在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可能使公司成为同行中的佼佼者：

1、总成本领先战略；（overall cost leadership ）

2、差异化战略；（differentiation）

3、目标集聚战略。(focus)

有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为其基本目标，尽管如后面将讨论的那样，这种情况实现的可能很小。有效地贯彻任何一种基本战略，通常都需全力以赴，并辅以一个组织安排。如果公司的基本目标不只一个，则这些力量将别分散。这些基本战略使公司得以在产业竞争中胜过对手；在某些产业中，结构意味着所有的公司都可能取得很高收益；而在另外一些产业中，一种基本战略的成功在绝对意义上讲仅使公司获取勉强可接受的收益。

总成本领先战略

第一种战略在70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，那就是通过采用一系列针对本站了的具体在产业中赢得成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基本上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，单贯穿于整个战略中的主题是使用本低于竞争对手。

尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中收到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大的客户威胁中保卫自己，因为客户公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供应商威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。

赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品链以分散成本，以及为建立起可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。

成本领先战略似乎就是Briggs& Stration 公司在低马力汽油发动机业获得成功的基石，这家公司在世界范围内占据了50%的市场份额。林肯电器（Lincoln Electric）公司在电弧焊设备及其供应上的成本也是一例。其它在众多产业中以成功地应用了成本领先战略而著称的公司有爱默森电子（Emerson Electronic）、德州仪器（Texas Instruments）布得（Black and Declker）,以及杜邦（Du Pont）.

成本领先战略有时可以引起一个产业的，在这一产业中，竞争偏离了历史基础，竞争对手没有在思想上和经济上做好准备，采取必要步骤以最大限度地减少成本。1979年，Harnischfeger就是一个敢于在超野起重机产业中挑起一场的公司。Harnischfeger公司开始只有15%的市场份额，后来公司重新设计起重机，采用模块化部件和更新结构使之便于生产，易于维修，同时降低了材料消耗。然后，公司建立了与产业规模相去甚远的几个装配区和一个传输主装线，采取大批量零配件定货以节约成本。所有这些使该公司生产出的产品质量能被接受，价格则下降15%。Harnischfeger的市场份额迅速增长到25%且仍继续增长着。Harnischfeger公司液压设备（Hydraulic Equipment）分部总经理威利斯菲希尔曾这样说道：“我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器，我们想要开发的产品在制造上的确简便，并有意识地作为一种低成本机器来标价。”

竞争对手们攻击该公司的市场份额是降低利润：“买”来的，公司否认了这种说法。下载本文