作者：袁玲 程婧

来源：《金融周刊》2015年第26期

        当前，经济全球化、利率市场化的趋势改变了国内银行业的发展环境，外资银行的不断扩展，国内同业的激烈竞争，客户对金融消费需求的不断增大，使得我国商业银行单纯依靠资产负债规模扩张的粗放型经营模式遭受了严峻的考验。零售银行业务由于其占有经济资本小、收益稳定、风险较低、灵活性较强等特点，成为商业银行经营转型的重点业务。营业网点作为实施业务转型的基础和渠道，迫切需要进行管理创新和价值提升。

        一.网点辅型的内涵

        网点转型指用统一的标准，规范网点的营销服务模式，实现客户体验和服务标准化的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度和银行整体服务价值。简单说，网点转型就是银行网点的业务功能由交易结算型向服务营销型转变，从以业务处理为中心到以客户为中心。这就要求网点更加关注客户需求、客户体验，提升客户满意度和忠诚度。在内容上分为硬转型软转型。硬转型是指网点外观装修设计、营业场所区域功能布局等物理性的再造工作；软转型包括业务流程改造、服务方式转变、管理架构调整、人员岗位设置、考核机制建立、银行产品创新等多个方面的内容，其中软转型是转型工作的核心。

        二.网点转型面临的问题

        1、网点形象不突出。有些网点多年来未进行装修改造，外在形象较差，已经改造的由于缺少统一规划和统一标准并没有形成品牌效应：有些网点选址布局不合理，缺乏长远规划，滞后于城市建设发展规划，存在地理位置差、营业场所小、业务发展空间窄等问题。与同区域其他银行业机构的营业网点相比，在外部形象、内部分区设置上均存在差距。

        2、营销能力不适应。主要体现在高端客户关系建立不到位，存量高端客户识别率较低，维护不及时，增量客户识别渠道不畅通。从大堂经理的初步识别、到柜台柜员的二次识别没有真正起到作用；柜台外的营销队伍作用发挥不够，主动营销意识不强，往往用惯性思维方式拓展客户，对大厅内的目标客户识别、拓展渠道缺少方法，没有创造性。专职营销人员的缺乏及专业知识基本功不扎实，都是影响网点营销能力的因素。

        3、激励机制不完善。由于尚未形成真正基于岗位职能的科学、合理绩效体系，也没有统一的岗位绩效考核制度，网点绩效工资二次分配方案大多由网点行长（主任）完成，考核与激励势必与其的管理能力、主观意向密切相关。这种相对模糊的考核分配方式，难以有效激发员工的营销积极性。此外，绩效考核主要以营销业绩作为衡量标准，并倾向于个人业绩，协同销售的业绩没有明确分配，造成员工主动性缺乏。

        三.网点经营的转型策略

        （一）加强网点形象建设，优化功能区域设置。大力推进“6S”管理（即整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKETSU、 素养SHITSUKE、安全SECURITY），着力于网点环境整治、柜面整理、卫生清扫、设施清洁、素养培训、便捷服务六个方面，不断强化营业现场管理。配备宝宝椅、轮椅等便民设施，制作业务高峰提示牌，增强客户归属感。柜台内桌面日常用品，笔、剪刀、印章等准确定位，点钞机、扎把机、打印机遵循柜员日常使用习惯统一摆放，并将同类物品正面和侧面部按直线摆放，做到整齐划一。在总体布局上，基础网点根据条件设置现金服务区、非现金服务区、自助服务区、休息展示区、咨询引导区，现金服务区应设VIP专柜。精品网点可以增设个人理财区、贵宾服务区等。充分体现尊重客户体验和优化业务流程为主导的经营理念，为贵宾客户提供优先、优质的服务，为普通客户提供高效快捷的服务。

        （二）强化营销理念，提升网点营销能力。首先，将营销的理念渗透到每一位网点员工，通过建立晨会制度、例会制度、开展员工竞赛活动等激发员工服务营销热情，强化“时时营销、全员营销”意识，引导员工发现和创造营销机会。要强化客户至上的理念，坚持把客户满意度作为衡量网点工作的重要标准，着力缩短客户等待时间，降低客户流失率，提升客户满意度。其次，明确员工岗位职责，尤其是要充分发挥大堂引导分流的作用，小额存取款业务分流至自助服务区，代缴费业务、理财投资业务、查询转账业务等则通过电话银行、网上银行、自助终端机等自助渠道完成。这样柜员服务压力适当减轻，并有时间进行二次营销。第三，在营销过程中，根据不同客户群体的差异化需求，将银行卡、定期储蓄、电子银行、基金定投、理财、保险、黄金、信用卡等零售业务产品互相搭配，以组合的形式营销给客户，如将银行卡、电子银行进行组合营销给有网购习惯或者转账需求的年轻人，将理财、基金、三方存管、黄金等组合推荐给具有一定风险承受能力的投资者等。

        （三）健全绩效考核机制，提高员工履职能力。按照“分岗考核，按绩取酬，多劳多得，奖惩分明”的原则，建立健全绩效考核办法，真正建立起一套以价值创造为核心、经营业绩与发展战略相结合的绩效考评体系和薪酬制度。在建立绩效的评价指标时，要与岗位职责相挂钩，对网点负责人的考核应以发展指标和管理指标为主，与本网点各项指标的完成率挂钩；大堂经理除了营销之外还负责网点分流引导客户自助办理业务，可以将自助机具的使用率和交易量作为评价指标的一部分；普通柜员以其业务量和营销客户和计价产品作为考核依据，同时综合考虑到业务合规性、客户满意度、基本业务技能等，如在办理业务中引起客户投诉的、业务考试中不达标的可给予相应扣分，有特别突出表现的给予加分和表彰奖励。下载本文