一、多选题 ( 每题 2 分 , 共 40 分 ) 

1. 人力资源管理的方式必须适应多变的环境，采取灵活的模式。一般认为，这些灵活的模式包括（ ） 

A 借助 “ 外脑 ” B 聘请顾问 C 人力资源管理外包 

D 权变的组织结构 E 培训和长期薪酬 

2. 有效的薪酬管理，应当遵循（ ）基本原则。 

A ．合法性原则 B ．公平性原则 C ．经济性原则 D ．动态性原则 

3. 培训与开发的需求分析主要有（ ） 

A. 组织分析 B. 任务分析 C. 人员分析 D. 前瞻性分析 E. 人口统计学变量分析 

4. 员工个人层次分析的信息来源包括（ ） 

（Ａ）技能测试成绩 （Ｂ）相关工作经验（Ｃ）培训需求问卷 （Ｄ）业绩考核记录 

5. 在制定了培训需求调查计划以后，在调查中要（ ） 

A. 了解受训员工的现状 B. 寻找受训员工存在的问题 C. 确定受训员工期望能够达到的培训效果

D 分析调查资料，找出培训需求 .E. 注意培训的个别需求和普遍需求之间的关系 

6. 进行需求分析所使用的面谈法包括（ ） 等具体的操作方法。 

A. 任务分析法 B. 集体会谈法 C 团队分析法 .D 个人面谈法 .E 现场观察法 

7. 在工作岗位层次分析中，（ ）可以用来确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。 

A. 工作分析 B. 绩效评价 C. 质量报告 D. 顾客反映 E. 生产效率 

8. 培训需求信息收集的方法主要有（ ） 

A. 面谈法 B. 重点团队分析法 C. 工作任务分析法 D. 观察法 E. 调查问卷法 

9. 培训方法的选用必须与受训者的群体特征相适应，分析受训者的群体特征使用的参数有（ ） 

A. 学员构成 B. 学员需求 C. 工作岗位层次 D. 工作可离度 E 工作压力 

10. 以掌握技能为目的培训方法主要有（ ） 来源：考试大 

A. 实习或练习 B. 工作传授法 C. 案例分析法 D. 个别指导法 E. 工作轮换 

11. 以提高培训对象的综合性能力为目的，充分发挥培训对象的创造力、想象力的培训方法主要有 ( ) 

A. 案例研究法 B. 头脑风暴法 C. 模拟训练法 D. 敏感性训练法 E. 管理者训练法 

12. 考评阶段关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果 , 也涉及到员工当前和长远的利益 , 需从以下方面做好考评的组织实施工作 ( ) 。 

A 提高考评结果的权威性 B 提高绩效考评的准确性 C 保证绩效考评的公正性

D 保证信息及时传达 E 保证绩效考评的平等性 

13. 绩效考评过程中，考评形式可以为（ ） 

A 上级考评 B 自我考评 C 同级考评 D 下级考评 E 客户考评 

14. 企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) 

A 委托调查 B 问卷调查 C 购买公开的调查报告 D 企业之间相互调查 E 面谈法 

15. 企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括 ( ) 

A 物价变动资料 B 企业财务状况 C 市场工资水平 D 员 工的素质结构 

E 就业状况 

16. 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。其中 ( ) 是固定薪酬部分 

A 基本工资 B 业绩工资 C 能力工资 D 岗位工资 E 福利 

17. 传统薪酬结构类型主要有 ( ) 

A 以绩效为导向的薪酬结构 B 以工作为导向薪酬结构 C 以能力为导向薪酬结构 D 组合薪酬结构 E 股票期权 

18. 新型薪酬结构的内容主要有 ( ) 

A 股票期权 B 股票增值权 C 虚拟股票 D 新技术的永久分成 E 利润分享 

19. 薪酬制度中必须明确的内容有 ( ) 来源：考试大 

A 薪酬分配 B 工资标准 C 薪酬要素 D 薪酬等级及级差 

E 福利比例 

20. 下列属于员工获得的内在报酬的有：（ ） 

A 工作自主性 B 晋升 C 表扬 D 自我成就感 

1．ABCDE 2．ABCD 3．ABC 4．ACD 5．ABCDE 6．BD 7．ABCD 8．ABCDE 9．ADE 10．ABDE　11．ABCDE 12．BC 13．ABCDE 14．ABCD 15．ABC 16．ACD 17．ABCD 18．ABCD 19．ABD 20．ABCD 

二、判断题 ( 每题 1 分 , 共 15 分 ) 

1. 主管人员对被分析的工作有双重的理解 , 对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常内行 .( ) 

2. 员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入与产出的角度考虑效益的大小。 （ ） 

3 人力资源管理者和部门的全部工作都是从事人力资源管理活动，这意味着人力资源管理的责任都要由他们来承担。（ ） 

4. 在分析培训需求、选择培训对象时，无需考虑员工的个人发展愿望，只要培训是有利于组织发展的就可以进行培训。 （ ） 

5. 只能由员工的主管来对其进行考评 （ ） 

6. 早期的工业心理学研究实际上并没有对当时的人力资源管理立即产生影响，相反，它几乎是地发展起来的。（ ） 

7. 绩效考评和绩效管理的含义完全相同 （ ） 

8. 薪酬管理的目的完全是为了激励员工 , 充分调动员工的积极性 ( ) 

9. 岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开 ( ) 

10. “人力资本之父”的西奥多 . 舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，另一种能力是后天获得的。（ ） 

11. 岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改 ( ) 

12. 岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素比较法 ( ) 

13. 分公司在法律上属于法人企业 ( ) 

14. 要素比较法的缺点是评价标准宽泛 ( ) 

15. 矩阵式结构遵循 " 集中决策 , 分散经营 " 的总原则 ( ) 

1．√ 2．√ 3．× 4．× 5．× 6．√ 7．× 8．× 9．× 10．√ 11．× 12．× 13．× 14．× 15．× 

三、 简答题 ( 每题 6 分 , 共 30 分 ) 

1. 简述内部成长战略下企业人力资源活动的特点 

参：在内部成长战略下，企业发展的重点是增强自身的实力，要借助内部的资源来实现企业经营规模或经营领域的扩大，为此企业就需要从外部招聘大量的人员，随着大量新员工的进入，原有的老员工要晋升到合适的位置上去；在人员大量变动的情况下，为了使员工更快地适应新的岗位，提供相应的培训就显得非常必要；同时在这一战略下，由于企业的发展任务是比较重的，因此对员工的薪酬和绩效管理都要与目标和结果联系起来，这样才能更好地激发大家的工作积极性和主动性，实现既定的战略目标。 

2. 简述 " 行为锚定等级评价法 " 的工作步骤

参行为锚定等级评价法是由美国学者史密斯和肯德尔1963年研究提出的一种考核方法。其工作步骤有五项。（1）确定关键事件。由一组对工作内容比较了解的人找出一些代表各个等腰三角形级绩效的关键事件。（2）初步建立绩效考核要素。将确定的关键事件合并为几个绩效要素，并给出绩效要素的定义。（3）重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。（4）确定各关键事件的考核等级。（5）建立最终的行为锚定评价表。 

3. 简述工作分析的主要流程 

参：（一）准备阶段。确定职位分析的目的和用途；成立职位分析小组；对职位分析人员进行培训；做好其他必要的准备。（二）调查阶段。制定职位分析的时间计划进度表；根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法；搜集工作的背景资料；搜集职位的相关信息。（三）分析阶段。整理资料；审查资料；分析资料。（四）完成阶段。编写职位说明书；对整个职位分析过程进行总结。将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面。 

4. 简述人力资源管理部门对绩效管理的管理责任。 

参： 制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式、步骤等；指导各部门确定考核指标的内容和标准；对管理者进行考核培训；组织考核的实施；处理员工对考核的申诉；保存考核的结果；根据考核的结果做出相关的决策。 

5. 简述人力资源的性质 

参：不同学者对人力资源性质有不同的概述。董克用教授等指出，人力资源的性质主要包括六个方面：能动性；时效性；增值性；社会性；可变性；可开发性。 

四、案例分析题 (15 分 ) 

1. 飞龙集团在人才队伍建设上的失误 

1990 年 10 月 , 飞龙集团只是一个注册资金只有 75 万元 , 员工几十人的小企业 , 而 1991 年实现利润 400 万元 ,1992 年实现利润 6000 万元 ,1993 年和 1994 年都超过 2 亿元 . 短短几年 , 飞龙集团可谓飞黄腾达 ," 牛气 " 冲天 . 您一定还记得这样的广告语 :" 大风起兮龙腾飞 , 五洲蔽日起飞龙 问鼎世界 , 再铸辉煌 ". 可自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告 ―― 飞龙集团进入休整 , 然后便不见足迹 , 似乎在逃避所有的热点时间和热点场合 , 过上一种隐居生活 , 谁也说不清他们在干什么 .1997 年 6 月消失两年的姜伟突然从地下 " 钻 " 出来了 . 在记者招待会上坦言 : 这两年 , 我拒绝任何采访 , 完全切断与新闻界的来往 , 过着一种近乎与世隔绝的生活 , 闭门思过 , 内功 , 以求脱胎换骨 , 改过自新 . 

姜伟两年的反省和沉思 , 姜伟的复出 , 为中国企业提供了一笔堪称 " 宝贵财富 " 的是他自称为 " 总裁的二十大失误 ". 其中特别提到了关于 " 人才的四大失误 ". 

(1) 没有一个长远的人才战略 

市场经济的本质是人才的竞争 , 这是老生常谈的问题 . 回顾飞龙集团的发展 , 除 1992 年向社会严格招聘营销人才外 , 从来没有对人才结构认真地进行过战略设计 . 随机招收人员 , 凭人情招收人员 , 甚至出现新情 , 家庭 , 联姻等不正常的人才结构 , 竟没有一个完整地选择和培养人才的规章 ; 一个市场经济竞争的前沿企业 , 竟没有实现人才管理 , 人才竞聘 , 人才使用的市场化 . 人员素质的偏低 , 造成企业处在一种低水平 , 低质量的运行状态 . 企业人才素质单一 , 知识互补能力很弱 , 不能成为一个有机的快速发展的整体 . 人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡 , 出现弱企业 , 大市场 , 弱质检 , 大生产 , 弱财务 , 大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面 , 经常出现由于人才结构的不合理 , 造成弱人才部门阻碍 , 破坏 , 停滞了强人才部门快速发展的局面 . 最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展 . 

由于没有长远的人才战略 , 也就没有人才储备构想 . 当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时 , 才猛然发现没有人才储备 , 所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况 , 赶着鸭子上架 , 又往往付出惨重的学费 . 

(2) 人才机制没有市场化 

飞龙集团在人才观上有两个失误 : 一是人才轻易不流动 , 二是自己培养人才 . 长时鬼神了重要部门 , 关键部门 , 紧需部门对成熟人才的招聘和使用 , 导致了目前人员素质偏低 , 企业难以高质量运行的错误 . 

(3) 单一的人才结构 

由于专业的特性 , 飞龙集团从 1993 年开始 , 在无人才结构设计的前提下 , 盲目地大量招收中医药方向的专业人才 , 并且安插在企业所有部门和机构 , 造成企业高层 , 中层知识结构单一 , 导致企业人才结构不合理 , 严重地阻碍了一个大型企业的发展 . 

(4) 人才选拔不畅 

1993 年 3 月 , 一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司 , 营销中心一度陷入混乱 . 这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象 ―― 弱帅强将 . 造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决 , 强将成不了强帅 , 弱帅占着位置不下来 , 强将根本不接受弱帅的管理 , 弱帅从根本上也管理不了强将 , 这样一来 , 实际上就造成了无法管理和不管理 , 出现军阀割据 , 占山为王 . 铁交椅本是国企病 , 却在飞龙集团这个民营企业蔓延 . 

问题 : 

(1) 请结合案例 , 谈谈企业应如何规划和建设自己所需的人才队伍 

如果把人比作水,企业比作舟.很显然,水能载舟,亦能覆舟.难怪有学者说:一切自然灾难并不可怕,因为我们坚信:人定胜天.但是由于人的原因造成的灾难,实际上,世界上任何形式的灾难,大都是"人的灾难这其实才是最为可怕的.只有人的灾难被化解了,人生的希望,企业的希望,也就会随之降临. 做企业的人,不可能不知道"人才对企业的至关重要性飞龙集团的创始人亦然.但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏,不合理,而陷入困境,乃至绝境呢 从其根本上来说,主要有以下几方面的原因: ①以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中,会因为核心人物的人格特质作用,在企业中形成一种独特的,具有决定性作用的人格化的企业行为风格.如飞龙集团采用的"一套式的行军作战的"市场营销策略和教育,管理员工的方案;巨人集团崇尚冒险,个人绝对权威的决策风格等.在企业的发展过程中,都会导致人才结构不合理,缺乏企业所需要的人才,人才素质偏低,人才选拔不畅,所谓的人才只能上不能下,企业人才近亲繁殖等现象. ②企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体,易操作的人力资源招聘,管理,使用方面的科学方法,程度的有效培训."葫萝卜吃一节开一节缺乏企业所需要的人力资源战略规划,没有企业所需要的人才结构的有效分析.即使应聘来企业就职的人员,其素质也不能满足企业的需要.或者来企业工作的人员不能认同企业特有的价值观念,目标追求等企业文化精神,如此,企业就会因为高的人才流失率,人才不能为企业创造利润等,而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本,造成严重损失. ③由于企业采用"自我中心式,非理性化家庭管理而不是采用"以人为中心,理性化团队管理(参见《中国人力资源开发》1999年第1期拙作)."选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色,这样一来,在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友.宋代的许洞有言:"将拒谏则英雄散,策不从则谋者去."强将手下无弱兵,可是当手下都是强将时,元帅怎么办 由于某些企业,特别是民营企业从最初创业伊始,就在人才的招聘方面存在不足,导致那些企业的"先到者"普遍对人才存在一种戒备心理.一方面希望明智之人为其效劳,另一方面又担心培养出自己的对手.矛盾的人才观,掩盖不了企业选人,用人机制的漏洞.可想而知,如果不解决这个问题,那企业永远也走不出这一"怪圈".当面对激烈的市场竞争时,哪有不走向困境,乃至绝境的呢 飞龙集团在人才招聘,管理方面的失误,决不仅仅是某一个企业的失误,而是我国大部分企业在相当长的一段时期内,将会碰到的一个"致命的问题".为了解决这一"致命问题我们认为,企业在选人,用人的过程中,至少应做好以下三方面的工作: ①企业决策集体真正树立市场化的选人,用人观念,确立正确的人才选拔标准,原则. 市场干着急是残酷的,只有拥有优秀人才时,才能使企业的市场竞争具有勃勃生机.为了求得优秀人才,避免"武大郎开店"的不良心态作用,树立一种"能者上,平者让,庸者下"的观念是十分必要的. ②按照科学的程序选拔人才,把人才选拔作为一门科学来对待. 一般来说,人才的选拔主要有三个阶段:(1)准备阶段.在这一阶段主要是通过调查研究,工作分析,人员分析等,明确某一用人工作岗位的工作特性,及这一工作岗位工作人员应具备的生理,心理品质,确定最佳的人才选拔程序.(2)选择阶段.这是正式进行人员挑选的阶段.为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才,择优录取,需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选.国外企业一般把此选择工作分为六个步骤,即:初步面试,填写申请表,进行心理测验,最后面试,猎取证明材料,体格检查等,逐步淘汰不合格者,六个步骤全部通过考核者,录用为新员工.(3)招聘总结及检验效度阶段.新人员录用后,人力资源管理部门和心理学家还要进行总结,进一步探讨整个选择程度的预测效度. 尽管在实际的人才招聘工作中,这些步骤会有一定的变化,如在我国大部分企业在招聘人才时,就采用筹划与准备阶段,宣传与报名阶段,考核与录用阶段,入厂教育与工作安置阶段等,但本质上是一致的,它能有效的保证人才招聘的科学,准确,客观,合理等. ③作为主管人力资源招聘工作的人员,应熟练掌握人力资源招聘技术,如工作分析,人员分析,面试技巧,心理测试,情景模拟测验等.企业在招聘高级管理人员时,经常使用面试,标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术. 面试一般由公司的人力资源部主管主持进行,通过双向沟通,使公司方面获得有关应聘者的学业成绩,相关培训,相关工作经历,兴趣偏好,对有关职责的期望等直观信息,同时,也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来希望有个大致了解.为了保证面试的效果,设计科学的面试提纲,培训面试工作人员和对应聘人员进行科学统一的评价等都是十分必要的. 标准化的心理测试由公司外聘的心理学专家主持进行.通过测试可以进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征,包括人的基本智力,认识思维方式,动机,人格特征等,也包括管理意识,管理技能技巧,针对性很强,所以基本上能够较全面,客观地勾勒出被测评者是否具有胜任管理岗位的基本素质倾向.目前,这类标准化的心理测试工具主要有《16种人格因素问卷》,《管理者行为风格测验》,《职业兴趣测验》,《欧谛斯心智能力自我管理测验》等. 情景模拟测验是决定应聘人员是否入选的关键.其具体做法是,应聘人员以小组为单位,根据工作中常碰到的问题,由小组成员轮流担任不同角色,以测试其处理实际问题的能力.整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家团监督进行,一般历时两天左右,最后对每一个应聘者作出综合评价,提出录用意见.情景模拟测验的最大特点是应聘者的"智商"和"情商"都集中表现出来,它能客观反映应聘者的综合能力,使企业避免在选择管理人才时"事情用事为今后的发展打好基础.情景模拟测验主要有文件处理练习,无主持人讨论和紧张演习等形式. 

(2) 通过案例分析 , 请说明开发和管理人才资源的重要性

在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一宝贵的,自然成了现代管理的核心.不断提高人力资源开发与管理的水平,不仅是当前发展经济,提高市场竞争力的需要,也是一个国家,一个民族,一个地区,一个单位长期兴旺发达的重要保证,更是一个现代人充分开发自身潜能,适应社会,改造社会的重要措施. 张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是: ①通过合理的管理,实现人力资源的精干和高效,取得最大的使用价值.并且指出:人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥. ②通过采取一定措施,充分调动广大员工的积极性和创造性,也就是最大地发挥人的主观能动性.调查发现:按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力,就足以保证个人的饭碗.但若充分调动其积极性,创造性,其潜力可发挥出80%-90%. ③培养全面发展的人.人类社会的发展,无论经济的,政治的,军事的,文化的发展,最终目的都要落实到人――一切为了人本身的发展.目前,教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高,马克思指出,教育不仅是提高社会生产的一种方法,而且是造就全面发展的人的唯一方法. 实际上,现代人力资源管理的意义可以从三个层面,即国家,组织,个人来加以理解. 目前,"科教兴国全面提高劳动者的素质"等国家的方针,实际上,谈的是一个国家,一个民族的人力资源开发管理.只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理,一个国家才能繁荣,一个民族才能振兴.在一个组织中,只有求得有用人才,合理使用人才,科学管理人才,有效开发人才等,才能促进组织目标的达成和个人价值的实现.针对个人,有个潜能开发,技能提高,适应社会,融入组织,创造价值,奉献社会的问题,这都有赖于人力资源的管理. 我们不是从宏观层面和微观层面,即国家和个人来谈人力资源管理,而是从中观层面,即针对企业组织来谈现代人力资源管理.因此,我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义.在这里,我们认为现代人力资源管理对企业的意义,至少体现在以下几方面: ①对企业决策层.人,财,物,信息等,可以说是企业管理关注的主要方面,人又是最为重要的,活的,第一资源,只有管理好了"人"这一资源,才算抓住了管理的要义,纲领,纲举才能目张. ②对人力资源管理部门.人不仅是被管理的"客体更是具有思想,感情,主观能动性的"主体如何制定科学,合理,有效的人力资源管理,制度,并为企业组织的决策提供有效信息,永远都是人力资源管理部门的课题. ③对一般管理者.任何管理者都不可能是一个"万能使者更多的应该是扮演一个"决策,引导,协调"属下工作的角色.他不仅仅需要有效地完成业务工作,更需要培训下属,开发员工潜能,建立良好的团队组织等. ④对一个普通员工.任何人都想掌握自己的命运,但自己适合做什么,企业组织的目标,价值观念是什么,岗位职责是什么,自己如何有效地融入组织中,结合企业组织目标如何开发自己的潜能,发挥自己的能力,如何设计自己的职业人生等,这是每个员工十分关心,而又深感困惑的问题.我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助.下载本文