我所定义的中小型饲料 厂为年生产能力三万吨以下 、无养殖场等单纯靠销售饲料来获取利润的企业。这类企业现在存在的问题主要有：

1、生产能力小，形不成规模采购优势；（我认为每天能达到80T的产量就能有规模采购，从今年来看规模采购只能提高自身信誉度和增加信息量，原料价格并无优势。）

2、人才少或不全面，年赢利几十万元的小饲料厂是不可能花十几万或几十万元年薪聘请职业经理人的，而很多的集团公司的分公司总经理年薪在20万元以上；另因企业名气小招人难或即使有来应聘的也是在大集团公司筛下来的；（企业不同的发展阶段对负责人的要求不一，可以根据 具体要求选择有这一专长的人，这样薪金可以降低。）

3、流动资金太少，在大宗原料价格上涨时无力加大库存，甚至无地方存放；

4、员工培训少或培训不系统，讲师不专业或水平低，导致企业整体素质提升太慢；（关键是建立团队协作精神）

5、企业管理制度（招聘、培训、岗位权责、采购、生产、职务提升、发展等等）不健全，很多事情都靠管理者的经验或一时冲动来决策；（企业在起步阶段靠经验还是行之有效，到发展期和成熟期是靠制度管理。）

6、企业发展的长期目标、近期目标员工都不知道，甚至连总经理和老板都很模糊，有走一步说一步的心态；

7、企业创新能力差，始终处于模仿生产状态，获利能力，极低等等。

8 企业营销策略不敢创新，营销费用不舍得投入。

9、品牌效应差。

中小型饲料企业存在的问题细究起来还有很多很多，我个人认为急需解决的有以下几点：

一、方面：任何都可以做好，但一定要产权清晰，决策有效。即使家族式企业，也要任人为贤、任人为能，每一个员工都责权分明，工作起来就事论事；（西方国家的实践证明雇佣制的是比较先进的。它有利于责权利的分清，有利于各个阶层每一个人职业化素质的培养。）

二、搞好企业发展规划：

1、

寻求合作，形成行业资源共享联盟。

比如：现在很多饲料企业与农业部饲料工业中心合作，在企业管理、车间生产、质量控制、市场运作等方面随时得到中心三十多名专家、教授、博士后等的指导，明看用“明天”牌核心料，中心要收一些费用，但这些钱总算起来连聘一个专家都不会够。另一方面尝试与兽药厂合作共用一个营销网络或与其他饲料厂合作形成原料规模采购或与专业咨询公司合作对企业发展、企业形象设计、

2、

走专业化道路，专做一个优势品种。

如专做反刍动物料或水产料或宠物料等，在这个品种上做精、做细，在这个品种的一条龙服务方面做到更细致入微。

3、

走公司加农户路子，推出一条龙合作。（企业在没达到一定规模以前，我认为不适合发展一条龙。）

如提供优良品种、跟踪饲养管理服务、回收育肥猪（肉大鸡或鸡蛋）、屠宰加工、肉食品销售。这一条龙上的个别环节可自建，也可以和对口企业合作，如良种仔猪可与规模良种猪场合同订购；屠宰这一环节可与大型肉联场或上海等大城市屠宰场签订供货合同；肉食品销售这一环节可自建品牌专卖店，也可供超市或批发。

三、在人本管理方面，倡导学习、团队、创新；在人才选拔、培养及组织建设方面建立起进人标准、培训方案等完整的一套制度出来。如营销代表的选择标准应诚信、专业、兢业、好学、上进等，培训应专业化、系统化并因材施教、因人而宜；（以人为本的管理是每个企业津津乐道的话题，也确实有些企业受益匪浅。它有时面临着高工资和低成本的矛盾。尤其是利润越来越少饲料业。）

四、在市场运作方面，产品定位把握好，销售思路确定好，（每一个企业都必须确立自己的核心专长：如低成本、反馈速度、产品、差异化、高科技、规模、品牌效应、个性化服务等。企业具备其中几个专长即可，不必要、不可能全都具备，何况有些专长之间还是矛盾的。企业给自己确立什么样的专长，得看自己的情况而定。）也不盲目模仿并做出自己的特色来。如38%蛋白含量猪浓缩料，确定目标客户为50-100头小型养猪场/渠道为乡镇一级月销量10-20吨猪浓缩料的经销商供货/切入方案为称猪、做对比试验，以点代面，逐步展开等，这样需要注意的是产品性价比、服务人员的水平、市场保护等，当然每个养殖户的认识程度、养殖品种、养殖习惯、市场主导品牌以及变化时营销方案也应相应调整，从而做出自己的特色来；

五、建立企业文化、企业经营理念。（确立企业的核心价值观——企业文化的真谛，它是企业的目标。它能兼顾个人、企业、社会的利益，并且充分的理由和根据说服员工暂行之。如有一制烟企业，它本来很难确立价值观让员工信服，但它还做的不错——“我们以对人体最小的危害来换取人们精神上最大的享受！”这就和海尔的“真诚到永远！”一样。）   影响员工观念思想行动的是企业文化，员工招聘标准是企业文化，每个员工必须认同并融入企业文化，老板的一举一动也应遵循实践企业文化，只有这样，企业才会有合力，才会有核心竞争力，最终才能走得更远； 下载本文