在决策矩阵重要位置上找到坚定的支持者，是突破人际矩阵的关键。这个点，将是我们未来用力的支点，我们将围绕着这个点来开展工作。要想撬动客户这个地球，支点必不可少且是重中之重。
“自上而下”切入的下一步就是要将批准者变成支点，最好是让他成为我们的良友。即便是和批准者渊源颇深，或者有重要的保荐人，都不能忽略进一步取得批准者的信任，特别是随时注意不能伤害其在组织中的威望和地位。
同样，决策者、评估者、使用者都可以成为我们的支点。“表达诚意”、“郑重承诺”直至“取得信任和支持”便是寻求支点的全过程。有时候，这个支点比较小，但只要耐心培养，不断深入，它将起到意想不到的作用。
曾经在一个项目中，我们没有任何关系资源，只能从最基层的使用者入手。还好，对手都忽略了他们的存在。我们做的，无非是每次拜访时都去找他们聊一聊，举手之劳提供一些让他们方便工作的资料，偶尔在小馆子请他们吃个饭。而最终的胜利，在相当程度上得益于使用者一次又一次提交的高度评价的使用报告。
当然，随着工作的推进和一些意外情况的发生，支点也需要不断增加和调整，这样才能不断提供越来越大的支撑力度。
扩大支撑面
从切入点、内线、支点，三点成面，说明我们建立了最基本的支撑体系，或者说建立了基本的人际支撑矩阵。这时，我们取得了初步的成功——在客户组织内部站住了脚，可以对客户施加影响。但是，影响力依然有限，不足以保证销售目标的达成。这时，就需要以此为基础，寻找更多的支持力量，扩大支撑面。
扩大支撑面就是在人际矩阵中“贯通上下，协调左右”的拓展，争取在整个决策矩阵中的各个位置上都有自己坚定的良友和支持者，不断弥补支持矩阵上的短板和缺陷。另外，要尽量减少死敌和反对者，至少将他们转化为中立者，减少来自对手的压力。
需要注意的是，在扩大支撑面的过程中，良友的数量不宜过多，一两个即可，不然良友间利益的协调将比较困难，有可能适得其反。
突破人际矩阵
当强大的支撑面建立起来后，重要的工作就是将点线面贯通，形成在客户组织内部立体的支撑体系。在建立点、面的过程，大多数沟通都是单独、私下进行的。这时候，就需要通过暗示、多方沟通、共同交流等方式将客户内部的支持者们团结在一起，协调他们之间的利益，解决利益分配问题。
在此期间，我们对客户内部政治情况已有了深入的了解，这有利于平衡相关人员的利益和需求，将大家对最终决策的
影响力聚焦在一起，形成最大的
力量。
人际矩阵的缝合
签约成功，并不是最终的成功。对于企业，项目执行完毕、款项全部到位才是最后的成功；对于sales，维护和优化客户关系、保持长期的合作，才是长久的胜利。所以，打单成功后对突破后人际矩阵的缝合非常重要。
我们经常看到这样的例子。项目拿到手了，合同也签了。但是，在执行过程中，付款困难重重，客户意见排山倒海，售后服务麻烦不断，最终影响了验收、客户满意和结款。
为什么会这样呢？这都是忽略了对客户人际矩阵的缝合。那些在突破过程中，被影响、被伤害、被失落的相关人员，并不会随着尘埃落定而自然改变立场。他们的力量会在项目执行期中起到消极作用，甚至直接影响下一个项目的合作。所以，我们必须重视对突破后人际矩阵的缝合，将“团结一切可以团结的力量”作为缝合工作的原则，修复有问题的关系，为执行期扫清障碍，为长远合作打好基础。
“不战而屈人之兵，善之善者也”，长久享受突破后的人际矩阵，善之善者也。
猫头鹰型：人有严肃的外表，严谨的做派。他们更像是学者，追求完美，经常给人挑错。
鹰型：有领导者的风范，进攻性很强。他们看上去很威严，是最不好接近的人。
2.关键利益点分析。
这是要挖掘目标对象现阶段最关心、最在意的问题。
在突破F省的市场时，我们发现决策圈中的一个，其女儿刚考完高考，分数不理想，又特别想进一个好一点的大学，于是立即上报给公司。很快，公司通过与合作关系较好的大学沟通，成功协助其找到一所比较满意的大学，以此为切入点，很快赢得了客户的信任。
在寻找客户关键利益点有困难时，可以参考马斯洛的层次需求理论——你的目标者处于事业和人生的哪个阶段，看看他可能存在什么重大问题而又是你帮得上忙的？需要注意的是，工作利益和个人利益都很重要，不能偏废。
人和人
1+1＝2，一个人加上另一个人，却不等于两个人。能分别处理好与两个人的关系，并不意味着能处理与他们的关系。
每次去拜见一位领导，我们总是担心与其他领导不期而遇。在搞不清领导之间的关系时，特别没底；在知道领导间关系不好时，特别别扭。而且，与某些人接近，与其他人就疏远甚至结怨了。这就是处理人和人关系时的难题。
一群人
处理好和单个人的关系，平衡人与人之间的关系，都是为了最终让我们进入到客户的人际矩阵中，并在与这一群人的交往中得到大多数人的支持（一定要知道不可能所有人都支持我们），从而取得最后
的胜利。
首先，要对客户“工作圈”即组织结构有整体认识。客户的
人际矩阵是按一定的层级和职能组织起来的。而层级和职能所代表的就是权力和决策的关系。权力一般有4种：人事权、财务权、标准制定权和决定权。权力对应的就是决策，反映的是整个决策流程中不同人的地位和作用。
其次，要洞察客户组织内部的“政治圈”。政治圈的意义在于它超越了层级和职能，改变了人们的权力和决策力的实际分配。影响力与实际职位脱离的情况，在组织中是常见的——某个副职由于有上层的支持，可能比正职更有号召力。
再次，了解相关人员的“生活圈”。工作中打交道的人和发生影响的关系，都是被动的需要和结果。而生活圈中的人，都是主动选择的结果，甚至存在着一些血缘和婚姻关系。生活圈中的人对关键人物的想法和好恶，更有影响力。
比如，某位司机是一把手生死之交的战友，两人经常在一起钓鱼和拉家常。这个司机在某些方面的影响力就超过了很多副手。
同时，作为一个广泛的参照基础，还需要了解客户企业的文化。并且，作为一个方法，要认真分析客户历史上的成功交易案例，这是了解和印证相关重要信息的必要手段。
谁在决策？
通过SBA模型的指引，我们得以了解、接近和进入客户的人际矩阵，并实现从外围向内渗透，从而接近客户人际矩阵的核心——决策矩阵。如果不能突破这个核心，一切努力都是“浮云”。
通常，我们把客户决策矩阵中的人员分为批准者、决策者、参谋者、使用者和影响者，从表1中可以了解他们的特点和需求。
在一些小的项目中，决策者通常是部门负责人或日常的采购负责人，作为批准者的高层通常是不参与的。但我们也要小心他们出其不意的“一票否取”，这经常是最后翻船的重要原因。而项目规模较大和重要性较高，作为高层的批准者通常会代替决策者的角色，而决策者则以其执行经验而沦为评估者。
一般来说，技术部门和财务部门的权威或负责人，是最重要的两个评估者。前者，在技术上把关，后者，在资金预算上提供决定性的意见。他们对于批准者和决策者来说是重要的参谋，其意见会得到充分的尊重。例外的情况在于，批准者或决策者是技术或财务出身，自己拥有足够的专业知识或外部智囊资源来判断。
使用者在整个决策矩阵中的地位最低，作用也最为有限。但是，值得注意的是，忽略过这一层级的公司都曾在这里翻过船。
清晰了决策矩阵之后，我们面对的下一个问题就是：如何发挥我们的影响力进而实现最终的突破？
建立支持矩阵
销售的成功是相对于竞争对手取得更多人的支持。当然，我们不可能取得所有人的
支持，但是，只要取得轻微的优势，就足以保证最后的胜利。所以，在客户人际矩阵中，特别是决策矩阵中，建立我们的支持矩阵就显得尤为重要了。
而要建立支持矩阵，首先就要弄清“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人”。通过SBA模型的指导和相关工作的开展，相关人员的立场我们基本上了然于胸了，并可以将他们分为：良友、支持者、中立者、反对者、死敌。
从表2看，处理与这些人的关系显得很复杂——事实上，确实不简单。但我们可以用简单的办法来解决这些复杂问题：建立统一战线，团结可以团结的一切力量，以良友为支撑，让支持者更有信心，争取中立者，分化反对者，让敌人不敢公开反对。
突破人际矩阵
“从点及面突破法”是最基本，也是最有效的方法。常胜之军无奇师，将最常规的招数用得最娴熟就是绝招。
所以，我们只要相信客户的心是肉长的，真诚用心，不懈努力，定有回报。
选择切入点
“自上而下”是最快最有效的方式，但需要在高层有关系或有人保荐。如果有幸取得批准者的支持取得自上的切入点，余下的就是如何利用“站得高，看得远”和“挟天子以令诸侯”的位势，网罗下面的支持者，让大部分人保持中立，让敌人不敢贸然反对。
另外，“CEO to CEO”式的营销方式也是这种切入方式中非常有效的，即己方的一把手和客户的一把手见面，直接敲定合作。
更多的，我们会选取决策者和评估者这一层次切入。如果有这样的资源和机会，也是非常理想的开始。并且，从这个层级开始，可以得到直接决策面的认同，对于成单后的执行也非常有利。
一般来说，作为“评估者”的技术专家是非常好的切入点。他们并不直接从购买行为中获利，通常在意保持在组织内的专业地位，以技术交流和探讨的方式很容易与其建立起交流通道。特别是与之地位和技术修为相当的己方技术专家出马，一般能马到功成，顺利介入。
对于客户关系很弱的公司来说，从使用者“自下而上”地切入也不失为一个办法，但Sales的耐心将经受长期考验。但如果通过勤勉努力不断向上渗透成功的话，这样的客户关系将是最为稳固和牢靠的，即使客户内部人事变动等突发变故也不会造成太大的影响，对于双方的长久合作是非常有利的。因为，经受基层广泛认同的产品和服务最小化了高层的决策风险和责任，同时让工作在执行过程中少了很多麻烦。
从单个的人切入，从认识一个人到两个
人、三个人，客户内部的景观就如画卷般地展开了。
建立内线
切入进去后的当务之急就是要寻找内线。
内线，是我们的信息提供人，
像向导一样地帮我们引路，告诉我们重要的组织和人事方面的信息，协助我们逐步突破。
一般来说，内线必须是坚定的支持者。有时候，他会是我们在客户内第一个认识的人，但经常，我们需要不断地寻找和培养。
内线并不一定是位高权重的人，最好是处于组织内部信息交汇部门或职能的人员。从性格上来说，内线需要有活跃的孔雀型特质，乐于在组织内部四处活动，广结善缘，打听消息。有了内线的帮助，客户的决策矩阵就如成竹在胸了。
但需要注意的是，内线不能太多，1～2个为好。
寻求支点
在决策矩阵重要位置上找到坚定的支持者，是突破人际矩阵的关键。这个点，将是我们未来用力的支点，我们将围绕着这个点来开展工作。要想撬动客户这个地球，支点必不可少且是重中之重。
“自上而下”切入的下一步就是要将批准者变成支点，最好是让他成为我们的良友。即便是和批准者渊源颇深，或者有重要的保荐人，都不能忽略进一步取得批准者的信任，特别是随时注意不能伤害其在组织中的威望和地位。
同样，决策者、评估者、使用者都可以成为我们的支点。“表达诚意”、“郑重承诺”直至“取得信任和支持”便是寻求支点的全过程。有时候，这个支点比较小，但只要耐心培养，不断深入，它将起到意想不到的作用。
曾经在一个项目中，我们没有任何关系资源，只能从最基层的使用者入手。还好，对手都忽略了他们的存在。我们做的，无非是每次拜访时都去找他们聊一聊，举手之劳提供一些让他们方便工作的资料，偶尔在小馆子请他们吃个饭。而最终的胜利，在相当程度上得益于使用者一次又一次提交的高度评价的使用报告。
当然，随着工作的推进和一些意外情况的发生，支点也需要不断增加和调整，这样才能不断提供越来越大的支撑力度。
扩大支撑面
从切入点、内线、支点，三点成面，说明我们建立了最基本的支撑体系，或者说建立了基本的人际支撑矩阵。这时，我们取得了初步的成功——在客户组织内部站住了脚，可以对客户施加影响。但是，影响力依然有限，不足以保证销售目标的达成。这时，就需要以此为基础，寻找更多的支持力量，扩大支撑面。
扩大支撑面就是在人际矩阵中“贯通上下，协调左右”的拓展，争取在整个决策矩阵中的各个位置上都有自己坚定的良友和支持者，不断弥补支持矩阵上的短板和缺陷。另外，
要尽量减少死敌和反对者，至少将他们转化为中立者，减少来自对手的压力。
需要注意的是，在扩大支撑面的过程中，良友的数量不宜过多，一两个即可，不然良友间利益
的协调将比较困难，有可能适得其反。
突破人际矩阵
当强大的支撑面建立起来后，重要的工作就是将点线面贯通，形成在客户组织内部立体的支撑体系。在建立点、面的过程，大多数沟通都是单独、私下进行的。这时候，就需要通过暗示、多方沟通、共同交流等方式将客户内部的支持者们团结在一起，协调他们之间的利益，解决利益分配问题。
在此期间，我们对客户内部政治情况已有了深入的了解，这有利于平衡相关人员的利益和需求，将大家对最终决策的影响力聚焦在一起，形成最大的力量。
人际矩阵的缝合
签约成功，并不是最终的成功。对于企业，项目执行完毕、款项全部到位才是最后的成功；对于sales，维护和优化客户关系、保持长期的合作，才是长久的胜利。所以，打单成功后对突破后人际矩阵的缝合非常重要。
我们经常看到这样的例子。项目拿到手了，合同也签了。但是，在执行过程中，付款困难重重，客户意见排山倒海，售后服务麻烦不断，最终影响了验收、客户满意和结款。
为什么会这样呢？这都是忽略了对客户人际矩阵的缝合。那些在突破过程中，被影响、被伤害、被失落的相关人员，并不会随着尘埃落定而自然改变立场。他们的力量会在项目执行期中起到消极作用，甚至直接影响下一个项目的合作。所以，我们必须重视对突破后人际矩阵的缝合，将“团结一切可以团结的力量”作为缝合工作的原则，修复有问题的关系，为执行期扫清障碍，为长远合作打好基础。
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