8月31日，随着北京——中国最后一个保留土地协议转让交易方式的城市堵上口子，中国房地产土地市场全部透明化。随之，行业告别粗放期，转向规范发展期。 

促成行业发生如此剧变的另一个因素是：实施宏观背景下的银根紧

缩，房地产开发资金的主要来源——银行普遍惜贷甚至提高了个人按揭贷款的门

槛。地根、银根——房地产的两大命根发生变化，由不得房地产开发经营的主体

房地产商不因势而变。 

　　对于这个真实需求旺盛、高总量、高产出的行业，没有哪个开发商愿意打退

堂鼓、自行退出。而要想在这个行业继续做下去，廉价拿地、从银行大把借钱、

靠预售快速回笼资金还贷的老套数显然已经不灵了。 

　　必须换活法——大大小小的开发商们先后认识到了形势的严峻性。尤其对一

些资本实力不足、土地储备少之又少的小企业而言，生存还是灭亡更是必须求解

的命题。 

　据有关统计显示，中国企业的平均寿命只有7.02岁，其中70%的企业生存时

间不超过5年。可见，能在不同环境中存活下去，不管规模如何，排名如何，活

着本身就是一种胜利，活着就是美丽的。 

　　那么，多数起步于房地产经营的大好环境中的中国房企，如何在这轮转折中

不掉队、求得继续生存和发展呢？ 

　　在地产界有“思想家”之称的冯仑认为，未来市场存活的应该是两类企业，

一类是“特种”，一类是“基地组织”。前者因为有过硬的技术、人才、有效战略而所向披靡，后者凭借地利而顽强生存。而在业界，目前活跃着的实力派企业也确实大体可以归入这两类，前者如万科、中海、万通、SOHO中国、阳光100，以及在一定区域内拥有绝对优势的招商地产、陆家嘴、顺驰中国、江苏新城等，后者则指为数众多的项目公司。 　　无论以什么样的方式生存，长久活下去的就是胜者。大大小小3万家房企胜者能有几多？ 

　　20岁万科警惕死亡距离 

今年是万科成立20周年。作为中国房地产业公认的“领跑者”，在风云变幻、群雄并起的国内房地产市场上，一家原来并没有任何特殊背景的企业，为何能不断成长壮大，最终达到今日在行业内的影响和地位呢？也许，万科人对自己20年来发展的总结和评价，能带给我们一些启示。

　　持续增长才能持续领跑 

　　根据万科2003年年报，该年度内销售收入增长39.48%，净利润增长41.81%。在不存在并购的情况下，一家已经成立了20年的公司，能保持这样的增长幅度实属不易。 

　　从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63.8亿，增长了114倍；净利润从500万到5.42亿，增长了108倍。作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25.4%，利润的复合增长率达到28.7%；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续12年盈利增长的几乎绝无仅有。 

　　尤其值得关注的是，万科目前惟一的主营业务房地产，最近五年的收入复合

增长率为33.13%，利润复合增长率为30.44%，明显超过公司前20年的平均速度，证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。 

逆境自强顺境自省 

　　说到万科遇到的逆境，首推上一次宏观。当时刚在地产业崭露头角的万

科，面对严峻形势作出了冷静的判断，坚信房地产业存在巨大发展机遇，做出了

地产为主业，逐步削减其他业务、最终过渡到专业地产公司的决策。正是在此次宏观期间，万科从中国数以万计的房地产公司中脱颖而出，从此奠定了自己在行业内的领跑者地位。 

 　　1997年左右，在全国再次响起跑马圈地之声的时候，万科从原有的十几个开发城市收缩到六个主要城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务。面对外界普遍的疑问，万科坦然承认，自己的第一轮城市扩张是头脑过热的表现，而业务的收缩，是因为万科认为即使只作住宅一种业务，自身的专业程度也还大有提的空间。 

　这一轮收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升，而专业能力的提升正是为

下一轮扩张聚集“内力”。从2001年开始，万科再次迈出扩张步伐，目前已经进入19个城市，并在新进入的城市接连获得成功。 

　　到2003年，万科无论销售额、利润还是增长率，在行业中和自身的历史上，

都呈现形势一片大好的局面。然而，就在此时，万科对自己进行了深刻的反省。

内部论坛上，总经理郁亮提出这样的问题：万科离死亡有多远？在万科看来，如果在顺境中不思进取、不求突破，则必将在环境的变化中走向消亡。 

　　经过审慎的思考和分析，在2004年中举行的集团员工视频会议上，万科提出质量增长、均好中加速”，要求以国际最优秀企业为标杆，对流程进行全面

重整，将自有资金经营周期缩短30%到40%，在负债率不变的前提下，提高净资产益率3个百分点。 

　　在这次会议上，万科告诫它的每一个成员：这不是一次改良，而是一次变

革。在逆境中自强不息，在顺境中谋求突破，在均好中强调加速，这一过程贯穿

了一种对自己高标准的要求，体现了万科的“自省意识”。 

　　告别粗放的多元 

　　“万科的减法”至今已成为中国企业经营的经典案例。与大多数企业因为持

续亏损而退出某个领域不同，万科卖掉的每一家公司，几乎在当时都业绩良好。

尤其在2001年转让万佳百货时，许多外人都为之扼腕痛惜。无疑，把正在下蛋的母鸡卖掉，不仅需要勇气，更需要智慧。 

　　万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中

精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业更早地从经验上摸索

出公司增长的减法原理。 

　　万科为业界所称道的另一个重要理由是，这是一个简单的企业。 

　　万科今天的业务是简单的。经过专业化调整之后，万科几乎只做房地产，而

且只做住宅。因此，它有多大的市场空间，有多少竞争对手，募集的资金将如何

投放，产品在市场上处于什么位置，客户对它做何评价，环境的变化又将产生什

么影响，都是一目了然。 

　　万科的公司治理结构是简单的。集团本身是上市公司，而集团与分公司的关

简单明了、并完全对外公开，一张由顶而下的树状图就能看清一切，没有任何

可供想象和猜测的内幕空间。 

　　万科企业与员工的关系是简单的。一方面，万科强调工作与生活的平衡，对

员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不

得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现

的裙带效应。 

　遵守规则的人最轻松 

　　在地产行业中，万科各方面的能力备受好评，但“万科拿不到好地”，却是

这家优秀企业长期的心头之痛。 

　　最优秀的公司得到最糟糕的地块，一方面与行业状况有关。中国最初涌现的

大地产商，都或多或少具有土地资源上的优势，万科是没有任何背景的惟一

特例。而另一方面，也与万科坚持规范运作，拒绝以台下交易获得土地有很大关

系(也有业界人士认为万科拿产品找地，所以开发区域总在城郊)。 

　　万科的固执使它失去了许多业务机会，不少人会觉得这是遗憾的事情。但在

万科看来，遵守规则的人最轻松，用王石的话说就是：规范做事，睡得着觉。规

范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波

动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。 

　　时至今日，随着房地产业的法制环境日渐成熟，土地市场的游戏规则越来越

规范，万科在土地资源上的弱势地位正在逐渐淡去，而其专业实力和在资本市

场、客户群体中良好的口碑将带给它越来越显著的优势。 

　　作为上市公司，万科在信息披露方面的透明程度，在资本市场上也一直广受

好评。万科的业务是透明的，透明到通过网站进行招标、采购，并公布协议签订

情况。万科的管理是透明的，除了商业机密，在内部网站上可以访问到公司经营

的全部信息——对于一个敢于以BBS这种方式，来公布对自己的外部批判和内部批评的企业，还能有什么秘密刻意隐藏呢？ 

　　25岁中海地产：多条血管多条命 

　今年是中国海外集团成立25周年，也是集团旗下中国海外发展有限公司在香

港联交所上市的第12个年头。 

按中国海外集团方面的总结，该公司25年来经历过三次战略转型：一是上世

八十年代中期利用中英签订前途问题协议的契机，首度进军地产业；

 二是1992年资产重组，使旗下的中国海外发展成为第一家以业务直接上市的中资公司；三是1998年后实施向内地地产市场转移的战略决策。 

　　12年前地产业务向内转 

　　1988年，该集团便在深圳市第一块(同时也是我国内地第一块)国际招标出让土地中获胜，由此开始拓展内地地产业务，但直到1997年之前，集团70%的资源仍然投入到市场。1997年，金融风暴横扫东南亚，经济及房地产市场跌长期的低谷，中国海外在的投资也遭受重创。1998年，该集团地产业务全面“向内转”，2001年组建内地房地产业务的新旗舰——中海地产股份有限公司。迄今为止，集团90%的投资已经投放到内地市场。 

　　像大多数红筹国企一样，以地产、建筑、基建实业投资为主体的中国海外集

团，一贯作风也是踏实做事、不事张扬，这一点在其内地地产业务拓展上表现更

加明显。但最近一段时间，业界注意到此种低调稳健的作风已为更加积极进取的

姿态所取代，一般认为这与宏观下内地房地产业进入变革、整合、重组的新

阶段，为实力雄厚的大企业带来更多市场机会有关。 

　　三大区域、11个城市大布局 

　自2001年以来，中海地产在原有的深圳、上海、广州、北京和成都五个中心

城市的基础上，先后向西安、长春、南京、中山、苏州和东莞拓展，地区公司达

到11个，初步形成了全国开发的市场格局。 

　　同时，中海地产调整了土地吸纳思路，加速进行土地储备。2003年以来先后以拍卖、投标等方式获得成都望江豪庭、西安航博馆等五大项目，其中今年4月与首次涉足内地的信和置业联合成功竞投成都国际社区及深圳香蜜湖地块不仅拿下了这两个在市场上颇具影响力的项目，也通过合作拿地、合作开发方式的尝试，一定程度上缓解了土地成本不断上升给企业带来的资金压力，为持续发展争取到更大空间。 

 　　真心喜欢宏观 

　　在新一轮宏观下，房地产开发企业的资金链状况成为各方关注焦

点。融资能力是否强大，融资渠道是否多样，往往直接决定企业未来的命运，而

同时在中港两地拥有多渠道融资能力，是中国海外集团引以为傲的优势。所以，

该企业高层人士称：“我们从心底喜欢宏观”。 

　　随着近两年股市市况明显改善，投资者对中国海外发展的看法也比较正

面，去年摩根大通增持该公司股票比例达到8%，成为策略性股东，极大地提升了其股东基础，令公司市值回升至100多亿港元。今年年初，中国海外发展抢闸发行8.5亿股新股，每股定价1.8元，在市场上成功集资15.3亿港元。7月，该公司又成功筹组了24.3亿港元银团贷款，主要用于内地地产项目，这是自1992年以来最大的无抵押、无担保且贷款成本最低的融资行动，反映了国际金融界对该公司的强烈信心。 

　　除获得资本市场强大融资平台的支持外，中海还根据不同的经营方式需

要，选择不同融资手段，力争用较低的成本得到公司发展所需资金。在2003年获农行16亿元人民币授信额度的基础上，今年上半年中海又获得建行10亿元的授信额度，标志着该公司与四大国有商业银行的银企战略性合作取得积极进展。刚 刚公布的中国海外发展今年中报显示，该公司今年上半年实现盈利3.68亿港元，去年同期上升51%，同时，公司手中持有现金40亿港元，可动用银行贷款额度为50亿港元，加起来共90亿港元，积聚了加速拓展业务和寻找商机的能量。 

　　积极打造国内融资平台 

 　　最近，中国海外集团通过旗下的中海地产股份公司，重新整合内地房地产业务，积极筹备国内上市之举，已成为业界关心的话题之一。有消息称，中海地产最快有可能将于明年上半年实现国内A股上市，如果此事落实，则可以预见，中海地产目前在内地市场正在进行的全面扩张，将进一步提速。 

　　11岁新城房产：活的要有耐力 

　　在中国的二三线城市，随着房地产市场的不断发育，孕育出一批区域龙头企

业。这些企业经过10来年的发展壮大，在区域内位列三甲，在本地市场占有15%

以上的市场份额(通常以开发面积、销售额论)。如今已经名震全国的天津顺驰、

江苏新城房产、南京栖霞建设等就是这样的企业。记者近日走访了江苏新城房产

股份有限公司(以下简称“新城房产”)，这是一家已经发展了11年的上市企业，

主营地产，在常州一家独占15%以上的市场份额，综合实力位列江苏房地产企业二强。 

　　艰难起步 

 　　新城房产是在上一轮宏观时期艰难起步的民营企业，也正是这样的出

身，让该企业在经受这一轮宏观时安然若素，在别人急速扩展的时候愈发注

 重稳扎稳打，甚至要把急速发展时省略的脚印补回来。如今，这家在三线城市起步的企业，一边巩固着大本营的市场，一边出征南京、上海拓展新的市场空间，

为早日跻身全国一流地产商之列做准备。 

　　新城房产董事长王振华回顾企业的发展历程时颇多感慨。早年间，王在江苏

武进(原为县级市，现改为常州的一个区)第一棉纺厂做车间主任，自己家里还开

个织布厂。白天正常上班，晚上做自己的事情。几年下来，积累了200万元资

金。后来觉得纺织业成长速度太慢，而且竞争愈发激烈，就考虑换个行业。1992

年，王瞄上了当时很红火的房地产，准备进入。但是，1993年7月2日刚成立武进新城投资开发建设有限公司(新城房产前身)，7月7日总理讲话就开始银根收紧、宏观。一夜之间，整个行业急转直下，市场骤然变冷。“但我们只能硬着头皮上”，王振华说。 

　　因为资金实力不够，力去常州市区发展，王就把目光投向郊区武进。当

时拿的第一个项目很小，是三亩农田地，每亩地价3万元，楼板价只有每平方米

15元，一共建了72套房子，总面积6000多平方米，成本每平方米500元，售价是每平方米680元。王振华很幸运，第一个项目预售只在《常州日报》报眼刊登了 一则广告，电话几乎被打爆，72套房一天就卖完了。该项目一年让王振华赚了100多万。 

 　　三级跳农村包围城市 

 　　之后，新城房产每年开发一个大约5万平方米的项目，平稳地做到1996年，时已经成为常州市很重要的一个房地产企业，但还没有进入市区，仍然在郊区 发展。靠着这条低成本扩张的路，在人家纷纷因为宏观的缘故退出这个行业 的时候，新城房产慢慢长大。这一年新城房产捕捉到一个信号：福利分房要取消，果然，第二年常州市区的地产市场启动了。 

　　1998年，新城房产迎来第一个转折点——进入常州市区，开发了万博花苑项目，同时也在武进继续开发住宅项目。两地加起来一共10多万平方米。这时大多数企业还在睡梦中，新城房产却开始崛起。2000年福利分房终结，地产复苏，常州市迅速扩容。2001年，新城房产借重组江苏五菱实现借壳上市，拥有了融资平台，为进一步发展打下基础。 　　2002年，新城房产迎来第二个转折点。这一年，公司走出了常州，进入本省的南京市场，同时也走出江苏，进入上海市场，年销售面积也增加到26万平方米。2003年，销售面积达30万平方米，成为江苏开发面积最大的企业。在常州已经成为绝对的市场第一，预计今年常州一地的市场占有率可以达到20%～25%。今年，常州、南京、上海三地项目加起来新开工面积达到94万平方米。与此同时，公司实力也大大增强。2003年，实际销售10个亿，今年1到8月销售13亿，到年底可以完成20亿销售额。 

 　　进入外地市场，新城房产采取的也是从郊区到市区的模式。 

 　　产品就是竞争力 

　　王振华认为，房地产企业的核心竞争力还是在产品。从人们对房子的需求上

看，也是这样。人们对房子的需求从满足居住到讲究舒适再到追求个性化，不断

升级，产品品质最为重要。 

　　也正是基于这样的认识，该公司非常注重产品细节，为常州人提供了很多高

性价的住宅，取得了大多数楼盘实现100%销售的业绩。 

　　成功进入常州以外的市场，王认为靠的是超前的判断力。而这种超前的判断

力得益于常州很早就开始招拍挂让开发商提前积累了经验。该公司在上海投标地

块时，中标的是当时最高的价格，但在其后推出的同类地块，已将他们的中标价

作为标底价了。市场证明其眼光是准确的。 

 　　做能在沙漠行走的骆驼 

　新城房产在2003年底制订了5年规划，主要内容是，在2008年前每年以35%以上的速度增长，2008年销售面积达到120万平方米、销售额达到50亿元，成为长三角区域的品牌企业。未来两年，他们将把总部搬到上海，常州主阵地不丢。 企业理想，王振华说：“有的企业希望成为老虎一样强大的企业，有的

希望成为猎豹一样快速发展的企业。我们不希望成为老虎、猎豹一样的企业，而

是希望成为骆驼一样的企业，有耐力，可以走过沙漠。走沙漠，老虎和猎豹都不

行。” 

　显然，新城房产的志向在做“百年老店”，塑造企业拥有骆驼一样的坚韧性

格，追求长久地活着。当无数前辈后辈都倒下了的时候，“活着”这个事实本身

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