准备阶段要对岗位分类，企业专门技能人员的分类，企业专业技术人员的分类，企业经营管理人员的分类。之后将资料采集与初步处理。

（2）预测阶段

 确定之物编制和人员配置。进行人力资源盘点。讨论、修正统计结果。统计未来的人员流失状况。统计未来人力资源需求量。进行企业整体的人力资源需求预测。

（3）编制人员的需求 

企业各部门对员工的补充需求主要包括两部分：一是由于企业各部门实际发展的需要必须增加的人员；二是原有的员工中，因退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。

七：企业人力资源供给预测与供求平衡

1.企业人力资源供给分析

内部预测，企业内部人力资源供给量必须考虑：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽等。外部供给预测，影响企业外部劳动力供给的因素有，地域性因素。人口及人口现状。劳动力市场发育程度。社会就业意识和择业心里偏好。企业外部人力资源供给的主要渠道有大中专院校应届毕业生，复员转业军人，失业人员、流动人员，其他组织在职人员。

2.企业人员供给预测的步骤

（1）对企业现有人力资源进行盘点，了解现状。

（2）分析调整数据，统计出员工调整的比例。

（3）了解将来可能出现的人事调整状况。

（4）汇总数据，得出企业内部人力资源供给量的预测。

（5）分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

（6）汇总得出企业人力资源供给预测。

3.内部供给预测的方法

人力资源信息库，大致可以分为技能清单和管理才能清单。技能清单为，主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等，介绍员工技术能力、责任、学历等，对员工工作表现、提升准备条件等的评价，对员工最近一次客观评价，尤其对工作的表现的评价。

管理才能清单，管理才能清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。它包括管理幅度范围、观看的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。

4.企业人力资源供给与需求平衡

企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：第一人力资源供求平衡，第二人力资源供大于求，结果是导致企业内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。第三人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。面对以上三种问题我们怎么应对呢？

企业人力资源供求平衡，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。企业应具体情况制定供求平衡规划。

企业人力资源供不应求，将符合条件而又处于相对富裕状态的人员调往空缺职位。如果高科技人员出现短缺，应拟定培训和晋级计划。如果短缺现象不严重，且本企业员工又不愿意延长工作时间，可制订延长工时适当增加报酬的计划。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率。制订聘用非全日制临时用工计划。制订用全日制临时用工计划。

企业人力资源供大于求，永久性辞退某些劳动态度差、技能水平低下、劳动纪律观念差的员工。合并和关闭某些臃肿机构。鼓励提前或内退。加强培训工作，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力，鼓励自谋职业或企业开办第三产业。减少员工的工作时间，随之降低工作水平。采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个就可以完成的工作和任务，企业按工作完成量来计发工资的办法。

结束语

本文仅对人力资源规划进行了简单的论述，用七大部分分析阐述了人力资源规划的组织结构设计，企业人力资源规划的基本程序，企业人力资源的需求预测，企业人力资源供给预测与供求平衡，希望对企业的人力资源规划有所帮助，本文所论述不足之处敬请谅解。

参考文献

企业人力资源管理师     徐明编著          经济管理出版社  2010.3.1

人力资源管理实务    英 史蒂芬 皮尔比姆   经济管理出版社 2011.1.1

                       马乔里 科布纳基       下载本文