企业供应链管理研究论文企业供应链管理研究论文企业供应链管理研究论文
一、 当以顾客为中心的现代营销观念逐步取代以生产和产品为中心的营销观念时，供应链管理(Supply Chain Management)应运而生。早期的供应链管理研究是以产品制造为中心，力图提高生产率、降低成本、提高产量，它是企业实施敏捷制造的重要技术之一。所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链实际上是由所有加盟的节点企业（或企业单位）组成，其中一般有一个核心企业，节点企业（或企业单位）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能（制造、转运、分销、零售等）分工与合作实现整个供应链的不断增值。 供应链逻辑思想的推出为企业内部资源与外部资源的有效控制、优化调配提供了理论依据，为企业能集中精力关注供应链上所有活动并作出正确决策提供了有效方法。供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行设计、规划和控制的过程。它包括订货、制造、分销、库存管理、运输、仓储、客户服务各方面。 2 物流供应链管理的涵义、目标及与传统物流管理的区别 所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。物流供应链管理是以物流为对象的供应链管理，它致力于所有物流活动一体化管理的整个供应链。物流供应链管理的目标是根据物流在整个供应链体系中的重要性，降低整个物流成本和物流费用水平，降低库存，通过供应链中各种资源运作效率的提供，赋予经营者更大的能力来适应市场变化并作出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。 物流供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大不同，主要体现在以下四个方面：一是将供应链看成一个整体；二是要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策；三是供应链管理对库存有不同看法，从某种角度来看，库存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后工具；四是供应链管理要求采用系统化、信息化、现代化、社会化、综合化、一体化、全球化、多功能化、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。
二、实施物流供应链管理的必要性 （1）使物流系统无缝连接。这是使供应链获得协调运作的前提条件，因为如果没有物流系统的无缝连接，运输的货物逾期未到，顾客的需要不能得到及时满足，采购物资中途受阻，这都会使供应链的合作性大打折扣。 （2）有效减少库存总量。供应链环境下，成员企业通过信息共享，加强了相互之间的沟通与合作，有助于集成化管理，这样就可以减少链上每个成员企业的不确定性，减少了每个成员的安全库存量。 （3）缩短企业订单处理周期。订单处理是企业商务环节中的一部分，缩短订单周期，可以使整个生产周期缩短。按照美国供应链管理协会的统计，实施物流和供应链管理，可以使平均订单处理周期从6.5天缩短到4.3天，时间缩短了35％。在欧洲，订单处理的周期从4.4天缩短到3.5天，缩短了25％。 （4）现金循环周期缩短。现金周期决定企业资金使用效率。现金周期缩短是企业效益提升的一个关键指标，而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个现金周期的核心。北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%。 （5）服务水平提高。供应链管理环境下，企业可以尽快地把握真实的用户需求（一般性产品及服务、个性化产品与特殊服务）和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实的市场需求上。在供应链环境下，物流通畅，企业能比竞争对手更快、更经济地将产品供应给用户，极大地提高了服务质量和用户满意度。 （6）提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理通过INTERNET作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，加速了作业流程重组能力，从而提高了整个系统对客户需求快速有效反应的能力。
三、加强物流供应链管理的措施 在供应链管理环境下，对物流的要求更高了。为了提高效率，企业可以采取以下措施来加强物流管理。 （一） 利用现代信息技术 供应链管理环境下的物流高度依赖于对大量数据、信息的采集、分析、处理和及时更新。从某种意义上说，现代物流的竞争已成为物流信息的竞争。现代信息技术在物流管理中的应用主要有以下几种： （二）电子数据交换（EDI）技术。电子数据交换已被确认为是企业间计算机与计算机交换商业文件的标准形式，EDI是用电子技术来描述两个组织间传输信息的能力，它是通过以下几个方面对物流作业成本产生影响的：①降低与印刷、邮寄以及处理书面交易有关的劳动和物料成本；②减少电话、传真以及电传通信费用；③减少抄写成本。 （三）条形码（Bar Code）技术。是将数据编码成可以用光学方式阅读的符号，经过印刷技术生成机读的符号，最终又能为扫描器和解码器识别。条形码技术在供应链管理中的应用是实现各行业自动化管理的有力武器，其表现在：①登录快速、节省人力和管理成本；②提高物流作业效率；③更精确地控制储运的指派与货物的拣取；④实时数据收集，以达到实时控制目的。 （四）地理信息系统（GIS）。是将表格数据转换为地理图形显示，然后对显示结果浏览、操作和分析。国外已经开发出利用GIS进行物流分析的工具软件。完整的GIS物流分析软件集成了车辆路线模型、最短路模型、网络物流模型、分配集合模型和设施、定位模型等。 （五）全球定位系统（GPS）。是20世纪产生的一项高新技术，GPS在物流领域的各个环节得到了越来越广泛的应用。如用于汽车的定位、跟踪调度、空中交通管理等。 （六）电子商务（EC）。是通过计算机网络技术的应用，以电子交易为手段来完成金融、物资、服务和信息价值的交换，快速而有效地从事各种商务活动的最新科学方法。电子商务的应用使物流进一步提速，更加适应市场变化。
四、 建立科学、合理、优化的电子商务物流配送和新型物流配送中心（一）电子商务物流配送是必不可少的。电子商务物流配送，就是信息化、现代化、社会化的物流配送。物流配送企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段，针对社会需求，严格地、守信用地按用户的订货要求，进行一系列分类、编配、整理、分工、配货等理货工作，定时、定点、定量地交给没有范围限度的各类用户以满足其对商品的需求。可以看出，这种新型的物流配送是以一种全新的面貌，成为流通流点革新的先锋。 （二）新型物流配送中心。产品能否通过供应链快速到达目的地，这取决于物流配送网络的健全程度。只有通过高水平的企业管理、高素质的人才配置和高水平的装备配置建立的新型物流配送中心才能充分发挥物流供应链的优势，因为在电子商务时代，信息化、现代化、社会化的新型物流配送中心具有以下几个特征：物流配送反应速度快；物流配送流程自动化。这些传统的物流所不具有的优势使得企业的物流配送网络更能适应市场的变化，使得企业更具竞争优势。 （三）利用第三方物流。第三方物流（3PLs）是由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。由于第三方物流企业专业化物流服务更有效率，通过物流业务的外包，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高供应链管理体系的运作效率。另外，第三方物流在供应链的小批量库存补给，运输以外的服务如联合仓库管理、顾客订单处理等方面的优势使供应链管理过程中，实现了产品从供应方到需求方全过程中环节最少、时间最短、费用最省。采用第三方物流是出于以下考虑：①降低作业成本。一般来说，当前许多企业选择外包的主要原因是第三方物流（3PLs）至少可为货主降低10％的费用。在实际操作的时候，要根据不同类型货物，仔细分析行情，为了保持最低的成本费用，必须在货物质量、采购、资产管理、运输服务和其他因素之间，全面权衡利弊。②充分利用第三方物流（3PLs）的先进技术，改善基础设施。重视对物流基础设施的规划的建设，加大投入，尽快形成配套的综合运输网络、完整的仓储配送设施、先进的信息网络平台等。现在世界上许多物流企业都拥有“一流三网”，即定单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络。借助信息技术，建立广泛的电子商务服务网络，使企业能够整合业务流程，使企业能够融入客户的生产经营过程，以建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。③保持与客户的紧密联系，成为客户的战略合作伙伴。第三方物流企业要找准与客户合作的最佳切入点，并在此基础上继续构建更为密切的营销策略。加强与客户的沟通，定期到服务对象的企业了解其需求。找出其中有待提高的部分，从而提高系统效率。 总之供应链管理体系运作是一个价值增值过程，而积极有效地管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平有着举足轻重的作用。
实施供应链管理增强企业竞争力摘要：随着市场经济的发展，供应链管理已经成为增强企业竞争力的重要途径。分析了企业实施供应链管理的现有条件和问题，提出了实施供应链管理、增强企业竞争力的途径。关键词：供应链管理企业竞争力信息资源学习与研究
1实施供应链管理对增强企业竞争力的重要作用1.1可有效地实现供求的良好结合，刺激消费需求，提高服务质量现代企业把消费者奉为上帝，而消费者要求提供消费品的前置时间越短越好。供应链把供应商、生产商、分销商、零售商紧密联结在一起，并对之进行协调、优化管理，使产品、信息的流通渠道达到最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链逆向准确迅速地反馈到生产商。生产商据此对产品的增加、减少、改进、质量提高、原料的选择等做出正确的决策，保证供求良好的结合。1.2可降低社会库存，降低成本实施供应链的有效管理，要求对组成供应链的各个环节做出优化，建立良好的相互关系，减少各个环节的信息延迟，消除信息扭曲现象，促进产品需求信息的快速流通，以减少盲目生产和社会库存量，避免库存浪费，减少资金占用，降低库存成本。1.3可有效地减少流通费用，产生规模效应，提高企业的竞争力供应链是一个整体，它把供应商、生产商、分销商、零售商等联系在一条链上，并对之优化，使相关企业形成了一个融会贯通的网络整体。该整体中的各个企业为了整体利益的最大化共同合作，协调相互关系，加快商品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，减少库存，使整个供应链对市场做出快速反应，大大提高了企业在市场中的竞争力。1.4可实现信息资源共享，促进企业电子商务的发展近年来，我国企业信息化和电子商务有了一定的发展，但现有的B2B电子商务模式仍大多局限于为企业提供一个信息搜索和发布的空间，出于保守商业秘密以及其他方面的考虑，企业发布的信息仅限于商品的价格、质量和交易数量等直接与商品交易相关的简单信息。而集成化供应链管理的有效实施，将使供应链上各结点企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等实现高度共享与集成。集成化供应链管理与B2B电子商务的结合，能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的供应链网络，在更大范围搜索有关的供应商和服务商，从而降低企业采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度。2企业实施供应链管理的现有条件和问题2.1现有的基础和条件近年来，随着经济改革的不断深化和企业经营机制的逐步转换，我国企业在进行技术创新、创新与市场创新的同时，也加快了管理创新的步伐，特别是多数企业都意识到通过信息化来提高竞争能力和经济效益的作用。同时，不少企业在企业组织与管理的过程中，自觉不自觉地吸收了供应链管理的思想，初步具备了集成供应链管理的能力，尤其是供应链管理的支持技术及其环节在我国得到了较快的发展。①信息技术对SCM提供有效的支持。②提高了企业领导层和员工对高新技术的了解及利用高新技术发展企业的意识，提高了企业领导对员工在职培训和采用激励机制的正确认识。③企业开展电子商务需要实施供应链管理，同时也为实施供应链管理创造了条件。④与供应链管理相关的外部环境得到改善，特别是我国的配送业、连锁业、零售业、仓储运输业有了长足的发展。2.2存在的问题和不足企业实施供应链管理主要有以下几个方面的问题和不足：①许多企业的机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，这使得供应链管理在很大程度上受到。②相当多的企业自主开发能力弱，特别是缺乏具有自主知识产权的技术和产品开发能力，使得难以形成具有核心竞争力的供应链主导企业。③不少企业组织机构臃肿，各部门从自身实际利益出发，存在本位主义和互相推诿现象，使供应链管理受到传统组织和思想观念的阻碍。④计算机通讯网络和信息技术虽有快速发展，但地区之间尚不够平衡，总体上仍远落后于欧美等发达国家，给异地组织产品设计与生产带来较大困难。⑤由于市场经济环境尚不健全，不少企业产品质量差、可靠性不高、交货不够及时、可信度较低等，企业间形成供应链战略联盟的广泛信任和依赖关系的基础不够牢固。3实施供应链管理增强企业竞争力的途径3.1建立集成化供应链管理的思想观念供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中最主要的障碍来自各组织传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。3.1.1培养协作精神，建立“双赢”(win-win)思想。供应链管理是建立在“win-win”基础上的，企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端。3.1.2树立“以人为中心”的指导思想。面对快速的市场变化，人力资本建设是实现快速反应和动态创新的根本，企业需要通过调动人的积极性来增加竞争优势。因此，必须以人为中心，提供高质量的工作生活环境，建立合理的报酬和激励系统，为员工实现自我发展创造适宜的条件。而且，不仅企业内部需要激励，供应链中的企业也需要互相激励。3.1.3树立“敏捷虚拟企业”的观念。供应链上企业的组织必须是柔性的、可变化的。它可能不再是今天的部门、车间等相对固定的组织结构，而是以项目经理人或负责人为核心的动态联盟项目小组。一个产品从构思设计到为消费者接受，常常需要经过多个供应链企业的共同努力才可完成。产品是变化的，供应链企业也是变化的，不仅是内部结构调整，而且总体形态都会改变。3.2进行供应链管理系统的优化设计与构建以往企业对供应链的关注主要集中在供应商———制造商这一层面上，这只是供应链上的一部分，而缺少考虑整个从供应商、制造商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，更少考虑供应链管理的战略性问题。供应链管理系统的设计与构建，就是怎样选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。可从以下几方面入手：3.2.1在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。重要的是使产品尽量在靠近最终顾客的时间点完成，根据产品特性和客户要求，可分别采用延迟制造(PostponedManufacturing)、定货采购(BuytoOrder)、定货生产(MaketoOrder)、定货装配(Assembletoorder)等不同模式。3.2.2在地理上重新规划企业的供销厂家分布，降低供应链经营成本。主要应考虑供应和销售厂家的合理布局，这对生产和服务体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及存储费用等起着重要的作用。3.2.3在生产系统上对所有供应厂家的资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一业务需要，必须对众多厂家进行优化选择，将零部件模块化外包(ModularOutsourcing)，再对它们的生产资源进行集成和协调。3.3加快采用先进的供应链管理方式为了实现供应链管理，达到快速反应市场的要求，企业必须引入JIT(即时服务)、QR(快速反应)、ECR(有效客户反应)、ERP(企业资源计划)等先进的管理思想方式。如QR(QuickResponse)即快速反应，是在JIT思想的影响下产生的，它是指为了获得基于时间上的竞争优势，必须开发敏感快捷的系统。因此，它的目标是在信息系统与JIT物流系统的联合下，在适当的时间与地点提供适当的产品。信息技术的发展，特别是EDI、条码及POS的应用，使之成为可能。ECR(EfficientConsumerResponse)即有效客户反应，是一种可以促进分销商和供应商密切合作，并消除不必要的成本和费用，从而给客户带来更大的效益的供应链管理方式，它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存、运输等方面的成本。要实施以上管理方式，支持技术是必不可少的。因此，在引进管理体系及方式的同时，还要大力推广应用先进的信息支持技术，努力提高信息技术的安全性、可靠性。3.4通过业务流程重组(BPR)提高企业的敏捷性企业的组织绝大多数是基于职能部门专业化的，不能适应供应链管理快速响应市场的要求。供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以实现主动进人需求方的工作流程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产(销售)活动；而传统的管理模式，是在接受需求方的订货合同之后才安排生产(销售)。因此，供应链管理是一种主动进取战略，而传统管理是一种被动接收战略，显然前者的响应速度和敏捷性要快得多。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作，以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构。根据供应链的特点优化业务流程，首先要分析企业现行业务流程、现行管理组织与管理模式存在哪些与供应链管理要求不相符的问题，然后选择一些关键的业务流程作为开展BPR的重点，以关键流程带动一般流程的重构，如可考虑销售部门(接受订单)或供应采购部门(发出要货订单)为核心实施BPR。3.5建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作供应链管理不同于单个企业管理，建立优化的供应链关键还在于建立一个新的绩效评估和激励系统。供应链上信息的高度集成与共享是实施集成化供应链管理的基础，它与供应链上各节点企业的协作程度紧密相关。然而，由于供应链上各节点企业都是的利益主体，它们在协同运作时总是从自身利益出发，不可避免地会发生冲突，影响供应链之间的协作关系，进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。而且，企业现行的绩效评价侧重于事后分析，缺少对供应链的业务流程进行实时评价和分析，当发生偏差时其损失和危害已经造成，往往难以补偿。再者，评价指标的数据来源于财务结果，在时间上显得滞后，不能反映供应链动态运营情况。所以，新的评估激励系统必须清楚地认识供应链中利益与风险分配的作用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献，设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。并且，应尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。通过采用价格、补贴、订单等市场激励手段或组织激励、信息激励等其他手段来促进贸易伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。———————————
论企业供应链管理的合理实施
“企业之间现在的竞争，早已上升到供应链与供应链之间的竞争”这句话已经成为家喻户晓的格言。SCM(供应链管理)的概念早已经深入人心。
在经历了最初几年业界的狂热吹捧与商家的大肆炒作之后，中国的SCM市场逐渐冷静下来，市场进入了较低速增长的平稳发展阶段。
不过，前几年大肆炒作的流毒依然存在。一边，对一部分应用企业来说，一次性“大而全”的建设思想流行;另一边，在SCM市场中，市场依然非常混乱。因此，在这里有必要对SCM具体内涵及未来发展状况做一剖析。
SCM的层次模型
“信息化建设层次划分模型”，可以将SCM的详细内涵逐层分解
一.自动化应用层：信息技术在单个步骤或单项功能中的应用，不涉及业务流程;
二.信息运作层：信息技术在单个业务流程中的实现，仅涉及业务的实际运作，而不涉及业务的管理;
三.信息管理层：信息技术在各项业务的管理活动(计划、监控、总结、修正)中的应用，如上一月采购任务完成情况总结、下一月采购任务的计划;
四.信息决策层：信息技术在经营活动重大决策活动中的应用，如年度生产量的确定。
由于在SCM系统中，“销售物流管理”与“进销存”系统中的“销售管理”模块紧密相关，“采购物流管理”与“进销存”系统中的“采购管理”模块紧密相关，市场中，不少原来销售“进销存”软件的IT供应商摇身一变，挂起了“供应链管理”的羊头，实际上卖的还是“进销存”软件。
另外，一些做“运输管理系统”或“仓储管理系统”软件的厂商也混入这个市场，给自己戴上了“供应链管理”的大帽子。其实，这样的软件只关注诸如运输、仓储等物流业务活动，属于企业物流部门所需要的业务处理软件或的第三方物流企业所需要的行业应用软件，而不是通用的企业管理软件。
针对目前市场，实施SCM困难与建议
虽然SCM在中国已经很多年了，目前在中国市场，能够成功实施的SCM案例还很少，SCM真正从概念转化为实际实施应用中还存在着非常多的困难，这些困难大致包括：
一.预测与计划功能效果不佳。
目前，市场高速发展，企业的产品生命周期越来越短，这便要求企业对市场反应能够做出迅速的判断，这导致许多企业希望借助各种软件分析来协助加快对市场反应速度。但是，数学建模有其缺陷性，即使是再精确的模型，也无法对宏观经济形势，特别是消费者心理行为作准确计算，从而精确预测出某种产品的市场需求量，供应链管理软件同样有心无力。
二.企业内部管理之间缺乏信任和协作。
虽然在目前中国的市场，渠道为王，决胜终端，已是不争的事实。在这样的一个存在互相博弈和激烈竞争的市场上，企业间能够开展信任和合作是比较困难，建立供应链联盟，制作对供应链进行统一管理系统难度还是较大的。但是，众多拥有雄厚资金背景的大型企业还是通过自建渠道、开分店、经销商加盟等形式将供应链进行统一管理。
三.供应链中存在“信息孤岛”
现存的供应链中诸多公司都有自己的内部信息系统，正因为如此，将各内部系统接口进行统一，单是此项工作的工作量就能令人生畏。
所以，在SCM的层次模型中，层次越高的功能，实施的困难就越大;层次越低的功能，实施的困难相对比较容易，因而应用的普及程度也就较高。最低层的各种自动化技术，如EDI、条形码、GIS等技术，就已经得到了比较长足的应用，并不断有各种革新技术出现。而在运作层次上，各种物流系统如运输管理系统(TMS)、仓储管理系统(WMS)等都已经开始广泛的应用。
企业SCM实施路径剖析
目前协同软件日渐普及，众多软件厂商特别是ERP厂商的逐渐觉醒，他们把越来越多的SCM功能追加到自己的产品中。市场导致许多原有的SCM领域的软件厂商开始侵入ERP软件市场。这样的情形同样发生在CRM领域。在这种情形下，人们不禁会有这样的疑惑：ERP、SCM还有CRM，将来会不会整合在一起?
企业在实施信息化改造的时候，往往会做出判断，软件产品从一个厂家处购买还是从多家?
针对此问题，我认为，答案可以是多方面的。一方面，几乎所有的厂商，都会本能性地扩展自己的业务范围，扩张自己的产品线，如IBM就是硬件、软件和服务都要霸占，软件帝国微软也早已经开始提供游戏机等硬件产品。此外，市场需求将会诞生这样的软件公司：它既卖SCM软件，又卖ERP软件，或者是把这些产品统统整合为一个解决方案一块儿出售。你要是嫌东挑西选太麻烦而且资金充裕的话，完全可以在一家公司里统一购买，就像买品牌电脑一样。
但是，如果从技术架构这一角度来说，答案是否定的。在技术领域，分布式、标准化、组件化是不可逆转的潮流。从电脑中的兼容机的例子可以很好理解这一潮流。目前广泛流行的“面向服务的架构(SOA)”正是这一潮流的另一佐证。品牌电脑过时了，还可以重新再买，反正代价也不是高得离谱。但企业的信息系统从头再建的话，其代价就远非一般企业能够承受了。因此，在进行SCM建设时，应用企业完全不必追求“一口吃成个胖子”，不要幻想能通过某一项目，通过周密的考虑与计划，一次性地将整个SCM系统建设完全。
所以，企业在实施SCM过程中，需要紧跟自身需求，可以类似搭积木方式，跟随市场，及时对已有的功能模块像积木般进行更换、升级，脚踏实地的一步一步实施。
中小企业供应链管理的特点
信息化到底是什么呢?如果从中小企业先生存再发展的目的出发，我们可以断定它不是ERP，不是SCM，也不是CRM，这些局部的概念。信息化是为了解决企业实际发展问题的一种出路。我们中小企业要赢得局部竞争优势，为寻求生存之道，务必要下大力气实现企业信息化。
根据国家的定义，中小企业是指年销售额在40万到3亿人民币的企业。如果按照企业员工人数来划分，100人以下的公司为小企业，员工人数在100到3000人的公司为中型企业。中小企业往往在某一特定行业经营其业务，比如在汽车制造行业，汽车的整车制造商为大型企业，而零部件供应商通常为中小企业。
日见严峻的竞争压力使得中小企业在发展的过程中需要不断根据市场的需求和变化及时调整经营策略。对于寻求差异化经营的企业，如何能在经营方式和管理水平上体现突出的优势成为企业发展的主要挑战。对于寻求低成本经营的企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程来降低经营成本比率成为企业发展的关键。企业的信息化建设，被广泛认为是帮助企业提高竞争力的有力手段之一。通过进行有效的规划和设计，信息化系统是能够帮助企业更有效地实现差异化经营和成本控制的。
国际调研公司对中国中小型企业(100~1000名员工的企业)的调查数据显示，我国中小企业的SCM信息化建设具有如下特点.
投资规模有限
2003年在被调查企业中，平均IT投资为30万人民币。其中47%的投资在硬件和网络设备，只有16%投资在软件和解决方案。许多企业对在短期内不能获得收益的工程不够重视，投入的资金严重不足。SCM管理系统较为复杂，要求企业内部系统有相当基础，同时涉及到数据传递、流程整合的问题，技术和资金上的壁垒比较高，因此在中国中小企业中已建设SCM的比例非常少。
IT规划能力有限
在被调查企业中，IT部门平均只有5.4个员工。而这些IT部门的员工大部分是纯粹的计算机技术人员，他们对于SCM管理和规划方面的知识非常欠缺。人才缺乏及结构不合理是信息化建设的主要障碍之一。
以大企业要求为中心
中小企业往往在产业链中是为大企业服务，或者是原材料、零配件供应商，或者是成品分销和配送服务商。在建设信息化系统时，需要根据大企业的SCM系统整合要求进行设计。而大企业为了提高自身SCM供应链的竞争力，往往会主动要求和主要的中小企业合作伙伴的信息系统整合。比如：Cisco就要求其分销商建立符合Rosettanet标准的供应链和销售管理系统.
以购买打包产品为主
基于成本和实施周期的考虑，55%的中小企业对打包销售的SCM软件会无任何修改的选择 ;22%的企业会在打包软件的基础上进行适当调整和修改以适应企业自身的需要。而完全进行自主开发的企业并不多，这是一个非常典型的趋势。
企业旧信息系统的负担小
相对于大企业，中小企业旧系统的负担比较小，比如只有26%的中小企业在其供应链管理系统中有某种程度的应用软件，这在系统升级，新系统和旧系统的整合问题上是明显的优势。
针对中小企业市场的相关产品和服务
由于中小企业是一个巨大的市场，众多的IT厂商都陆续推出了中小企业的软件或者解决方案以帮助其供应链管理信息化的建设。我们可以根据功能把这些厂商的产品分为 ：系统平台软件、应用软件和集成服务。
系统平台软件
作为典型的软件平台供应商，IBM和Microsoft都有针对中小企业的产品。IBM Express 易捷系列解决方案专门为中小企业客户设计和定价，它由新的硬件、软件、服务解决方案和融资租赁服务组成。而软件产品包含Websphere Express系列中间件产品，DB2 Express等等，旨在功能、易用性、易管理性和价格等方面满足中小企业的具体要求。Microsoft Small Business Server是开拓中小企业市场的全功能网络应用软件，其设计目的在于协助拥有50 台个人计算机以下的中小企业进行信息化，以借助Internet 开启企业商机、管理及加强客户关系并提高员工产能和工作效率。在系统平台软件之上，的软件提供商(ISV)或者解决方案提供商(SP)可以开发具体行业的应用软件。
应用软件
相对系统平台软件，应用软件往往提供企业管理所需要的某种特别功能，比如SCM和ERP。SCM产品市场分额最大的是i2，一些传统ERP厂商也纷纷推出SCM的模块。而对中小企业市场，众多的应用软件供应商也都陆续推出不同的产品，比如：Oracle e-Business Suite Special Edition、SAP Business One、神州数码易飞ERP、奇正ERP等等。这些应用软件就是我们所说的打包软件产品，旨在满足中小企业级应用软件“易买”、“易实施”、“易维护”的需求。它们不一定要基于某些特定标准的系统平台软件，但是往往系统平台软件会提供集成这些应用软件的能力.
集成服务
作为企业级信息系统，用户所需要的不再是单纯的软件产品，而是由管理咨询、解决方案、系统实施等组成的一系列增值服务。而集成服务提供商掌握先进的经营管理方法与系统设计，凭借及实施经验，能够有效地帮助企业进行系统规划和实施。而IBM Business Consulting Service、神州数码都属于此类提供集成服务的厂商。
中国企业供应链管理的现状
为了了解全国供应链管理的整体水平，同时也作为“全国供应链过程管理和控制标准化技术委员会”即scm/ecr china工作的一部分，我们前段时间进行了全国供应链管理现状调查。
本调查分制造、零售、批发三种不同的行业类型。今后这类调查拟每两年进行一次。就内容而言，包括：供应链管理战略;组织结构和人员管理;支持技术的应用;运作水平等。
本调查共涉及到北京、上海、广东、浙江、江苏、安徽、陕西、四川等11个省市。回收到问卷296份，其中有效问卷234份，占回收问卷的79.1%。就企业类型而言，制造企业141家，占被调查企业的60.3%;零售企业67家，占被调查企业的28.6%;批发企业16家，占被调查企业的6.8%;物流或进出口企业10家，占被调查企业的4.3%。
我们通过spss统计软件对数据进行了分析。本文论述并分析调查结果。
对供应链管理概念及原理的理解
为研究我国企业对供应链管理的理解程度，我们就企业是否理解供应链和供应链管理;企业是否了解国外供应链管理现状进行了调查。调查结果见表1。
从表1可以看出，就我们调查的企业而言，绝大多数企业不了解供应链和供应链管理。这说明我国企业整体对供应链管理的理解水平极低。企业要在激烈的国内外市场中立足，亟待理解供应链管理的理念并了解国外企业的供应链管理现状。
就制造、零售和批发三个类型的企业而言，从理解供应链管理的程度来讲，零售业高于制造业，制造业高于批发业。这说明目前我国零售企业相对来说，比制造企业更加注重供应链管理。而且就企业是否了解国外供应链管理现状来讲，零售业也好于制造业和批发业。零售企业比制造企业更加注重供应链过程的构筑以及科学的供应链管理。
与贸易伙伴的合作关系
经调查发现，大于四分之三的我国企业都已经与贸易伙伴建立了战略上的伙伴关系。已经从过去你死我活的输赢关系转换为目前的既有竞争又有合作的双赢关系，这为在我国供应链企业之间推行供应链管理的理念和技术创造了必要的条件。
一方面，大部分企业对供应商的供货准时情况反映良好，只有极少数企业认为供应商供货不准时。这反映了目前我国商业买方市场已经形成，供应链的节点企业已经意识到只有通过准时交货等优质服务，才能增加客户忠诚度，并最终与客户建立长期的贸易伙伴关系。
另一方面，我们调查的企业中，只有10%左右的企业与供应商保持一年以内的合作关系，50%以上的制造业和批发业企业与供应商合作时间较长，在三年以上。而零售业企业中，有近一半(44.8%)企业与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构比较稳定。
在是否邀请贸易伙伴参与新产品开发方面，我们调查国内制造业发现，在企业的新产品开发中，55.2%的企业不邀请客户参与，而44.8%的企业邀请客户参与。即有近一半的制造业企业在新产品开发方面并未征求客户的意见。这必然会造成企业的产品不能满足客户要求或不能吸引客户购买的兴趣，进而影响到企业产品所占的市场份额，最终影响企业的赢利。但可喜的是，在我国市场由卖方向买方转换的同时，许多企业也在经营理念上开始转变，逐步适应市场的需求。
组织结构和人员管理
分析的内容主要包括：企业是否具有供应链管理部门;企业是否建立供应链管理好坏的评价机制;企业部门设置的原则以及企业的产、供、销关系等。
1、是否具有供应链管理部门
经调查，制造企业中没有供应链管理部门的企业占该行业的比例为72.3%，零售业为80.6%，而批发业为75.0%。就我们调查的企业而言，有70%以上的企业没有供应链管理部门;而就不到30%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，并且多数企业的物流部门只是承担单一职能，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
2、是否具有供应链管理好坏的评价标准和激励机制
由于供应链管理环境下的绩效测量与评价是一个关系到企业全局的大问题，所以，应该从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标，制定相关的程序和方法。当前国外企业采用的abc(activity-based costing)法把成本计算与各种形式的经营活动相关联，是企业管理中较好的一种核算方法。调查发现，国内没有一家企业使用abc成本核算方法，虽然个别外资企业曾试图实施abc成本核算法，但这也仅仅是在初步的试点或试验阶段，我国企业需要寻求新的供应链管理好坏的评价标准和激励机制。
3、部门设置的原则
(略)
4、企业产、供、销各部门之间的关系
就企业产、供、销关系而言，制造业和零售业均有一半左右的企业(制造业50.4%;零售业50.7%;批发业43.7%)的产供销部门，已经实现了信息共享，部门之间相互合作，共同决策。但有少数企业仍存在着部门各自为政、相互不联系，即企业内部的供应链脱节的情况(制造业有3.5%，零售业有13.5%)。这种管理在现行的市场经济条件下，无疑是没有竞争优势的，各部门急需加强相互沟通和理解。
支撑技术的应用情况
每天在全球范围内发生数以百万计的交易，每一笔交易的背后都伴随着产品的运动(物流)以及信息的运动(信息流)。供应链上的贸易伙伴都需要这些信息，以便对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、提货、存储等。随着信息数量的增加，供应链上贸易伙伴的组织费用、数据处理费用以及管理费用都在大幅度增加。
因此，对信息进行精确、可靠及快速的采集和传送，变得日益重要。供应链管理的支持技术就是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。这些技术包括：条码、位置码、edi、射频技术以及网络技术等。
1、采用条码标识
条码技术的应用解决了数据录入和数据采集的“瓶颈”问题，为供应链管理提供了有力的技术支持。我国企业的条码应用情况如表3所示。从表3看出，我们调查的企业中有60%以上企业的产品都采用了条码标识。由于我们调查的企业多为国内的大中型企业，所以就全国水平来讲，商品都采用条码标识的企业比例肯定要低于上述调查结果。但上述结果仍具有一定的代表性，说明目前条码在我国的推广和应用已经相当普及，这为我国企业实现高效库存管理提供了技术支持。但还可以看出，国内仍有38.8%的零售企业并不是所有商品都有条码标识，这就很难实现高效的pos销售，更难以实现商店自动订货，连续补货等供应链的高效运作如。
2、储运单元和货运单元是否进行条码标识
高效的供应链管理需要对由销售单元组成的储运单元、货运单元等物流单元进行条码标识。(电子版以下略)现急需将这些标准在我国企业内进行宣传、贯彻。目前我国制造企业仍有90.8%的企业点货方式是手工点货;81.2%的批发企业和74.6%的零售企业仍是手工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加出现差错的概率。相应地，装载物流单元的运输设备也多没有id标识，对货物的跟踪和管理带来很大的麻烦。
3、位置码
在供应链管理过程中，需要对贸易参与方以及交易的相关位置进行标识。位置码可实现该功能，它是13位的全数字型代码，可对法律实体、功能实体以及物理实体进行标识。它是企业实施edi的关键。从调查我国企业位置码的应用情况，我们发现：制造企业93.6%没有采用位置码;批发企业100%没有采用位置码;零售企业97.0%没有采用位置码。可以看出，在我国位置码还远远没有普及，仍需加大我国位置码国家标准(gb16828《位置码》)的宣传力度。
4、edi(电子数据交换)
edi是管理商业信息的一种新的有效手段。它以统一的报文标准和最少的人力介入，将结构数据用电子手段从一个计算机传输到另一个计算机用户。其目的就是要实现贸易循环，尤其是重复交换中的文件的自动处理，从而消除公司内部缓慢、复杂、昂贵的管理开支。调查我国企业发现，我国还没有企业实现真正意义上的edi。分析原因主要有：企业经济条件不具备;企业信息化水平低，技术力量不够;供应链上下游企业观念上没有达成一致，有些企业没有意识到edi的作用;操作上认为edi的报文结构过于庞杂，语法规则过于严格，不便于实施。这都是制约edi实施的主要因素，为此有关部门和企业要寻求解决这些问题的方法。如研究部门需要向企业普及、推广edi的理念并帮助企业实施，为企业提供技术支持，同时要简化报文结构和语法规则，开发新的edi规范，如lite-edi、xml-edi等。
5、rfid(无线射频标识)
射频标识也是高效供应链管理的一项技术手段。在企业的分销和仓库管理中，可运用射频数据通信技术来实现数据的无线传输，使仓库管理者在任何时间都了解仓库里货物的储存地点和去向，从而极大地提高库存控制和分销管理操作的准确性和效率。其在西方发达国家已经广为使用。而调查发现，射频技术在我国还远没有普及，制造业中有97.9%的企业没有采用;零售和批发企业根本就没有采用。这主要是因为技术投资太大，了其在我国企业的应用。
6、网络技术
internet在供应链企业中的应用以及与internet的集成，是不可避免的趋势。这方面，对国内企业的调查结果见表4。
从表4可以看出，网络技术在我国企业的应用还远远没有普及，就局域网而言：44.7%的制造企业有公司内部的局域网;31.3%的批发企业有局域网;62.7%的零售企业有局域网。相对而言，网络技术在零售业的普及比例较高，这说明我国零售业在信息化平台的建设方面超过了制造业和批发业。
但从使用internet上来说，制造业的使用率则高于批发业和零售业。制造业有一半以上的企业开始在网上公布产品信息，这主要是企业内的销售部门希望通过网络为产品做广告。相对来讲，批发业、零售业在网上公布产品信息的比例较低。
对零售业而言，主要是因为目前我国零售的主要方式还是顾客到店内去选购真实的货物，多数顾客的购物习惯仍是传统式的，这在一定程度上了零售业网上公布产品信息，提供网上购物的积极性。
就提供网上购物方式来说，提供该方式的企业均不到各类企业的20%，在我国远没有普及。
运作水平
1、外包程度
就企业的管理模式而言，主要有两种：“纵向一体化”和“横向一体化”。我国企业特别是过去的国有企业，一贯采取“大而全”、“小而全”的经营方式，可以被认为是“纵向一体化”的一种表现形式。而这种管理模式势必会增加企业投资负担;迫使企业从事不擅长的业务活动;使企业的每个业务领域都直接面临众多竞争对手;增大企业的待业风险。因此，从80年代后期，国际上许多企业开始实施“横向一体化”的思想，即利用企业外部资源快速响应市场需求，企业只抓本企业最核心的东西，使企业具有核心竞争力，而把企业不擅长的业务“外包”。这种优势不言而喻，而且这种思想在我国一些企业管理中已有所借鉴。经调查我们发现，我国企业中有些已经将仓储和运输业务进行外包，但仍占少数。从另一方也能看出，我国的第三方物流公司已经有所发展，但仍然很不成熟。调查结果见表5。
2、库存周转天数
(略)
4、品类管理
所谓品类管理是指分销商和(或)供应商把所经营的商品分成不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动。它通过强调向消费者提供超值的产品和服务，提高企业的运营效果。我国企业的品类管理现状调查如表7。
我们发现，我国企业在品类管理的实施上还是有一定程度的普及的，30%以上的制造业和批发业都实行了品类管理。相对来说，零售业在品类管理的实施上要更加积极，53.7%的零售商都实施了品类管理。而且，调查发现，目前，大的制造商和零售商有些正在进行联合品类管理的试点。他们的试点表明，对于有些品类的产品，经品类管理可使得该产品的销售量增加20%以上，品类管理给企业带来的效益是显而易见的。
5、市场缺货
调查结果见表8。
从表8看出，56.0%的制造企业和73.1%的零售企业都反映其产品有缺货现象。缺货现象的出现说明，供应链上物流不畅。因为调查发现，产品出现缺货的原因不是由于制造业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅。造成产品在各节点上库存积压的同时，处于供应链末端的顾客却从零售商那里找不到货物。虽然制造商有足够的生产能力满足顾客即最终消费者的需求，但由于供应链各级批发商库存过大，供货不畅，致使产品出现市场缺货。
6、供应商管理库存(vmi)
供应商管理库存是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息，供应商根据这些数据和信息来对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行供应商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单。这样可以降低补货成本;提高供货速度和准确性;降低库存水平;提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。而供应商管理库存就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。vmi实施情况调查结果见表9。
从表9看出，有些大的知名的制造业已经开始和零售企业试点vmi系统，以降低供应链上的库存。
总结
根据以上调查分析，我们对中国企业供应链管理现状的情况归纳如下：
1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施ecr、qr等供应链管理的基础。
2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。
3、条码技术在企业的应用已经相当普遍;应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。
4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， vmi等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。
总之，在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，有很长的路要走。
国内中小企业供应链管理面临的问题及对策
随着全球经济贸易往来的日益密切和经济竞争的加剧，中小企业将面临日益激烈的国际化市场竞争环境。如何提高中小企业的市场竞争力以应对激烈的市场竞争是摆在中小企业及其经营者必须思考的重要课题。供应链管理作为一种新兴的管理模式，对于提升中小企业竞争力具有非常重要的意义。英国的供应链管理专家马丁·克里斯托弗(Martin Christopher)预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。但数量相当庞大的中小企业在激烈的市场竞争环境中往往只关注于企业的日常经营和维持，而对供应链管理却知之不多。
一、中小企业供应链管理存在问题分析
(一) 观念落后，缺乏实施供应链管理的战略意识。
面对日益激烈的竞争环境，现代企业之间的竞争，已经不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是一个企业集群对另外一个企业集群之间的竞争，或者说，是企业供应链之间的竞争，因此供应链管理水平的高低，将直接影响到企业的未来。由于供应链管理思想传入我国的时间相对较晚，目前我国许多企业供应链管理认识不够深入，痛击供应链管理的重要性还相对认识不足，供应链管理的意识不强。大使得供应链管理普遍表现出极不稳定的特征，供应链成员之间难以形成真正的价值链，合作仅存在一种松散的联系，供应链管理整体上缺乏有效的协同和约束机制，难以形成稳定的供应链管理机制。供应链上各企业也大多习惯于各自为战，以企业自身的局部利益为目标，企业的管理活动也大多数局限在内部，企业间虽有一定的联系，但关系非常松散。由于供应链成员之间缺乏供应链管理的战略意识，将制约自身乃至整条供应链竞争力的提高。
(二)经营诚信度及信任关系缺乏，协作机制难以建立
供应链管理的一个重要特征就是其合作运行的模式，需要链上企业之间进行广泛的合作，这需要链上企业之间具有诚信合作的基础和意愿。但在当前的市场经济发育的初级阶段，没有建立有效的社会信用体系，整个社会的信用体系不够健全。我国中小企业由于受传统观念的影响，缺少提高升服务质量、树立品牌美誉度的动力。中小企业由于自身经营的特点，诚信度和可信度普遍较低，这就使得供应链上中小企业与其他企业构建稳定高效的合作机制方面缺乏诚信基础的保障。
(三)信息资源整合利用能力低，信息共享滞后
供应链运作过程是物流、商流和信息流的统一，涉及到多个生产企业、运输业、配销业及用户，具有跨地域、跨时空协作的特点，对信息共享的依赖程度高，供应链系统能及时地对市场变化作出反应离不开相关信息在供应链中及时、准确的传递，这就需要运用现代技术特别是信息技术对供应链进行整合，并及时由供应链的管理人员依据相关信息流售出预测并调整生产线。
从某种意义上来说，有效的供应链管理需要供应链上各企业之间能够实现信息的有效沟通和共享，相互沟通的关键是链上各企业建立紧密结合的信息共享平台和渠道。但对于许多中小企业来说，信息基础设施建设较为落后，现代化技术特别是信息技术的应用不够成熟，加上技术标准的缺失，难以有效地实现信息交流和共享。因此，供应链运作时，中小企业不能及时分享商务实践的知识和信息。而供应链管理要求各节点企业的商业秘密的信息能共享，对于中小企业来说，实施起来就困难了。由于供应链中信息流通不畅，导致企业的采购和生产与市场需求难以结合，企业适应市场能力弱。
(四)企业资源整合程度低。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性。因此，供应链管理的重点在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。通过对个供应链系统的资源进行最佳配置，从而获得好的经济效益和社会效益。这就要求供应链中各企业的分系统要进行一定的资源整合和优化，这样才能更好地与整个系统进行衔接;但从现实情况来看，许多中小企业的各分系统资源整合和优化程度低，系统之间互通互连性差，资源配置和利用效果差，难以实现资源共享，加之信息集成技术落后，企业间信息传递渠道不畅，供应链管理的整体优化目的难以实现。
(五)缺乏供应链管理方面的专业人员供应链管理要想在企业得以顺利实施和应用，就需要具备相关专业知识和实践经验的供应链管理人才的参与。但从目前现状来看，这方面的人才相当缺乏。原因在于供应链管理理论在我国引入和发展时间相对较短，无论是理论界还是企业都需要一个进一步认识和实践的过程，在供应链管理人才的教育和培训方面，仍处于起步阶段。而供应链管理对人才的综合素质要求更高，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的高新技术。不仅需要懂专业的技术人才，更需要精通供应链管理理论、方法、手段，又熟谙与供应链相关的诸多技术的综合型人才。但是许多中小企业由于自身的局限性，在人才培养方面不够重视。特别是一些中小企业由于人力资源管理能力较弱，企业自身实力有限，难以吸引和留住人才，容易造成人才流失。人才缺乏一直是困扰中小企业供应链管理的的难以回避的重要问题，特别是一些偏远地区中小企业的人才问题更为严重。
二、中小企业供应链管理应采取的对策
(一)增强供应链意识，建立供应链管理机构
供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，在实施中最大的阻碍往往来自于传统观念的阻碍。国内许多中小企业经营自主性强，合作、共赢意识相对较差，加上传统上的地方和行业之间的条块分割，地方保护等更容易造成企业之间合作的障碍。国内中小企业克服传统观念的影响，对新兴的管理模式加以积极的认知，结合企业变革，树立实施供应链管理的意识,清楚地了解企业实施供应链管理对企业参与竞争的重要性。明确企业的供应链管理价值所在，把握核心优势,树立协作意识，与供应链上其他企业积极进行合作,共同承担利益与风险。
由于供应链管理引入国内时间不长，需要、行业协会、相关研究单位、学校等单位共同努力，对相关的理论和实践做进一步研究探索，使供应链管理的理论和实践更适合于中国国情。
(二)诚信经营，建立密切的合作共赢关系
中小企业要打破原来的传统观念，走出传统的“小而全”的自我封闭式管理的误区，树立合作共赢的观念，与供应链上的上下游企业乃至顾客建立紧密的联系，积极参与到供应链管理当中。因此，要与供应链其他节点企业建立相互信任的合作伙伴关系。
企业要积极面向市场，关注客户需求，建立以客户为导向的现代市场营销观念和体系。链上企业应认识到在供应链管理过程中充分的信任和信息共享机制的重要性，应以供应链参与企业的整体利益为基础，充分协调供应链各节点企业之间的资源，才能充分发挥供应链管理的整体优势，实现整体供应链的共同发展和壮大，确保供应链企业的竞争力。
(三)加强信息化建设和组织管理，建立集成的供应链管理系统
实施供应链管理离不开现代技术特别是信息技术的支持。先进的信息技术可以有效的提高信息传统和交流的效率，缩短信息处理时间。中小企业应重视企业的信息化建设，提高企业信息化水平，同时应重视信息化建设和改造过程中的组织和管理。应建立适于信息传递的扁平化的组织机构，减少管理层级和环节，从而有利于中小企业业务流程的精简和高效运作。鉴于中小企业自身实力较弱，信息化水平较低，建设资金短缺等原因，可借助的信息化建设的扶持和合作计划，并积极引进高校和相关研究所的智力资源，联合进行企业信息化的改造和实践。企业应在对相关的采购、生产、计划和营销部门的情况进行全面摸底的基础上，结合自身优势，制定供应链管理的战略规划和方案;加强对信息技术和相关管理人才的引进和培养，逐步建立和完善集成化的供应链管理系统。在供应链系统的建设过程中，企业必须使用规范化、标准化的技术，以便于整合资源，形成整体优势;通过信息技术和现代化管理手段的应用，有效实现供应链系统的数据交换和资源共享，提高企业供应链管理的实力;同时，应注重强化供应链管理过程中各节点企业的一体化和集成化管理，充分发挥各企业的优势，形成链上各企业之间集成化的统一的协调运作关系。
(四)整合资源，发挥优势，增强企业供核心竞争力
供应链管理的实质是使供应链上各节点企业充分发挥自身优势，做到优势互补，从而达到整体效益最佳。这就要求供应链环节中的中小企业能够对自己在整个供应链中的作用和优势进行充分认真的分析，恰当定位，真正发挥自身的竞争优势和核心竞争力。
通过供应链管理对企业内部资源与外部资源进行整合是企业提高核心竞争力的关键。企业在资源获取和利用上的巨大差异性往往成为影响核心竞争力的重要因素。供应链管理下需要企业首先进行资源的优化组合和配置。通过对企业所拥有的内外部资源的分析，确定企业的竞争优势，并通过资源优化配置决策，增强企业在关键业务上的核心竞争力。对于非核心业务，则应避免分散过多的企业资源，通过资源的优化组合，可以降低和控制成本，分散风险。企业通过对内部资源与外部资源进行有效整合，可以在供应链管理过程中进一步增强企业的核心竞争力。
(五)加强供应链管理的研究和推广力度，加强人才培养
实施供应链管理是一个系统工程，需要企业具备供应链管理方面的人才并进行相应的实践。目前我国供应链管理的理论和实践都处于起步阶段，有关的大专院校、培训和研究机构在供应链管理人才方面的教育和培训也相对滞后，供应链管理方面的人才普遍比较缺乏。但供应链管理方面的发展和深入应用需要大批懂得相关业务知识、拥有供应链管理专业技能的各个层次的受过专门训练的从业人员，但是由于供应链人才教育和培养方面的滞后，造成很多中小物流企业难以在市场上难以找到适合自身企业发展的合适的供应链管理才来。
大中专院校要充分发挥教育培训的作用，大量培养专业人才，鼓励在校学生以校企共建培训实践基地的形式参与中小企业管理实践和实训。有条件的地区和城市还可以建立中小企业供应链管理方面的研究培训中心，为企业培训技术人员。企业要制定人员培训计划，通过长、中、短期的派员进修与学习，提高员工自身素质和企业整体文化素质，从而为中小企业的供应链管理提供良好的人才保障。
中小企业一是要实行用人制度的改革。建立完善的激励机制、监督机制和薪酬。个人业绩与薪酬待遇紧密联系，多方面考核管理人员的绩效，奖惩分明。改革的目的是为了吸引人才并留住人才，特别是高素质的核心管理人才。二是建立面向市场的管理机制，使得企业能够灵活应对市场的变化。健康的管理机制能使人才才能得到更好的发挥，公司的决策也会更合理、高效。
国有企业供应链管理存在的问题及对策
上个世纪九十年代中后期，供应链管理的概念开始在中国学术界和企业界迅速传播。许多国有企业引入供应链管理，试图提高企业效益并做大做强。但是，审计人员在对国有企业进行审计，特别是对一些大型国企的下属三产企业进行审计的过程中发现，企业在实行供应链管理的过程中投入了很高的成本，却没有带来预期的效益。国有企业要让供应链管理发挥应有的效果，就必须找出供应链管理存在的问题并加以解决。
一、国有企业供应链管理存在的问题
目前，国有企业建立现代企业制度时间很短，受长期的计划经济模式的影响，对于一些先进的管理方法和手段进行本土化的能力很有限，一些国有企业在实施供应链管理中存在以下问题：
(一)对供应链管理的认识有误区
很多人认为，供应链管理就是物流管理，甚至一些人认为供应链管理就是兼并上下游的企业。实际上供应链是一种业务流程模型(或网络)，它是由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客所需要的产品与服务的整个过程。
供应链管理就是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化、提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增价值，提高组织的运作效率和效益。是在控制总成本的前提下，实现所谓的“6R”，即将顾客需要的合适的产品(Right Product)，在正确的时间(Right Time)，按照无误的数量(Right Quantity)、优良的质量(Right Quality)、良好的状态(Right Statues)，送到正确的地点(Right Place)。可见，供应链管理决不是一些企业领导者认为的简单的物流管理，更不是将上下游企业进行简单的整合。
(二)“内全”型企业模式
有些国有企业的管理方法和管理思想还是沿袭计划经济时代的模式，组织结构特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，呈现两头(开发和销售)小，中间(生产)大的“橄榄型”结构特征。这种企业模式不符合供应链管理需求。例如，中国的三大汽车生产基地，几乎都拥有专为自己配套的零部件供应商和销售体系，而这与国外汽车工业全球采购、零部件共用和分销渠道共享的发展潮流恰好相反。
(三)采购、生产、需求脱节，敏捷性差
一些国有企业机构臃肿，敏捷性差，不能很好占领市场。结果造成生产和需求脱节的情况时有发生，极易出现企业库存积压，大量资金被占用。这显然与缺乏对企业内部供应链的有效管理有关。如，某国有绿色食品厂，对玉米进行深加工，该行业前景广阔，利润率高，但是由于该企业采购与生产相脱节，原材料采购数量远远超过生产加工能力，结果造成原料积压变质，亏损严重。
(四)基础设施利用率低
由于管理思想陈旧，大部分企业内部管理系统“孤立残缺”，即使企业也已经购进了大量的计算机，但是仅仅作为打字机的升级产品对待，数据分析处理仍沿用手工方式，有的企业购进了先进的企业供应链管理系统软件，但是懂得应用的软件人才缺乏，花大价钱购进的先进设备就这样闲置了。供应链内部信息集成都谈不上，更不用说外部传递。
(五)社会整体信用环境差
在供应链管理中，信任与合作是基石之一。我国还处于市场经济发展的初期，信用体系未能真正建立，更多的是家族、亲朋之间的“私信”，而非“公信”，导致整个社会信任程度下降，制假售假，商业欺诈行为层出不穷，债无拖欠理不清，这些都很大程度上妨碍了企业之间的正常合作关系。供应链管理的重要原则是各个企业的利益“共沾”，只有这样才能维系良好的合作关系。
(六)管理水平低、缺乏专业管理人才
多数国有企业的高层管理人员仍然采用任命制，一些国有企业管理者的管理水平不高、缺少相应的管理技能，甚至还存在“任人唯亲”的现象。这样的企业借口提高企业效益，盲目上马供应链管理，但是缺乏相应的人才，供应链管理止步于口头，不但浪费资金、甚至降低了企业的工作效率导致利润下滑。比如，有些乡镇国有集体企业，高层管理人员是乡长、镇长兼职，会计人员有的连基本的借贷关系都搞不清楚，企业基本的管理制度都没有建立起来，供应链管理只是流于形式。
(七)顾客服务水平不高
由于企业未能迅速从制造商主导的市场环境转变过来，造成交货时间长，常常缺货，可靠性不高，对顾客反应不快等问题。在顾客主导市场环境里，由于以上惯性的存在，造成企业竞争力减弱，甚至失去原有顾客。顾客导向的意识建立不起来，这本身就缺乏供应链管理的基础。
二、国有企业供应链管理的对策
中国是发展中的大国，企业发展具有后发优势，这是无庸置疑的，只要我们保持清醒头脑，认清问题，研究对策，在实施供应链管理方面也一定能获得成功。
(一)提高思想认识
上面提到的国有企业供应链管理存在的问题，归根结底是思想认识问题。首先要认识到什么是供应链管理，理解供应链管理的含义;其次，从国有高级管理人员到每一个普通员工，都要树立以顾客需求为导向的经营观念;最后，供应链管理的实施要有一个时间安排，所谓“厚积勃发”，一些中小型的国有企业还应该从建立健全现代企业制度、积极对员工进行在岗培训、提高企业适应市场经济的能力等方面入手，为实行供应链管理奠定基础。
(二)加强企业间信任，以“外联”代替“内全”
企业应集中精力于核心业务上，剔除无法形成竞争优势的一般业务，减轻企业负担，剥离不良资产。选择好供应链当中的上下游企业，以开诚布公的精神，建立真正信任与合作的伙伴，实施供应链管理，实现整个供应链的共同发展壮大，确保供应链的竞争优势。有条件的企业还可以建立供应链联盟，来降低风险，提高竞争力。
(三)以市场需求为导向进行计划生产
企业应针对顾客需要对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划，以市场为导向的拉动方式替代传统的推动方式，是各个企业生产、销售、供应信息的获得，来自于下游的厂商，而这些信息归根到底来源于最终用户的需求，从而避免以前那种高库存、连续生产方式，减少企业生产的盲目性，达到物尽其用、货畅其流。
(四)加强企业信息化进程
现代企业管理方式的实施是建立在企业信息化基础之上，供应链管理的载体是计算机管理信息系统，企业在加强信息化进程时，一方面，对企业内部业务环节全部实现计算机管理，引进MRPⅡ、ERP等管理系统;另一方面，建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通和解决问题能力，也可以积极发展“B to B”的电子商务模式。
(五)管理人才的开发、引进和储备
正像电影中说的那样，“二十一世纪什么最贵?人才!”企业实施现代化的管理方法最终要落实到人这个问题上。没有素质高的管理人员，再先进的管理方法也难以实施和应用。因而，国有企业管理人才的开发、引进和储备应该受到重视。
论中国企业供应链管理存在的问题及对策
摘要：供应链管理理论引入我国的时间不长，在我国的研究和实践都刚刚开始。加入WTO以后，随着全球化竞争日益激烈，加强对供应链管理理论的研究，引导我国企业通过供应链建立战略联盟，对提高我国企业的核心竞争力、迅速迈向国际市场，具有十分重要的理论和现实意义。本文从中国实际出发，主要阐述中国企业供应链管理存在的问题，同时通过分析国内外企业成功的经验，阐述了企业构建供应链的对策。关键词: 中国企业;供应链;供应链管理;问题;对策
所谓供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始到制成中间产品、乃至最终用品，最后由销售网络将原材料的供应商、制造商、分销商、零售商乃至最终用户连成一个整体的功能结构模型，而供应链管理就是利用计算机网络对供应链中的商流、物流、信息流、资金流进行有效的计划、组织、控制和监督，以实现资源共享、信息共享、利益共享。
一、我国企业供应链管理中存在的障碍
多年来，纵观中国企业供应链管理的实际，从微观到宏观还存在诸多问题，具体概括为以下四个方面：
(一)、供应链管理体系尚未真正建立
虽然多数企业对采购与供应链管理开始重视，但对供应链管理如何建立，建立什么模式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，还处于一个相对模糊的状态。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。而这个网络的复杂性给系统的建立带来了困难。
(二)、战略伙伴关系未统一
大部分企业之间还处在一种低层次的竞争当中，即企业形成一种你死我活，两败俱伤企业关系。企业都想在所有方面都获得竞争优势，而不具有通过合作竞争，达到双赢的共同的愿望，来最大限度地发挥自己的优势。
(三)、信息传递比较滞后
信息流通渠道不通畅，信息的传递不及时，使得传递内容失真。供应链管理的整个过程都有赖于系统内部信息的高度准确的传递，供应链上信息传递的不及时和失真就会带来一系列的问题。比如说牛鞭效应，这种现象的后果就是制造商产品的库存堆积如山，产品成本提高，最后就会减少企业的生存期。同时由于缺乏共享、网络化的信息资源，综合管理资源未能得到有效地利用，没有很好地发挥企业集中采购的优势。
(四)、供应链上缺乏相关人才
供应链引入中国只有五、六年时间，国内企业界人士对此知之尚浅，国内这类人才很少。目前这种情况严重影响了供应链管理思想的发展、传播和实施，阻碍了零售企业参与市场竞争的步伐。中国零售企业要在未来的世界经济竞争中取胜，必须要充分认识到供应链管理的重大意义，必须将供应链管理摆在具有战略意义的地位。
二、加强中国企业供应链管理的对策
国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。结合中国实情，发展我国企业供应链管理势在必行，具体可以从以下几个方面入手：
(一)、转换管理观念
中国由于基础设施薄弱，许多事情难于启动，或发展缓慢，究其原因，不是客观的就是主观的。建立供应链系统，优化供应链管理，在中国已到了可以启动的时期，特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济下，再加上物流管理引如入中国太晚，许多对于供应链这一新的营运模式还很陌生，不熟悉，不理解，所以最基本的就是要实现管理理念的转换。以“客户第一位”的经营理念代替“以产品为中心”的经营理念以客户满意为核心，除了在产品质量、品种和性能等方面外，还需在时间上、空间上和便捷方面，使顾客的满意度最大化。在生产方面要先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。
(二)、完善信息系统
供应链管理必须以先进、完善的信息系统为基础。供应链管理需要把销售终端顾客的需求信息及时传递给上游的分销商、制造商和供应商，这需要依靠强有力的技术支持。如果没有以计算机网络技术为依托，供应链上企业之间信息的及时沟通和庞大的数据处理是根本不可能的。供应链上的合作伙伴通过条码、射频识别等技术，实现数据的自动、安全采集;通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传向合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。
(三)、广泛应用网络技术，加快企业信息化建设
实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。我国企业要提高自身的竞争能力，必须提高企业的管理水平，投资建设信息系统。鉴于国内企业的实力相差很大，各企业可根据自身的需要和条件，采用适合本企业实际的信息化方案。对于实力比较雄厚的大型企业，可以采用国外著名的SCM软件厂商的高端产品;对于实力一般的中型企业，可以采用国内优秀的SCM软件厂商的产品或采用自主研发的方式;对于实力较弱的小型企业，可先从企业内部的部分信息化做起，等条件成熟后，再推行供应链管理方案。
(四)、培养供应链管理人才
针对我国供应链管理的理论和实践起步晚，我国企业应积极组织并参加供应链管理的研讨会，在更新观念的同时，对国外企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，学习发达国家的这种先进思想与管理模式，逐渐壮大国内供应链管理人才的队伍，从而促进我国企业的飞速发展，与世界强手同台竞技。
总之，从现在企业的发展来看，竞争焦点将从比规模转向比供应链管理效率方面，谁的供应链反应快、效率高、成本低，谁将在竞争中取胜。今后中国企业的竞争不单纯是企业和企业之间的竞争，而且是供应链和供应链之间的竞争。只有我们结合国内企业的现状，认真分析市场环境，抓住机遇，用新的思想，实施新的战略，全面构建国内企业的供应链管理系统，才会有更多的国内企业走出国门，向世界500强之列驶进。下载本文
