1、审核时间

     2012年4月19日-20日

2、改善问题点

市场部

1.无主动了解比亚迪汽车客户满意度调查报告和评价报告。

2.市场人员应了解汽车产品使用的部位，应用在什么方面。

3.了解汽车产品交给客户及客户处各事业部名称及产品用途。

4.联合电子，要好好学习，深入学习，高端电子要求，要横向比较，不

  足在什么地方。

一厂品质部

1.汽车产品仍按一般产品标准控制，无建立汽车产品管理机制。

2.汽车客户产品标准没有建立。

3.应了解客户将产品转给本厂生产原因，客户上家供应商处产生的过往 

 品质等问题，建立档案管理。

4.没有将汽车客户标准转化成本厂标准进行控制。

5.无网版验收报告。

6.无钻带、锣带确认报告。

7.所有水平线的压力表没有校验计划。

8.物理室的SPC图表上下限管控范围太大，失去SPC管控意义，且未做

  比亚迪汽车产品的SPC图表。

9.品质系统要用数据说话，改善要有成效，品质活动应建立机制，做到

 有据可查。

10.客观性，真实性，数据要有关联性。

一厂工程部

1.汽车产品导入，前期评估准备很不充分，有文件但文件无人执行，如

  APQP。

   2.合约评审与现实执行情况有相当大的落差，如合约评审后，工艺更改

  随意性太强。

3.样板，量产MI须注明要求，公差，要有系统性维护，但在实际中，

  MI制作太粗糙，员工不易获取客户要求。

4.找不到钻带信息。

   5.工程更改没有衔接其它部门，均是独自作主

6.没有MI规范，MI大片空白，可用手工填写？

7.BYD产品面铜过去是40UM，现在是35UM,由40um更改35um，无任

    何更改手续，评估报告也无法获得。有否征求客户同意的相关书面文

 件。

8. 10月份接的单，而8月份已经有了。

9.感觉工程部、工艺部较乱，无序作业。

10.关键是整个工程部资料处理无按流程走，凭感觉走。

11.工程内部搞绩效，MI做的太乱，工作没有当做流程做。

12.工程，工艺职责不清楚，工程应该是与客户联系内容较多的部门，但

  从现场来看，好多工艺变动，工程被动接受。

13.流程单上的字符工序无网版和字符油墨型号的要求注明。

14.不要随意变更物料、工艺条件，对于一个汽车客户这是致命的。应把

  好关口。

一厂工艺部

1.有工艺变更没有征求客户同意，如干膜更改为湿膜。

2.工艺变更通知单无追溯，也无品质评估报告。

3.太多工艺方面大量的变更内容，客户并不知道，感觉工艺部门管理乱。

4.没有有效的进行项目管理。

5.10月份接的单，而8月份已经有了。

6.未按变更控制程序作业，管理层要负起责任。

7.不要注重结果，而应注重过程，切记有好的过程必有好的结果。

8.要了解客户端作业要求，如上炉条件，温度，助焊剂类型，厂家等。

9.公司发展太快，要规范化管理才能稳步前进。

10.PPAP中FMEA与CP对不上，汽车产品有要求管理的，实际却没有，

   如AOI.

11.PFMEA应注意系统性和专门性，应建立汽车板的和一般产品的

  PFMEA

12.PFMEA,CP中没有AOI管理内容，日期也不全，版本也不对，工艺

  部拿来的PFMEA，对不上体系办的FMEA。制作部门不知道自己制

  作的东西！

13.工艺不断变更，无更新的PFMEA,CP。

14.工艺能力较粗糙，应是工程牵工艺走，现在是反的。

15.试验产品要模拟客户的真实条件，不能以完成作业而作业。

16.没有了解客户正常生产时的条件。

17.试生产报告无法找到？首件也可，但要有评估用的过程审核方式均

   可，无全尺寸测量。

18.风险评估有没有做到。

19.板电线的电流检测要求没有写入CP.

20.工艺频繁变更，前提是策划的不好。

   21.不要随意变更物料、工艺条件，对于一个汽车客户这是致命的。应系

   统性地展开。

采购部

1.采购部工作计划与年度经营计划不衔接。

2.合格供应商清单，外协厂清单应分别罗列。

3.供应商管理混乱，应建立专门的供应商评估系统。

5.主料供应商应建立审核计划机制。

6.岗位职责应明确，兼职太多，采购构架要清晰，最好有工艺经验的人

 作采购人员较好。

7.新开发的供应商，独家供应商风险大，不利于计划。

8.计划数据不全，要主动工作，不要被动工作。

9.每日要对主要物料、贵重物料进行动态管理。

10.总结中要注明含税和不含税，区分开来进行统计。

11.计划备料，按什么要求备料，应有文可依。

12.供应商业绩表现应在报告中体现，但现有报告体现的不是很好。

13.供应商排序，是对供应商考核的一个指标之一，要建立起来。

14.订单交付，计划，仓库，采购无参与。

15.交付较差，如有的产品分六次交付才完成。

16.不要有其它环节造成生产瓶颈或供应商提高物价，增加成本，如物料 

   垄断。

一厂生产现场

1.现场管理不到位，如湿度卡放在什么地方，如何放？

2.均值极差图，汽车客户未做。

3.夜班在检验方面，好多没有做，如看不到化学分析，要持续改善，加

  以关注。

4.全面理顺与高端客户合作的风险性评估，流程再造。

5.系统走形，不足在什么地方。

6.体系工作是不增值活动，但很关键，如工程资料审核，体系现场审核。

7.不要扮演BYD过去的做法，要扮演联电供应商的角色。

8.电铣温度超上限，要求40%-70%，实际80%-85%，要求涂成红色，实

  际涂成绿色。

10.电铣生产02P82822B0时，生产记录上的型号版本写成A0,且只有夜

  班做了生产记录，白班不做生产记录。

11.要按决策好的流程做事。不要想当然地去作事。

   12.整个走板中，试样报告是没有的，这是大忌。

13.不是供应商管理阶段，而是多年前的采购管理阶段。

14.孔位孔径测试记录看不到。

15.好的案例要水平展开。

 财务部

1.品质成本要有系统性管理，数据要前后一致。

 体系办

1.系统稽查较频繁，但问题反弹较多，固化不足，审核过程中应用过程

  审核。用项目管理的方法去进行体系审核，效果是不错的

2.外审不合格报告要求30天回复。

3.突破惯性，不能按一般的产品来控制汽车产品要从一个产品开始，

 顺藤摸瓜

4.建议体系认证对集团公司覆盖，有好处。

   5.任何东西要文件化，培训教育，进行时，将来时。 

6.可靠性，稳定性，是汽车产品客户系统强调的的主要内容。

3、总结

公司发展较快，但滩子大要做好流程再造，避免盲目性管理，尤其是要按流程走路，不要出现山头主义情况。做汽车产品与其它产品的管理模式是不同的，要求各个环节要有证据追溯。特别是工程部要主动承担起与客户或市场衔接的信息传递，进而转化成本厂的管理手段。

汽车产品强调系统性的管理，工具的真正应用，工艺或工程变更须按要求来，不是某一个人随意方便就进行的活动。

理清工程、品质、工艺之间的准关系涉及一个系统性管理的问题。要从战略上与战术上衔接的模式来多思考问题，经理思考什么，主管思考什么。

通过本次审核，公司有好的一方面，但也存在不足，希望能够面对不足，进行有系统性地改善。借鉴联电系统化管理模式，理解其管理方法，但不能照搬。

本次审核开出两个不合格项。

其一是工程更改没有按流程走、工艺更改无评估报告

其二是BYD客户要求包装放湿度卡，放在什么地方无说明下载本文