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1、企业基本情况

柳州有为电子有限公司成立于2000年，项目总投资972万美元，实收资本为532万美元，公司占地面积53000平方米。是一家集研发、生产、销售为一体的科技化公司。主要销售产品为网络通信元器件，主要产品为滤波器及变压器；目前年产值达1.6亿元人民币，计划年产值更可高达2.5亿人民币。产品主要远销欧美、东南亚等十几个国家和地区。企业内部实行先进的ERP—CRM—SCM信息系统、同时运用SPC、QC七法、6S等先进质量手段来严格控制产品质量，积极打造“以人为本、唯才是用”的特色企业文化之路。且公司早于2002年通过ISO9001国际质量管理体系认证，2005年公司又顺利通过ISO14001国际环境管理体系认证，加入“国际绿色通道”行列。

2、两化融合的发展历程

随着经济全球化的进一步加快，新一轮产业结构调整正在进行。中国正在成为世界制造工厂，但只是中低档产品的世界制造工厂，因此还不能称为制造强国。对于正处在工业化进程中的中国制造企业而言，信息化无疑将成为提高其整体素质和综合竞争力的唯一选择。

而有为公司从2006年开始，在规划信息化建设上狠下功夫，公司领导亲自挂帅，在人力，财力等方面全力支持投入。公司先后投入500多万元进行信息化硬件、软件及网络建设。购置合法版权ERP,用友,微软办公软件,HCP及SCM管理系统，及架设自有的有为机房，添置三台大型服务器及十几台路由器，除公司工厂办公室配置的150多台计算机及多台网络打印机外，也在公司宿舍区配置了信息中心教室，放置了50多台电脑供公司各部门单位实习培训及员工自修用，而为了普及有为的网络速度，企业利用局域网遍及全厂每个工作点及宿舍，并申请20M的光纤网络做为有为对外联络网络；自2008年起先后成功实施ERP系统； 2009年成功导入AgentFlow(BH flow)及HCP系统，加速研发的开发速度及办公软件无纸化应用；并于2010年初开始启用SCM系统，并购置合法的Protel及Auto CAD等二维及三维软件，使有为公司研发中心作业更加有效率，且从2011年开始，有为公司已开始朝云服务系统来做规划及布局。

有为公司的集成化生产执行系统藉由ERP+Agentflow(flow)+CRM+HCP来实现管理流程的再造、管理手段的创新、管理团队的重组等。使有为公司在瞬息万变的市场竞争中，能够充分利用信息技术提高企业的管理水平和竞争能力、提升产品的科技含量，在同行业中保持领先地位。公司通过推动了一系列的改造计划，来推动企业信息化的进程，使其减少人力，但产能产量仍能继续成长。也使公司年营业额从2008年的8500多万元提升到2013年的1.5亿元，员工数从2008年的1000多人精减到目前的300多人。

3、企业实施两化融合的做法及成效

1、以生产为导向的ERP软件，为企业创造了许多有形和无形的效益。

公司于2007年开始与专业软件公司(TIPTOP)合作，并透过代理商(SINOWIN)对企业内部业务管理和业务处理解决方案实施企业资源计划管理系统。经过二年多时间的实施，于2009年先后完成了生产管理、仓库管理、采购管理、销售管理、财务管理、售后跟踪等功能模块的应用，并在前面实行的基础上，2013年我司更是全面升级及完善ERP系统，形成了一套适合公司管理特色的ERP系统。

在生产管理方面极大的提高了生产安排的效率和准确性，为产品准时交货提供了保障。生产安排时间由原来的一周缩短到一天。同时，生产管理系统将市场对产品的需求转变为对加工过程和外购原材料、零部件的需求。用计算机完成主生产计划、物料需求计划、能力平衡计划、采购库存和控制、生产成本核算等，通过下达加工单，动态管理整个生产过程，通过下达材料领用定额，有效地控制生产成本，使企业对市场应变能力从管理角度得到了保证。

在库存管理系统实现了货物的入库、出库、移库、盘点等业务的全面控制和管理，为企业提供精确的仓库库存信息，自动生成准确的库存统计报表，产生准确的电子台帐，仓库系统的运行，不仅降低了库存资金占用，改善资金运行情况，还因为有及时库存信息，避免了库存积压及停工缺料的情况发生。

在采购管理系统将各部门申购材料全部纳入系统管理，动态管理采购价格，降低采购成本。对于主要原材料，由于制定了科学合理的安全库存，配合电脑系统的原物料短缺、预警功能，使计划部门合理安排采购计划，提高了采购的准确性。通过采购管理系统，非常方便地管理供应商信息，实现对供应商的资信评估，为企业降低采购成本提供了量化的、准确的依据。采购订单自动跟踪功能，使采购人员可以准确跟踪每一张采购订单，杜绝因采购超期到货而影响生产的情况。

在销售管理方面，通过对客户资料、产品报价、合同签订、产品发送、售后跟踪的一体化管理，对客户保持连贯不断的跟踪，为客户提供了更好的服务，为企业赢得了更好的信誉。

在售后服务管理方面，通过将客户服务与支持功能同销售很好地结合，加强服务过程的控制和管理，加强服务信息的记录、跟踪，极大地提高了服务效果，增加了客户的满意度和忠诚度。

在财务管理方面，除了能够完成财务核算业务外，还能达到财务数据的高度一致和高度共享，做到了一张原始单据一次录入后，业务核算、统计核算、出纳核算、会计核算、资金核算、成本核算自动完成，随时查阅各种财务报表，大大提高财务核算工作效率。

2、通过Agentflow系统的应用，提高产品设计效率和产品创新能力。

电子零组件生产行业是一个高速发展的行业，产品更新换代越来越快、产品开发周期越来越短、个性化产品需求明显增多，这就要求企业必须有灵活、快速响应市场、抓住市场机遇赢得订单的能力。公司自2008年开始实施Agentflow系统，自实施PDM系统后，产品开发按项目组的方式组织开发，新产品具有严格的进度控制和质量跟踪，保证新产品在规定的时间内完成，从而提高了产品研发的整体实力，提高了新产品开发进度，也保证了新产品的市场占有率。过去开发新产品，由于没有严密的组织和难于统一管理，因此，重复开发了许多产品零部件，这不仅占用产品开发时间，而且占用大量的资源，实施Agentflow(BH FLOW)系统后，相同零部件不可能重复开发，采用借用的方式调用相同零部件，进一步缩短产品开发时间。实施Agentflow系统前，开发新产品的技术文件及相关资料文档存放在多台计算机上，数据比较分散难于共享，难于统一管理，实施Agentflow系统后，实现了产品文档共享、产品文档统一管理及产品技术资料的安全保密管理，极大地提高了产品设计人员的工作效率。

3、积极导入HCP系统，快速统一管理全球营运增强竞争力 

公司于2009年导入HCP(Human Captial Planner)人力资产规划系统，符合有为公司全球营运需求，为其解决各地分散管理、流程制度差异、税法不同及管理效能落后等问题。所以急需一套先进人力资源管理系统，协助企业全球统一控管，减少手工管理方式，提高管理效率。借助HCP提供的HR系统，强大信息科技管理功能，增强有为公司于全球市场竞争力。

有为原来只有简单考勤系统，公司无法在信息化方面统一控管各工厂，往往无从获得所需资料。HCP系统能即时解决有为公司所面临人力资源运用管理的困扰。透过HCP人力资产规划系统快速导入，有效控管以提高企业营运绩效。公司管理者更得以在繁重的日常事务中节省更多时间投入策略性工作。且此套HCP人力资产规划系统更可以解决生产线计件员工的计薪问题，并将人工成本导入ERP系统，加上员工考勤、加班及请休假等每月变动资料，可及时反映员工薪资及产品的人工成本，使有为可以及时向新客户报价或是及时反映当日生产成本是否有改进的需要。

4、量身打造的SCM系统，节省25%的营运成本并可随时掌握市场信息。

就我国市场经济的发展，企业销售模式的重点从“以产品为中心”向“以客户及供货商为中心”转移，客户是上帝，决定着企业的生存和发展，而供货商的材料质量及供应时间长短，决定公司交货期的关键点，所以公司非常重视供货商供应管理，并于2010年实施SCM系统并成功应用。把供货商作为企业经营的一份子，供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。

整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。公司于2008年开始规划SCM项目，并于2010年正式导入，而SCM就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。 

有为供应链管理(SCM)应用是在ERP的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。SCM是有为赖以生存的商业循环系统中的一环(另一环是CRM)，是公司信息集成化管理中最重要的课题。透过有为运作的统计数据表明，公司在企SCM系统上，可节省高达25%的运营成本。目前将外包商及供货商整合整个供应链信息及规划决策，并且自动化和优化信息基础架构的软件，目标在于达到整个供应链的优化（在现有资源下达到最高客户价值的满足），为一种新的决策智能型软件，覆盖在所有供应链公司的ERP和交易处理系统之上。 

　　SCM有设计一个转换接口，用以整合供应链上各公司的应用系统（尤其是ERP系统）及各种资料型态，以提供与主要决策系统互动的能力。并满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。有为公司通过动态分析报价数据，使企业随时掌握市场信息，为企业赢得了更多销售机会。

 上述系统的经济和社会效益如下：如ERP软件系统的效益体现：企业财务决算速度比以前加快了60%(原结账需要10天，现只需要4天)；库存资金占用下降率为48%(原库存金额约为人民币2500万，现只有人民币1200万)；资金周转次数（次/年）由原来的6.6次/年提高到8.7次/年，提高率为31.8%；物流成本降低率为13.7%；Agentflow系统的效益体现：设计成本降低率为25%，制造成本降低率为21%；HCP软件系统的效益体现：劳动生产提高率为43%，办公成本减少50%，办公效率提高一倍；SCM系统的效益体现：定单响应速度由原来的6.5天，提高到现的3.3天，提高了49%；交货期缩短率39%；

整体的效益体现：销售收入增长率为25.5%；利税增长率为42.3%；销售费用降低率为21.4%；应收帐款降低率为17.5%。重要的是在实施两化融合的过程中，可以及时监控企业运营状况，提高管理效率，取得了明显的经济效益。

4、两化融合实施过程的经验与体会

通过多年来的信息化建设，对如何做好企业信息化建设工作，柳州有为电子有限公司有下列一些经验和体会：

(1)完善管理机制，健全组织机构。

企业内部在决策层成立领导小组、在技术层成立工作小组、在管理和执行层成立部门推进小组，通过建立这样的分层的、各负其责的信息化组织机构，在企业内部充分保证信息化工作能从上到下、有条有理的执行。

(2)加强管理创新，规范基础管理工作。

要推进信息化，必须对企业管理中落后的经营方式、组织结构不适应企业发展的部分和管理流程中不合理部分加以改造。只有持续不断的管理创新和提升基础管理的规范化程度，信息技术的推广实施才能和企业发展相辅相成，实现技术和管理的统一。

(3)重视企业信息化全员培训工作。

对企业信息化，加强全员培训，可提高员工素质，保证系统操作使用的正常进行。应根据培训的目的、对象的不同，在方式、方法上可以多样化，在培训内容方面，可以更灵活、更实用。

(4)严格项目管理，加强与实施公司的合作。

项目实施，应制订详细可行的实施计划和进度安排，定期开会进行工作总结和下阶段计划，及时提出问题并组织协调解决，并加强与实施公司的合作，加强对实施公司的实施管理，以保证系统顺利实施应用。

柳州有为电子有限公司的信息化工作，经过2007-2010年导入集成化的生产执行系统项目，并经过四年多努力，目前已经有了很大的发展。通过信息化建设，企业完成了多个信息系统的实施，包含ERP系统、Agentflow系统、HCP系统、SCM系统，从而为领导决策、企业管理、生产执行、业务工作、协同办公司提供了较大的帮助，促进了企业各方面能力的全面提升。

所以企业信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程。企业信息化建设的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及企业高层领导重视程度等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，实现信息化带给企业的最大效益。下载本文