EPC总承包项目相对于单纯的工程勘察设计项目或施工总承包项目在许多方面差异很大，这些差异主要表现在：

（一）

项目管理幅度不同

设计项目仅负责建设项目的工程设计，最多再加上编制相关设备的招标文件、协助业主进行设备招标；施工项目仅负责建设项目的工程施工。

而EPC总承包项目负责整个工程（或主体工程）的设计、采购、施工、调试开车，甚至包括一些通常由业主负责的事项（例如：运行维护手册编制、全厂运行标识、对业主运行人员的培训等）。

（二）

合同模式和合同责任不一样

设计合同大多数为总价合同，通常设计合同承担的是有限责任（除非是恶意行为），其最高责任最高不得高于设计合同总价。

这意味着什么？这意味着如果设计费为500万，即使设计出现重大错误导致工程损失了5000万，建设单位至多将设计费500万扣除，当然在国外有些业主要求设计单位购买设计保险，也就是说超过设计费总额的损失在一定条件下由保险公司承担，但目前国内建设项目购买设计保险好像还没有，国内保险公司好像也没有这类险种。

而对于施工合同而言，其合同模式通常是工程量清单/暂定总价/固定单价模式，承包商仅承担其合同范围内施工工作的相关责任，不对整个项目的工程进度、性能指标负责，而且其可以由于其他项目干系人的过错（例如设计延误、设计错误、供货延误、供货缺陷等）或变更向发包人索赔。

而EPC总承包模式通常是采用总价模式，合同对总承包商有明确的合同目标（例如安全目标、质量目标和进度目标等）以及严苛的考核条件（例如机组性能考核指标和最低可接受性能指标等），达不到目标或考核指标的处罚额度非常大；

在国外“最低可接受性能指标”落实到合同条款就是“拒收”条款，这就非常可怕了，处罚额度大些也就算了，因为这意味着可以用“金钱”来弥补过错，而“拒收”条件意味着拒绝接收整个工程，毫不夸张地说，严重时一个大型总承包项目为业主“拒收”就有可能导致总包企业破产！

在EPC总承包模式下，采用总价模式的总承包商很难通过变更向业主索赔，只有当相对于总承包合同发生“范围变更”（发包人改变总承包工作范围）或重大技术条件改变方可向业主进行变更索赔；

总承包合同工作范围内的设计变更造成的返工、延误或供货商的供货延误、质量缺陷等均无法向发包人索赔。

这意味着EPC总承包商承受着双重压力：

一方面建设单位通过采用总价模式的总承包合同将大部分以往传统建设模式由业主承担的重大风险转移给了总承包商，总承包商承担的是完全责任（一个有经验的总承包商应该承担的）；

另一方面，由于总承包商的分包商（设计分包商/设备供应商/施工调试分包商）承担的是有限责任，总承包商无法将合同风险完全转移给相关分包合同责任方。

例如由于设计原因或供货商原因导致性能试验结果达不到性能考核指标，总承包商将面临业主的巨额罚款以弥补性能指标对发包人的损失（在国外有些发包人计算罚款额时不仅仅考虑直接损失，还可能考虑运行期的间接损失甚至包括预期利润）；

而总承包商只能依据分包合同向内部责任方（设计分包商或设备制造商）有限索赔，这就是为什么国外EPC总承包合同通常有一笔风险费的原因。

有些总承包企业试图通过分包合同将风险完全转移纯属一厢情愿，即使在分包合同中强势规定，一旦发生争议提交仲裁也必输无疑。

（三）

效益和利润来源点不同

设计合同对设计企业的效益利润点来自设计人员的工作效率和管理水平，在固定总价模式下，完成设计所消耗的标准人工时越少，意味着成本越低、效益利润越高；

施工合同对施工企业的效益利润点主要在于降低专业分包成本、材料采购成本以及施工组织设计科学合理带来的综合成本降低、整体效率提高带来的效率，有些合同管理水平高的施工单位会将索赔作为赢利的主要手段。

前面讲了EPC总承包商面临的风险，但往往“风险与机会並存”。

采用总价合同模式的总承包商，可以从设计优化入手，只要不违反总承包合同规定的技术标准和技术要求，总承包商合理的“设计优化”不应导致合同总价的调整，从而可以通过设计优化取得效益，这就是为什么许多书籍提出总承包项目“以设计为龙头”的缘故。

第二，总承包商可以从“管理出效益”入手，由于EPC总承包模式实现了设计、采购、施工调试一体化，只要管理到位，相对于传统业主自主建设模式一定可以在保证安全和质量的前提下加快工程进度、降低建设成本，从而取得综合效益。这就是衡臣所说以“以项目管理为核心”。

（四）

工程目标和项目冲突管理思路不一样

设计单位和施工单位的目标很单纯，仅对相关设计合同和施工合同中的合同目标负责，其目标与建设单位对工程项目的建设目标无法完全统一；

说白了，他不会与发包人一条心，因为他仅对单项目标负责却不对总目标负责，外部出问题往往成为自身履行目标不力的借口，甚至有些施工单位将其作为索赔机会心中暗喜。

而EPC总承包商的项目目标和建设单位基本上是高度统一的，例如项目安全目标、质量目标、进度目标和成本目标，並且建设单位（发包人）通过合同条款给了总承包商巨大的压力。

因此衡臣认为：采用EPC总承包建设模式后，工程建设的主体应该是总承包商、业主是监管单位、监理是业主聘请的施工管理监督单位。

衡臣在担任某个EPC总承包工程项目经理时干了一件事：

通常开施工现场工程例会时业主和监理坐在会议台的一面，总承包方及其分包商坐在另一面，体现了管理方和被管理方的特点；

但虽然衡臣的管理团队和分包商人员坐在业主/监理对面，但衡臣作为总包方项目经理却有意坐到业主/监理同一侧，且和工程总监分座业主领导两侧；

这件事衡臣好像做得有点过格了，业主/监理有些瞠目结舌，但衡臣通过这样的坐法暗示业主和监理，采用EPC总承包模式后，总承包方为项目的管理主体，总承包方的项目经理才是工程实施的总指挥！

当然在工作关系理顺、总包方威信建立后，衡臣开会时又低调地坐到业主/监理对面。

当工程在进度、质量和成本方面发生矛盾时，传统建设模式下建设单位、设计单位、供货商和施工单位首先考虑的是自己的利益和责任，相互之间很难协调

而在EPC总承包建设模式下，总承包合同工作范围内的相关矛盾协调都由总承包商自行协调，冲突处理的原则是“有利于项目总目标的实现”；

安全和质量是红线无论采用何种建设模式都不能逾越，但在进度和成本发生冲突时就应依据“总目标优先”的原则判断得失，采取最有利于目标实现的措施而不能纠缠在一些小的得失。

例如当己签合同的某位设备制造商确实发生资金紧张影响外购件采购。为保证供货进度，制造商向总包方提出合同变更增加投料款付款比例；

总包方调查属实时，就不能认为其不履约可以依据合同处罚而简单拒绝其要求，而应综合评估其资金紧张可能导致的延误是否会影响关键路径，如不影响关键路径可与其协商调整供货进度，如影响关键路径则应积极响应其要求，协助其解决资金问题。

（五）

工程干系人复杂程度不同

设计项目面对的干系人比较简单，其面对的通常都是由知识分子组成的业主管理人员、工程监理、施工调试单位技术人员、施工图审查单位工程师等

施工单位面对的干系人相对复杂，除了业主、监理、质量监督部门这类大多由知识分子组成的干系人外，施工单位还直接面对专业分包队伍的包工头和农民工；

而EPC总承包商不仅面对设计单位和施工单位的干系人，还面对众多设备供货商的干系人。

有人说，总承包商就让分包商各管各的，操那么多心干吗？

不管不行，因为总承包商和分包商目标不一致、责任也不一致，总包方的风险无法有效转移，这就意味着分包商的任何“过错”都应视为总包方自己的错误去推动解决。

因此总承包商面对的项目干系人幅度更广、对象更多，有些项目

甚至需要和当地打交道。下载本文