1、（1）娃哈哈去年500亿目标实质达成400余亿，娃哈哈自身总结为“硬件厂房设施的进度慢导致了业绩没有达标”是一个拙劣的借口。饮料制造资源总体不是短缺而是过度饱和状态，在所有营销资源的配置中生产是一个最可控的环节。

（2）娃哈哈渠道模式及其所建立的渠道是其重要的核心竞争力，也是其在过去十数年中取得巨大成功的关键，堪称中国快消品典范，在其目标达成出现问题时候，不去找真正的“短板”，而去修理其“最长的板”，实属“头痛医脚、南辕北辙”。

（3）娃哈哈的核心问题（也是其目标未能达成的关键），在于其产品布局及其品类开发，新产品开发方面：草率、急躁、庞杂！

其众多新产品的前期市场研究，产品研究，及产品上市前的测试、试销、及相关产品推广策略上准备严重不足（主要是需求研究、产品概念开发、产品差异化、营销策略上的不足等），致使其近年所推出的庞杂的“新品”大多是失败或者至少不能算得“成功”（未能达成其战略预期）。偶有还能取得一定的销售的新品，很大程度上应归功于其渠道的强势（包括经销商的忠诚度和娃哈哈对渠道强大的控制力）及庞大的传播资源。但总体而言也是不尽人意的！这也致使在娃哈哈在近年推出了包括啤儿茶爽、Hello-C等等如同鸡肋的一系列“新品”后，其四百余亿的销售主要还是依靠“营养快线”等“老将”在支撑。过多的“瘦狗”产品不仅仅直接挤占了其宝贵的营销资源（包括其传播资源及渠道资源等），也打击和伤害和渠道对其“新品”的信心。

（4）娃哈哈现有“（倚）重渠道强势、轻（视）产品策略”的策略，无休止的往市场“压新品”的更大隐患在于：“再好的渠道承载也是有限的，就象人的消化道一样，吃了一点不干净的东西，拉拉肚子也没有大碍；但是，如果乱七八糟的吃得多了，超过了渠道的承受能力，难免会“生病”，渠道就会“罢工””！这也将直接动摇娃哈哈赖以成功的根基！

2、终端市场、零售商

3、（1）认识：：增加一套新的“经销商-终端”的二级通路，与此同时，保持新品推出的进度，也就是保持产品更新率。

（2）利：使两套通路体系比较和谐运转，鼓励经销商的热情，提高经销商的忠诚度。

（3）弊：在新产品开发上草率、急躁、庞杂，会导致一些如同鸡肋的一系列新品占据营销资源，会打击和伤害渠道对这些新品的信心。

案例二

1、（1）用工成本上升、物业租金上升、供应链上游的采购成本上升，而百货业肩负着稳定物价的社会职能。

（2）卖场规划不理想，商圈的变化，业主的频繁更换。

（3）消费需求变化，船用百货业的模式不能迎合消费者的需求，消费增速放缓。

（4）传统经营理念缺乏持续增长的核心竞争力。

（5）遭受其他零售商的夹击，同时受到新兴电商的冲击。

2、零售转换理论，零售机构生命周期理论。

（具体解释见上课ppt内容）

3、虽然当前百货业尝试转型与创新模式发展效果仍然是不足为道的，目前也仍没有探索出比较成功的模式，但发展前景还是可观的，在传统渠道后，进行转型，采取线下品牌服务+线上销量，百货业具有这方面的优势。今后的业务模式仍然要具有创新性，并且时时更新。

案例三

1、原因：（1）五粮液原有团购渠道崩塌。（2）体质改革，五粮液原有的市场基础消失。

思想：通过对渠道环境的分析，从而制定新的战略决策。渠道下沉，更贴近消费者。

2、内容做法：降低终端渠道商的授权标准，同时获得相应的配货权，并减免部分配货费，并由总部统一设计制作门头。

实质：缩短了渠道，直接由经销商-终端，使销售渠道全面下沉，渠道更加扁平化，从而降低了成本。

3、（1）利：比零级渠道效率高，比多级渠道分销速度快。并且适应新的市场，渠道整合成本降低，更易获得消费者认可。

（2）弊：对于分销商来说，过分依赖核心企业；对于核心企业来说，面临合作终结的风险。

（3）建议：（不会）

案例四

1、品牌专营的渠道模式。

2、理由：（1）不规范、胡乱报价、态度差、售后无法保障是一汽大众取缔二级经销商的重要理由。

（2）二级经销商往往率先出现价格波动，造成价格混乱，对企业的伤害较大。

（3）取缔二级经销商有利于统一服务质量，提升品牌形象。

渠道理论：（不会）

3、（1）看法：取缔二级经销商有利于提升品牌，但并不是主流，在提升品牌的同时降低了品牌占有率。

（2）理由：在未建立4s店的中小城市，销量主要由二级经销商承担，并能为厂家快速消化库存。二级经销商的价格也能反映市场供求关系，有助于企业把握产能与市场需求的关系。同时，二级经销商能最大方便和服务消费者，属于长远发展。

4、（不会）

案例五

1、（1）市场已经从卖方市场趋向转变为买方市场趋向，厂商和销售商博弈谁是买者谁牛气。

（2）连锁商业作为巨型零售企业，其销售额完全超过了巨型厂商的销售额，完全可以决定厂商的生死。

（3）连锁商业作为零售商比供应商更能准确地了解消费需求的变化，从而支配供应商的行为。

（4）连锁商业作为大型零售商开发自有品牌。

2、我赞成国美的意见

理由：国美作为产品的终端商，市场的竞争是激烈的，国美仍然是成本最低的平台。在面对竞争时，零售商和供应商都要进行投入。当然“压榨”供应商的问题，由部分原因也有国美内部的问题。

3、（1）厂家重视经销商的利益，要维护该地区的价格稳定，对产品的售后要有严格管理和健全的体系。

（2）商家要遵守厂家的营销策略。给予厂商利益空间。

（3）求同存异，采用协商来化解分歧，而不是一味的拿撤货来威胁厂商。

（4）厂商打压商家，或商家对厂商提出过分的要求，都会造成双输的局面。两房都是资本逐利的主体，盈利才是目的，谈判需要双方的共同让步才可以得以继续。下载本文