一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。 二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。 中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。 每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作，并对利润和公司投资负责；公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。这种组织形式对加强公司内部经济核算，适应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司负责，而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责，这种状况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。 三、市场背景 由于主机厂的激烈竞争，使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验： 主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显，迫使配件厂必须不断更新产品，缩短生产周期，提高对市场的快速反应能力； 主机厂为占领市场，不断地掀起价格大战，势必压低配件厂的价格，迫使配件厂只有进一步降低产品成本，才能适应主机厂价格竞争的需要； 主机厂为实现零库存的目标，把库存转嫁给配件厂。因此，如何一方面要有一定的库存储备，以快速响应客户需求；另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题（目前企业是采取在主机厂设"在途库"的方式进行管理。去年，170个"在途库"由于信息滞后等原因损失150万人民币）； 对配件厂而言，质量的稳定和提高至关重要，尤其对相对固定的大客户，如质量不过关，不但会影响企业的供需关系，而且会给企业带来巨大市场损失。 根据上述情况，公司领导认为：企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享，不能适应多样化市场的竞争需要，为此，决定引进ERP--企业资源计划管理系统，以建立快速的信息获取、处理和响应机制，改革企业传统的生产组织模式和管理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品成本，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务，以适应配套市场竞争需求。 四、实施计划 根据"总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进"的原则，中鼎公司ERP系统的实施主要分为以下三个阶段： 第一阶段：实施内容：物流管理系统；生产管理系统；财务管理系统；其它资源管理系统。 实施目标：实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。 第二阶段：实施内容：分销管理（DRP）系统；客户关系管理（CRM）。 实施目标：按照供需链的管理思想，实现企业资源的全面集成。 第三阶段：实施内容： PDM--产品数据管理系统。 实施目标：实现CAD/CAPP/CAM单元技术与ERP系统的有机集成。 中鼎公司2000年开始酝酿引进ERP系统，并开展了必要的前期准备工作；2001年年初决定立项；1 - 6月份对初选的几家软件商和软件用户进行调研考查；七月份确定软件商，选定"利玛软件信息技术有限公司"的CAPMS8系统；八月份正式实施；十月份物流管理子系统（即供、销、存系统）上线运行，并丢掉手工帐，实现了物流的集成化管理；目前正在做实施生产管理系统的有关准备工作。 五、做法和体会 中鼎公司为什么三个月的时间就能成功实施物流管理子系统，我们的体会和做法是： 1、必须重视前期准备工作。 前期准备工作包括：前期培训、需求调研和选择软件。前期工作在ERP项目实施中起着很重要的作用，它的好坏直接影响项目实施的成败。而至关重要的前期工作往往被很多企业所忽视和简略，在还不理解ERP原理和企业具体需求的情况下就去选择软件，进行实施，结果造成事倍功半，有的甚至以失败而告终。中鼎公司用了大约1年多的时间开展前期准备工作，在前期工作中我们认为： 1）、必须重视前期培训工作。前期培训是前期工作的基础，国外有一条原则："绝不可以在没有理解MRPⅡ之前，就去选择软件"。在系统尚未立项前，我们就对企业的中、高层领导进行了多次培训，主要讲述：ERP系统的原理、现代化管理思想、信息化建设的必要性等。使他们：理解ERP；了解系统的运行机制和应用规律；认识项目实施的必要性和艰巨性，从而取得了企业的中、高层领导的支持，为成功实施ERP系统奠定了良好的思想基础。 2）、要明确企业需求和实施目标。 对企业需求全面了解和准确定义是系统设计的出发点，能否满足企业需求是系统能否成功实施的关键要素。为此，我们在ERP管理咨询专家的指导下，花了大量的时间开展需求调研工作。通过需求调研：找出企业管理上和业务流程中存在的问题；通过需求分析：对存在的问题进行评议和诊断，并提出改进意见或解决方案。在需求调研和需求分析的基础上以书面形式，制定出中鼎公司的"ERP系统设计方案"。 "ERP系统设计方案"，对系统目标、功能需求、流程整合、实施计划、应用环境等都作出了严格的定义，还对实施条件和必要准备都作了具体要求。我们把"ERP系统设计方案"作为项目实施、用户化修改和项目验收的重要依据，同时也把它作为企业进行可行性研究、投资效益分析、项目决策、选择软件的重要依据。 至于系统目标，根据中鼎公司的个性化特点，系统设计方案提出了"二线一台"的总体目标，即：一条线从订单审核、产品设计、模具制造、到各事业部加工，实现企业制造的信息集成；另一条线从销售计划、生产计划、采购管理、车间作业、库存管理、到成本结算，实现企业经营计划管理的信息集成，以充分体现订单驱动的生产特点；利用企业网络平台，实现产品、模具的CAD∕CAPP∕CAM与ERP系统有效集成。 3）应选择满足企业个性化需求的成熟软件。 我们是在理解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，并把"能否满足企业的生产模式和个性化需求"作为选择软件的首要条件，坚持"不选最好的软件，只选最适用的软件"的原则。由于我们遵循了正确的软件选择步骤，起到了事半功倍的效果。选择软件我们采取了以下具体步骤： （1）市场调研 首先是对中、外ERP软件商在中国市场的占有率进行调查、比较；其次是对软件功能和管理思想的先进性、适用性进行摸底、分析；再是考察软件商典型客户的实施情况和实施效果，以检验其软件的成熟性，实施经验的丰富性。 （2）软件模拟演示 在市场调研的基础上，我们对初选的四家公司进行软件模拟演示。具体做法：选择一个简化的产品或部件（约10--20个物料），整理好有关数据，带着需要解决的问题，利用软件商的产品进行实际操作；其好处：可直观地看到运行结果，反映软件的商品化程度及功能对企业的适应性。 （3）综合评议比较 根据市场调研和模拟演示的结果，考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关性能，软件商的服务能力与商业诚信，产品价格和服务费用，是否提供源代码等因素，由董事会反复进行综合评议，并请有关专家参与鉴定，最后确定选择"利玛软件信息技术有限公司"的CAPMS8系统。 为什么未选用国外软件，应当说国外名牌软件在功能完备、参数设置、商品化程度等方面比国产软件要强得多。但是，我们认为：国外软件对企业的运行环境要求很严，而我国的市场机制和运行环境与国外软件的要求存在着较大的差异，为此，实施难度大，中鼎公司先前实施过国外软件，对其是深有体会的；国外软件一般不提供源程序，而且往往是由代理进行实施，不仅不利于用户化修改和二次开发，而且也不利于企业建立自己的技术服务队伍；国外软件实施费用较高，中、小型企业的财力一般难以承受；经考察，国外软件在我国中、小型企业可借鉴的成功的案例不多，特别是参观了我省几家选用国外软件的企业，其实施效果都不太理想，所以，我们未选用国外软件。 我们选用"利玛软件"的主要理由是：其软件在国产软件中商品化程度较高，软件功能基本上满足了中鼎公司的个性化需要；实施经验较为丰富，成功案例较多，"江汽"集团的成功案例为我们提供了很多可借鉴的经验，可就近学以致用；提供源程序，有利于企业建立自己的技术服务队伍，减少实施费用；软件支持B∕S与C∕S混合结构，为企业实施"分销管理"和"供需链管理"提供了可扩展的空间。为此，我们在多方论证的情况下，决定选用"利玛软件"。 2、必须坚持全员培训的原则 企业信息化是企业领导和员工理念的信息化，企业信息化的实施过程也就是企业管理层和操作层传统管理习惯的转变过程。全员培训的目的就是让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。 我们对培训工作采取了全过程、全方位、多层次、多方式的策略，即：培训贯穿整个实施过程，坚持培训、培训、再培训的原则；采取送出去和请进来的培训方式；根据不同的对象实施不同的培训内容： 对高层领导：主要是培训ERP原理、现代管理思想，以取得他们的理解和支持； 对中层领导：主要是培训ERP系统功能、实施技术，以取得他们的认同和配合； 对操作人员：基层操作人员是ERP系统的最终用户，对他们主要是业务流程、操作规范方面的培训，以加深他们对ERP系统运作体系的理解，培养其分析问题、判断问题的能力，提高ERP管理的业务素质，潜移默化操作人员的行为规范，实现手工业务流程向ERP管理的转化。 通过培训我们不仅提高了员工的整体素质，而且初步建立了一支自己的技术服务队伍。公司还打算到一定时期推行计算机考核上岗制度。 3、必须建立一支企业自己的技术服务队伍 不同的企业，由于产品结构、生产工艺、企业规模、组织结构和所有制等方面的不同，在具体管理模式和业务流程上必然会有一定的差异；即使同一个企业，随着科技进步和市场变化，其产品组合、工艺技术、生产规模、协作关系等也会发生变化，企业的管理方式和方法也会随之作相应变革。因此，对多个企业都完全适用的商品化软件是不存在的，同时用户化修改是必然的、长期的，企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以进行用户化修改、系统维护及系统完善工作。 在实施ERP系统时，我们就从有关部门调集六名具有一定管理经验和计算机专业技术的复合人员，从事各专业系统的实施和部门内部培训工作。通过送出去封闭式的短期培训，使他们很快就掌握了ERP系统的基本应用技能。由于他们既是实施者，又是企业的最终用户，熟悉本部门的管理现状和存在问题，为此，对数据淮备、制定用户化修改方案、新系统工作准则和工作规程的制定起到了很大的作用，同时也加快了实施进度，节约了实施费用。 4、必须建立规范化的基础数据和数据管理制度 "三分技术、七分实施、十二分数据 "概括了数据管理的重要性。数据它是ERP系统运行的基础，是实现信息集成的首要条件；同时，数据准备的进度和质量决定了ERP系统的实施进度和质量。因此，只有规范化、标准化的数据，才能保证数据的及时、准确、完整，才能真正地实现企业的信息集成。 数据准备：主要是静态数据的收集、整理、录入和编码的制定。静态数据准备最大的难度是各种定额和期量标准的制定，很多企业由于定额和期量标准的不准确，至使能力计划难以实现，而影响生产管理系统的实施。 我们在进行数据准备时，采取了"分步实施，先易后难"的方针，即，先准备编码和物流管理系统的有关数据，在实施物流管理系统的同时并行其它数据的准备工作。各种定额和期量标准的制定，打算先按现有定额输入系统，再通过生产管理系统的试运行及上线后采取逐步调整的方式加以完善。 在物代码的编制过程中，除了遵循编码的唯一性和扩展性等一些基本原则外，把各环节人员所共同关心的主要属性作为重点加以考虑，而不是将物料所有的属性都给予反映；同时考虑到原有物代码的使用习惯，便于生产活动的延续性。这样做的结果，使新编码在短时间内就得以推广应用。 中鼎公司是多品种、小批量的生产类型，目前各类产品已有8000多种，未来产品的品种还会更多。为减少BOM的种类，我们将现有产品种类进行规划、分类，以建立标准产品项目及其BOM，对于非标准产品和新产品则采取快速复制的方法形成新的BOM，以适应多品种、小批量个性化生产的需要。 对数据管理，我们不仅建立了相应的规章制度。如：明确基础数据建立和维护的责任单位，建立规范的数据管理工作流程等；还对数据的准备建立了激励制度，如：对每条正确的数据输入对相应的职任人和部门负责人给予奖励，对每条错误的数据输入给予惩罚，以保证数据的正确性。 5、必须进行业务流程的逐步整合 在实施ERP系统前曾有数家咨询公司要求给中鼎公司进行业务流程重组（BPR），有的甚至提出国内ERP系统为什么成功案件不多，主要是未实施业务流程重组。通过调研，我们认为： BPR至今只能是一种思想，而且它尚未形成完整的思想体系，即：人们对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立，尚未构造出完整的方法体系和实施策略（如流程分析模型和规范化程序、BPR组织构造体系与管理结构等）； 另外，BPR立论的最大特点是"根本性"和"彻底性"的再造，正是这种回归原点和从零开始的革新观念，太侧重于流程而忽略了内容的重要性，轻忽了人性的因素，构成了它自身无法克服的缺陷，如果企业将BPR作为管理的唯一方法，那它往往会造成失败。 再次，动态多变的市场要求企业的业务流程有较好的柔性，能根据环境的变化及时调整其业务流程。然而，现有ERP系统的柔性还不能满足这一要求； 所以，企业是很难通过一次业务流程的再造就能达到"根本性"和"彻底性"的改变，它必须有一个不断深入优化与完善的过程，而且国内BPR成功的案例并不多，搞不好甚至会造成企业生产秩序的极大混乱。 但是，BPR的一些基本内涵，如：以业务过程为中心；剔除不具有价值增值的作业活动，组合具有价值增值的业务流程；打破金字塔状的组织结构，组建扁平化的组织模式；提倡顾客导向、组织变通、员工授权、团队方式等都是我们在实施ERP中应考虑的因素（其实BPR的上述内涵，借助于ERP系统和总体优化的思想是完全可以做到的）。 因而，我们未采纳咨询公司的意见，单独实施BPR；同时也不提业务流程重组，而提业务流程整合。即，在ERP系统的实施过程中逐步调整和优化企业的业务流程，把业务流程整合与ERP系统的实施有机的结合起来。 在具体进行业务流程整合时，我们对中鼎公司浓缩了二十年管理精华的业务流程进行分析，对信息传递路径、部门间信息共享关系进行了批判性的审视，既没有将原有流程全盘否定，也没有照搬手工处理方式，而是将手工业务流程与"利玛软件"CAPMS8系统的标准流程进行对比，找出二者相容之处和不相容之处，在信息集成的基础上，改变过去由于信息无法共享所形成的似乎合理的流程；对新的集成环境下不尽合理的业务流程在实施ERP系统的同时采取逐步整合的方针，使企业的业务流程逐步增值化、管理模式趋向扁平化。 在实施物流管理系统时，我们对业务流程整合采取了如下措施： 成立物流部，对公司及各事业部和车间的库存项目实行一体化管理； 规范采购作业过程，将原先按事业部分散采购，分散存储整合为集中采购、归口管理； 将原来的计划分散下达，整合为统一计划，层层推动的方式，以提高事业部和车间之间计划的协调性； 为规范业务操作流程，制定了相应的《操作规程》、《岗位职责》和《考核细则》，通过规范化的管理、监控和考核使业务流程不断得以优化和完善。 6、建立项目管理和项目监控制度 项目管理的范畴应该理解为对所有计划、监督、协调和控制措施的一个总括概念。它包括：完成工程项目的解决办法和实施步骤,人员和资金的分配与协调等，它贯穿于整个实施过程。 在项目实施前，我们就将实施工作计划，落实到相应部门，实行层层负责、层层承诺，坚持由各管理部门"唱主角"，而计算机中心仅起到技术支持和技术服务的"配角"作用；同时，并制定出相应的实施奖惩制度加以考核，完成实施进度和实施质量的给予奖励，完不成工作计划或达不到质量要求的进行处罚，不能胜任信息化管理岗位的人员坚决给予调离。 在每个模块试运行后，就制定出相应的《操作规程》、《岗位职责》和《考核细则》，以规范操作人员的业务行为。 在系统上线运行后，就制定出相应的检查和监控指标，以保证系统的正常、高效运行。根据我们以往的实施经验，手工操作向计算机系统转换后的一段时间内，员工不仅有一个适应的过程，系统本身也会有一个不断完善的过程，因此，如果没有相应的管理制度和监控机制来规范员工的操作行为，新系统就难以顺利运行，甚至手工操作将会出现"复僻"，新系统将会被抛弃。 整个项目管理和项目监控均实行格式化文挡管理，使项目管理和项目监控制度化、规范化。 我们在加强项目管理和项目监控的同时也规范了企业管理工作，堵塞了管理漏洞，使企业管理更加科学化和自动化，既保证了实施进度和实施质量，又提高了企业的管理水平。 7、必须选择一个合适的项目负责人 ERP虽说是一把手工程，但大量的实施工作是由项目负责人具体组织实施的，项目负责人在项目实施过程中起着很重要的作用，为此对项目负责人的选择也就尤其重要。 我们认为项目负责人应具备下列条件： （1）、最好是懂管理、懂计算机技术的复合人才； （2）、在企业内有一定的声望，能与他人合作共事； （3）、对工作要有责任心，具有进取精神； （4）、应脱产，最起码要投入主要精力； （5）、厂长应赋予一定的权力，使项目负责人责权合一。所以有人称ERP项目是："一把手授权下的项目负责制的工程"是有一定道理的。 8、必须有一个良好的载体。 一个良好的载体应包括：稳定的产品市场、良好的经济效益、一定的管理基础和计算机应用基础、统一认识的领导班子、一把手的大力支持和指导、全体员工的参与和配合等，如果没有这些载体条件的支撑，ERP系统要想取成功是很困难的。 六、应用效果 由于中鼎公司目前仅实施到物流管理系统，现有的系统还需进一步加以完善，故ERP系统的整体效果尚未体现；同时由于实施时间较短，很多定量指标还难以统计，究管如此，企业已明显体会到ERP系统的应用效果。 1、解决了物流管理信息系统中几个重要的基础问题： （1）、完成了基础数据的数字化、信息化，建立和完善了企业的基础数据库，使物流管理系统所需的信息得到统一与共享； （2）、实现了信息一体化的物流集成管理，消除了物流管理部门之间、人际之间的壁垒，传统需要几步或几个部门完成的工作，在ERP系统中一次就可完成； （3）、建立了适合中鼎公司生产特点的BOM体系，以适应多品种、小批量生产的需要。 2、在采购管理方面： （1）、采购流程的规范化及物料的集中式管理，解决了原先采购管理中存在的管理分散、信息不集成、库存资源不共享、局部利益与整体效益之间的矛盾等问题： 首先，使企业的采购观念发生了变化，过去是"缺什么，采购什么"，存在很大的盲目性，现在是"计划用到什么，采购什么"，采购具有了明确的计划性、合理性； 其次，减少了重复采购，缩短了采购提前期，降低了采购成本和采购资金，并使库存数量和资金占用一目了然，公司可更合理地分配资金、物料，让有限的资源发挥更大的经济效益。 （2）、实行采购集中式管理，但各事业部与车间之间的供货／领料管理则采用内部供应链的方式，即采用统一的计划，实行层层推动，以需求拉动生产(主生产计划--各事业部生产计划--车间生产计划和采购计划)，并保持原有的结算、考核关系，使采购管理系统适应了中鼎公司事业部的管理模式。 新建的采购管理系统，即体现了集中式的集成化管理，又体现了事业部的管理模式，符合了中鼎公司合理化的个性需求。 3、在销售管理方面，解决了销售订单能力审核的瓶颈问题。 中鼎公司的生产能力受到模具配套情况和加工设备(冲压设备)双重因素的影响，即生产能力随当前的产品可用冲压机台数和产品配套模具套数的变化而变化。每天的产品生产能力(日产量) = min{可用模具套数，每班可用冲压机数}* 每班模次数 * 每付模具的模穴数 * 每天的班次数 。 由于受到上述因素影响，人工难以准确审核订单的生产能力，为此，中鼎公司在销售管理系统中增设了订单确认前的粗能力核算功能，以保证订单审核的准确性和有效性。 订单能力审核使企业对订单的按期、按量执行起到了保证作用，解决了销售部门与生产事业部因缺少信息交流，而造成计划平衡不准确和不及时的矛盾，提高了订单的可承诺性和响应能力。 4、在库存管理方面： 成立了物流部，对所有库存项目实行一体化管理, 即把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库等，甚至物料需求计划（MRP），均由物料经理统一规划、统一领导。这种扁平式的管理模式既有利于减化管理层次，协调各职能的工作，保证物料计划的顺利执行；又能减少传统职能式管理模式中各职能部门互不衔接、各行其事、推诿扯皮的不良现象，从而保证物料的正常、均衡流动。 对 "在途库"，则采用逻辑库管理技术，进行异地库存本地化管理，即将分散在全国各地的"在途库"的产品资源按货区、货位进行管理，以遂步达到"在途库"的全过程管理。"在途库"纳入了企业信息管理系统，对加强成品库存的管理，减少"在途库"资金损失将会起到积极的作用。 库存管理一体化解决了原先库存管理数据不准、帐物不符、物料短缺与积压并存等混乱现象，使库管员可甩开繁琐的手工记帐和日常事务，用更多的精力去保证数据的准确性和及时性；通过不同出入库类型的设置，可对物料的库存状况、流向、资金占用等情况进行适时查询、分析；由于用数据说话，使各部门相互扯皮、推委的现象得以改善，车间调度员不再是"催料员"；采购员不再坐"被告席"。 库存管理一体化大大地降低了盘点误差率，2001年年终库存盘点准确率达98%以上。 库存管理一体化对降低库存资金，加快库存资金周转起到了积极的作用，如：2000年年终库存资金2680万元，占销售收入1.39亿元的19%；2001年年库存资金为2550万元，仅占销售收入2.43亿元的10%；2001年与2000年相比，销售收入增加了75%，而库存资金却降低了9%。 5、通过实施供、销、存管理系统，使企业物流系统所需的各种资源（人力、资金、信息、物料、时间、方法等）得到优化配置，企业的业务流程逐步趋于合理，减少了重复劳动，提高了企业的整体竞争力。 6、通过培训，企业大部分员工对ERP有了理性的认识，人员素质得到普遍提高，管理部门掌握了一定的ERP操作技能，初步建立了一支企业自己的技术服务队伍。 中鼎公司ERP系统之所以能够顺利实施，除了企业领导班子大力支持，员工积极配合和我们采取了"求实、稳步、不断完善"的实施方针外，还有一个重要的因素是：省、地经贸委和科委等上级主管部门的大力支持和帮助，他们为企业信息化建设做了切合实际的规划、指导，这是企业实施信息化建设的坚强后盾。 随着ERP系统实施的不断深入，我们深信将会取得更大成果，得到更多的体会，并为国内橡胶密封件行业的生产企业起到示范作用。下载本文