编者按：“TCL” － Today China Lion － 今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就“TCL”内涵答记者问时的脱口而出。从5000元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到20世纪90年代后，连续13年以年均40％的速度增长，到2004年实现营收402.8亿元人民币，成为中国增长最快的工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。本期杂志特就以TCL的人才战略作为案例，研究这家企业的人力资源管理是如何支撑着企业走向世界，成为让公司感受到威胁的“中国雄狮”。

一、灵活的组织体系

1、多元化之惑

彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具、电池等一系列产品，在TCL百花齐放，争奇斗艳。TCL——涵盖了家电、通讯、IT、电工等产业，细分为事业本部，数十家核算、具有法人资格的下属企业。由于他们所处的市场发育阶段不同、技术进步的程度不同、所处的产业链条和地域环境不同，对人力、资金、时间等资源的需求不同，体现在经营理念上就千差万别，最终导致一些最基本的价值判断标准也各不相同。

一个多元化集团要如何运作，才能既不丧失下属企业和各个产业的灵活性，又能掌控整体发展方向；既能做到整体有效又能做到局部有效；既能保持集团主文化和整体价值观的一致性，又具有各产业、企业亚文化的适应性。这是摆在集团人力资源部面前的一道难题。人力资源总监虞跃明认为，答案就是人、财、战略三件事的统筹规划，其中人的要素非常关键。

2、集团与下属 — HR组织体系

目前TCL拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同。有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运作起来却相对简单。这是TCL更多采用的模式。

虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL总部基本不干涉其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。

3、枕头与跑鞋 — HR的角色定位

如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时，你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情，并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值，也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。

他还强调，人力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在TCL的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是，我们是大家的朋友。”他所传达的是TCL人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价值。”

二、机会牵引人才

TCL迅猛的扩张，创造了大量的事业发展机会和空间，吸引了大批人才加盟，他们总是先看事情值不值得做、再看做得开不开心，然后才会谈薪酬。事业的发展，也给广大员工带来无限的发展机会，他们从惠州走向全国、走向世界。

1、招聘紧跟战略走

1997年，TCL调整企业结构，将原来的通讯、电子、云天三个专业集团，重组为TCL有限公司。1999年李东生正式提出创建世界级企业的目标。

2002年4月代表TCL未来发展战略“阿波罗计划”横空出世，TCL成功改制为股份有限公司。惠州市由重组前持股58%，变为持股40.97%。TCL引入五大战略投资者——日本的东芝、住友，的金山、南太和Pentel。随即，TCL明确了“国际化、高科技”的人才战略。

2003年7月“龙虎计划”出台：“龙计划”即在未来3~5年内，已在国内领先的多媒体显示终端和移动信息终端两大任务，要建立起与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“龙”；“虎计划”即在未来的3~5年内，家用电器、信息和电工照明三大业务以及正在发展的部品产业和文化产业形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。至此，明确了对两种人才的重点招聘需求：“高精尖”研究人才与国际化经营背景人才。

2004年，伴随着“TCL—汤姆逊电子”以及“TCL—阿尔卡特”两个合资公司的成立，战略性管理人才、经营人才、人力资源管理人才、国际资本运作人才、战略性营销人才和核心技术人才等成为招聘的主要目标。

支持企业经营战略，TCL人力资源部全力出击，在全球范围内实施了全方位的人才搜寻战。他们统一形象，统一品牌，不仅显示了各行业TCL的整体性，而且集团人力资源部通过集中招聘，加强了对人力资源的宏观，使各类人才在集团内部的统一调配更为方便。

2、广开渠道

2004年4月19日，TCL在惠州发布了全球人才招募计划——“迈向国际化，创新的TCL邀您同行”，该计划瞄准具有海内外知名企业工作背景的中高级专业人才。

2004年4月19日，在广州白天鹅宾馆举行大型新闻发布会，包括李先生在内的TCL十位高层集体亮相，发布了TCL国际化人才战略，及年内全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才的计划。

随后在全国多个大型城市实施了现场招聘，公司网站招聘专区、专业招聘网站、报纸广告、猎头等其他招聘渠道同时上马，并将触角伸向、北美、欧盟等地。

集团通过制定内部员工推荐奖励制度、建设海外留学及归国人员联谊会等多种形式，在集团内部各级员工中掀起一浪又一浪的引才热潮。吸引人才已经成为管理者自觉主动的主要日常工作之一。

对于高层次人才，TCL做了从前端招聘向后端招聘的战略转移。这些人才一般在原来的企业做得很不错，往往不会去人才市场，也不愿意让别人知道他去应聘。他们普遍很谨慎，需要反复咨询、考虑才会做出决定。所以通过前端的现场招聘主要是起到一抢眼球的作用，营造招聘的气氛，同时在各网站上明确具体的招聘内容。在招聘后端与他们进行细致的、一对一的联系和沟通。当然。他们也可以是通过高层自荐、朋友推荐、TCL员工推荐等方式进入到TCL的全球化事业中来。

经过几个月的运作，2000名社会人才、1000名应届毕业生陆续到位，在长三角、珠三角、渤海湾这些重点地区，还招到了十几位包括事业本部副总裁、事业部级别的高层人才。

3、严格招聘程序

在招聘活动开始之前，TCL人力资源部组织了各企业的招聘人员进行了专门的培训。不仅让他们更深入地理解招聘活动的特点和要求，而且要掌握在技术上的操作方法。比如说怎样接听电话、如何分析和筛选简历，每一层的人才应该如何进行传递、分流，哪一些应该由专业的负责人进一步筛选，哪一些应该逐级递交总经理等等。严格招聘程序，不仅提高了招聘活动的组织性、有序性与工作效率，关键的是统一了招聘标准，保证了人员质量。当然，对进入TCL的人员，公司也有明确的标准（如下表所示）。

人才标准“五·五·六”

同时，为了避免由于产业经营理念之间的不同，而带来的文化冲突和对人才定义、价值分配上的差异，TCL用了三个月的时间，建立了一套切合实际、包容IT和传统产业需求的人才标准——十项价值判断标准。这包括五项最基本的能力即“创新拓展、学习成长、激发协调、贯彻实施”；和五项最基本的素质即“学识、诚信、胸怀、沟通、激情”。在此基础上，他们把TCL所有的管理者纵向分成高、中、低三层，横向分成“营销、研发、生产、人力资源、财务金融、综合管理”等六大类。有了这套标准，对整个人才价值的判断就相对容易一些了。

4、“新人”、“老人”相对论

一下子引进这么多人才，很多岗位上的人或多或少都感到了某种冲击。很多人，包括一些企业的高层领导都曾问虞跃明：我们一下子招这么多人，是不是外来的和尚会念经？而我们自身的人不行？我们这些在TCL干了多年的人是不是要淘汰了？是不是TCL以后就是国际化人才和海归派的天下了？虞的回答是：“新人”和“老人”总是相对的，张三今天是新人，而几年后可能就成为“老”了。而今天的“老人”三、五年前可能也曾经是“新人”。企业引进人才是为了共同把事业做得更大。只有企业得到发展，每个人才能有更大的空间，才能得到更大的回报。组织不加入新鲜血液，就难免变得老化、封闭、失去战斗力。新人的加入能起到“鲶鱼效应”，这也是李东生经常提到的。就像羊群后面放一只狼，不是为了吃羊，而是让羊群跑得更快。羊群跑快了，就应该回头感谢狼。

TCL的超常规、快速发展，使得人才的内部培养，不仅量不够，而且质不足。稍有不慎，既会贻误战机。

5、培养为主、引进为辅

事实上，无论是集团总部还是下属单位，在招聘时首先考虑的就是内部挖潜，并在企业内部广泛发布招聘信息。他们制定了员工内部流动管理规定，并拟在集团网站招聘专区开辟内部人才市场，集团设置相应的权限集中管理。在此，将会既有各单位发布的招聘信息，也有员工自助管理的个人简历，从平台和技术上实现内部人才的有序流动。

对于中高级岗位，TCL实行竞聘。当然，集团总部在刚刚实行竞聘时，由于职位数量并不多，竞聘的成功率不会很高，万一没有聘上，还得回原公司继续工作，而那时已经暴露了“野心”的自己会不会要被穿“小鞋”，员工心中不免顾虑重重。针对这件事，TCL一再强调，各本部、各企业应树立大局观，摈弃本位主义，积极为整个集团输送贤能之士；个人更不用顾虑重重，集团发展迅速，这次不行还有更多机会等着你。

内部竞聘给TCL的用人机制注入了生机与活力。对现在在岗的管理人员形成一定的压力和冲击，迫使他们消除惰性，在本职岗位上干出更好的业绩。同时也为更多员工提供了机会，让优秀人才看到希望的曙光并“破土而出”。

现在，TCL正在系统推进关键岗位梯队建设工作，这项工作将个人成长与组织需求紧密结合起来，为未来形成良好的内部人才供应机制打下坚实的基础。为员工创造机会是TCL三大企业宗旨之一，而它的快速发展也确实为员工创造了足够的发展空间和机会。

三、国际化人才培养工程

走国际化经营之路，实现TCL多元化产业的高速增长和全面扩张，早日跨入世界500强行列，就必须要有一支阵容强大、实力雄厚、精明能干、门类齐全的管理干部和技术骨干人才队伍作为坚强的后盾和支撑。而人才的成长需要培养，TCL决策层已意识到这一点，并果断决策：启动“TCL国际化领导人才培养工程”，内部简称GLP（Global Leadership Program）工程，旨在重点打造集团高层国际化团队，使之具有全球化战略视野，国际化管理理念以及业务运营能力。集团培训学院先后与北大光华管理学院、中欧工商学院等著名院校合作，在中国广东和法国巴黎两地连续开设了“TCL GLP（1）— 高管国际化培训班”和“TCL GLP（II）— 国际化挑战之旅（欧洲站）”等培训项目。前后历时一年零两个月，投入培训费用600多万人民币。正如总裁李东生在开班仪式上强调的：只是有让管理干部的学习速度超过企业发展的速度，创建学习型的际经营团队，我们的企业才能真正立于不败之地。与此同时，为了使新加盟TCL的各单位高层管理者迅速融入团队，快速了解TCL的核心价值观，把握企业国际化发展战略，集团培训学院组织内部专家讲师着手开发设计了“感受企业文化”课程，对新入职的高层管理者进行了形象生动的体验式企业文化教育。以此为契机，集团培训学院将按计划于每个季度举办此类培训班，不断推动企业文化的建设和发展。

1、“交叉滚动”的在职培训

TCL对全体在职员工采用的是交叉滚动的培训方法，他们将员工纵向分为高、中、基三个层次，横向规划分成营销、研发、生产、财务、人力资源和综合管理等六大快。每个员工在这个纵横交叉的人力资源体系中都可以找到自己的“情景模型”。高层倾向于情商方面的培养和提高，主要集中在集团所属的TCL培训学院里进行。中层更注重对职业技能的培训，是由职员所在的产业群或事业部的人力资源部按计划组织实施。基层则是由各个企业或事业部相对地组织培训。“统一规划、分级管理、协调组织、资源共享”这16个字是对TCL培训原则的概括。在培训经费上，TCL从不吝啬，尤其中、高层近年来年均的直接培训费用都在1000万元人民币以上；在培训时间方面，TCL所有员工平均每年接受的培训达到40课时。而且参训课时的多少以及学习效果的好坏都会记入个人档案，作为将来考核与晋升的依据之一。

2、实践出真知

TCL信奉“实践出真知”，因此对于培训除了课堂学习之外，更加看重实际工作中的演练以及到同行参观。以前在提到对人才的培养时，TCL人总是较多的提到给大家更多的是的参观机会，包括集团内部各单位之间的参观，国内兄弟厂商之间的参观，也包括到国外参观。这种实地参观带给人更多的是视野的开阔和创新的思考。另外，TCL始终鼓励创新，从来不吝啬给人机会锻炼，也从来不会为失败而懊悔，因为在他们看来，失败和经验都是一笔难得的财富。从TCL这几年为培养一个分公司的经理往往要花费四百万元，就足以说明这一点。

四、动力强劲的薪酬与激励

TCL的员工待遇基本上分为三大部分，第一部分是现金报酬，就是工资和奖金；第二部分是福利，除了国家规定的基本社会保险和住房公积金外，还有集团补充的福利（如补充养老和社会保险等）；第三部分是对于工作到一定程度且业绩比较出色的员工，会得到部分股票、期权。

1、重构薪酬制度

虽然早在1993年，TCL电子就提出了按承担的责任进行工资分配的思想，1996年在内部进行经营者和员工参股的混合型经济改造试点，1998年尝试开展工作分析、岗位考核等工作，也取得了一定成效，积累了相应的经验，但在制度体系建设及工作落实等方面与公司发展需求还有较大差距。为此，2002年在集团总部进行试点改革，借助国际著名咨询公司的力量重新构建自己的职级与薪酬体系。项目运作近一年，通过工作分析明确各岗位工作职责，通过职位评估建立企业的职级体系。在此基础之上，初步搭建了适合TCL实际、与市场水平接轨且可维护的薪酬体系。同时，通过绩效管理使得职位、薪酬与绩效管理等形成闭环，使绩效目标明确化，绩效指导习惯化，促进各级管理者管理能力的提升，促进员工的成长进步和组织整体绩效的改进。总体来看，TCL的待遇和薪水是有竞争力的。尤其中高层员工的薪酬，在目标薪酬市场中处于中上水平。通过项目运作确立的“以责定岗、以岗定薪、以效取酬”的价值分配理念也为广大员工所接受。

2、实行管理层持股

2004年2月10日，TCL在深圳证券交易所的开盘价锁定在9.10元。李东生的个人财富达到了13亿元，成为中国身价最高的国有企业董事长和。而22年前，李东生从华南理工学院分配到TCL前身TTK公司做技术员时，他最大的愿望是“当一名车间主任”。这一切都源自于一次“关键性改革”。那是1997年4月，广东省惠州市批准TCL进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期五年的授权经营协议。按照协议规定，截至1996年，TCL的三亿资产全部划归惠州市所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%（环比增长）；如果增长10%~25%，管理层可获得其中的15%；增长25%~40%，管理层可获得其中的30%；增长40%以上，管理层可获得其中的45%；超出部分奖励给经营管理层或者以优惠价购买。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。正是这份协议拉开了TCL管理层持股的序幕。其实这是一份非常苛刻的协议，因为当时国企的净资产回报率平均只有3%多一点。从1997年1月1起，李东生等于从零开始。1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%，其中管理层占25%的比例。早在1996年，TCL就已经在部分企业开始尝试内部员工持股了，他们总是不忘先人一步。2002年4月16日，“TCL有限公司”变更为“TCL股份有限公司”，惠州市由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。其余股权中，TCL管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有5.65%。TCL通过股权改革后，为高管的定价机制加上了股权性薪酬，同时部分优秀员工也在此过程中受益匪浅。虽然他们手中持有的股份都是自然人未流通股，但每年的股息红利就是一笔不菲的收入。他们的干劲更足了。

3、“能”与“职”结合，“功”与“禄”挂钩

TCL的干部相对来说都比较年轻，到事业部这一级的都叫总裁。大部分只有三十多岁，承担的职责相对较重，但是如果没有相应能力的匹配，仅仅是依据现在贡献的大小去赋予相当的责任，就会给以后整体事业的发展带来隐患。

TCL清醒地意识到这一点，绩效与职位不能简单的划等号，价值评价体系和分配体系必须相吻合。绩效只能证明现在，现在有绩效不一定代表明年有，更不代表后年有。但是如果有能力、有最基本的综合素质，那么将来遇到合适的环境机遇，就一定能够出绩效。因此在TCL的人力资源体系里明确提出一个标准，报酬和贡献挂钩，责任跟能力挂钩，也就是“功”与“禄”相配，“能”与“职”结合。而实现这一切的基础和前提就是对业绩和能力进行客观和公正的评价。为此，TCL初步建立了两个层面的绩效管理体系：对于授权经营的各事业部/企业，推行基于业绩和能力的绩效管理，并结合组织需要和员工自身需求，制定个人发展计划。同时，对于管理人员的评价，也实行两套体系来考核。一套是根据业绩考核，主要看其当前的实际经营业绩；另外一套是对整个管理层，不但看现在绩效怎样，还要看将来能不能有进一步的提高发展，主要是对其综合能力、综合素质进行考核，也就是按照前述的十项人才评价标准进行考核。

虞跃明强调：“在企业不同的发展阶段，每个人的贡献和回报的力度、广度、深度都各不相同，对于历史贡献，要给予确认，但绝对不受它的束缚。我们在做任何一个方案时，不仅要考虑涵盖过去、现在和将来的时间轴，还要考虑跨地区、跨行业、跨企业的空间轴上的联动。”由于拥有境内境外三家上市公司，TCL的激励手段相对来说比较全面，不仅有最基本的薪酬、福利，有股票、期权，还有一种精神层面的责任。虞跃明提醒说：“关键是这些激励方式不能错位，否则不但占用了资源，起不到任何激励作用，反而招致意想不到的后患。”

4、“末位淘汰”，并非“末位死亡”

TCL的末位淘汰制始于2000年底，并在2002年的文化创新中得到强化。要求各级别的各种岗位，都实行末位淘汰，并明确提出淘汰率5%以上。每一级单位的负责人必须执行，否则，他自己首先就要被淘汰。

虞跃明解释：之所以建立这个机制，企业最终也是想通过这种压力下的竞争机制，让企业进入一个良性循环的轨道。一个成长中的企业，人员注定会有流动。如果一个企业长期有大量“末位者”安然生存，那么最早拂袖而去的，必定是强者。

对于被淘汰下来的员工，TCL一般也不会将其马上辞退，而是对他们进行站岗、培训、降职等安排。最后还不能达到要求，才会被要求离职。TCL的一位管理人员这样描述末位淘汰：一群人向着远方出行，时快时慢，时疾时徐。他们和睦相处，相携与共，其乐融融。可是后面突然有狮子追赶过来，而且铁定每过一段路就吃掉落在最后面的人，不管他是谁。于是人群始终充满危机感，所有人不断挑战自己的潜能，没有停歇下来的时候……

其实“末位淘汰”并非“末位死亡”，而是末位离开。有狮子追赶的人群必定是潜能得到极大开发的人群，尽管末位者不得不离开了，但他已经得到了鞭策和开发！

五、基于创新的企业文化

调一种合金式的企业文化 — 以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，谓之“新儒家”文化。哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。——李东生

每周一清晨，伴随着国歌和《TCL之歌》的旋律，从TCL总部到各企业，所有员工庄严肃立，凝望着国旗和TCL徽旗冉冉升起，心中充盈着自豪与激情。当大家齐声朗诵晨训词时，一种崇高的使命感和责任感油然而起。此情此景，不由得令人感叹：企业的成功在于文化的成功！

1、变革创新 — 企业发展的源动力

达尔文说过：并不是最强壮的物种得以生存，也不是最有智慧的得以存留；只有那些最能适合变化的物种才能繁衍不断。从录音带到电话机，从彩电到手机，从电脑到电工，李东生深刻地感受到变革给企业发展带来的强大动力，也深深地体会到因循守旧给企业造成的危机。多年来，TCL一直倡导用企业精神激励员工为实现发展目标而共同努力。创业初期他们提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号。1993年初，又提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。早年的TCL靠市场拉动，结合资本运营、市场网络和品牌推广策略，打造了一个全新的舞台，使企业持续已超过50%的增长率高速成长。然而，到1997年，增长速度降低一半，企业的发展遇到瓶颈，单靠国内市场和品牌的拉动，难以支撑企业的发展。TCL提出二次创业，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，并提出了“文化是明日经济”的时代命题。以后几年，“职业化与职业人”、“变革创新、知行合一”、“管理创新、文化创新”、“走向世界、卓越之路”等文化宣贯主题，让创新深化到每个员工的日常行为中。例如，制造系统的变革创新，使生产效率明显提高。他们自行设计制造的全国第一条快速彩电生产线，每14秒可生产一台彩电，单班生产能力达两千台，在人员没有增加的情况下，使生产效率有了60%~80%的提高。

正如比尔·盖茨实施警告自己“我的企业离破产只有18个月”，李东生也时时存在一种危机忧患意识，不断追求变革与创新，不断否定与超越自我，总要比对手先走一步。不断创新，是企业惟一不变的真理。

2、合金文化与移民文化

TCL企业文化的特色在于它是兼具中西文化精髓与现代企业管理精神的“合金文化”。具体说来，就是要把中国文化中追求人的和谐、牺牲小我维护整体、集体至上的价值趋向，与西方文化中强调科学创新、竞争和追求自我价值的实现融为一体。他们力争营建一个管理严格、工作高效、追求创新、勇于竞争，同时又能让员工感受到归属感与成就感，从而敬业、乐业的企业氛围。

TCL的合金文化中也体现着一种“移民”特色，是一种兼收并蓄的多元文化。有一种较强的包容性与开放性。他们强调打破区域界限和裙带关系的融合精神。强调对自身文化的某些方面的不断反思与完善；强调在招纳业界精英进入公司时，敞开心胸去接受和吸取他们身上从其他企业带来的优秀文化；不是简单地要求新来者认同TCL、适应TCL，还思考新进来的人能给TCL带来哪些有益的、鲜活的，TCL发展必须具有的东西。中国的员工在TCL工作都是讲普通话，因为80%的管理人员来自广东以外的其它省市（除以外的其他省市都有）。今天，近七万名员工中有一万余名外籍员工，TCL正面临前所未有的跨文化管理和文化融合的挑战，未来TCL的目标是创建具有兼容不同国家、民族和信仰的无边界多元文化。这就强调TCL与新文化的不断对接！

3、内部企业家精神

TCL文化中十分有特色的是内部企业家精神。TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动坐在后排。他们对优秀领导者所具有的一个特质比较认同：当你做得好的时候，多看看窗外；做得不好时，多照照镜子。

公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元，到杨伟强做电脑时投资5000万元，到万明坚做手机时投资1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生不但没有压制，而且鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管在某些地方有一些败笔，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。

4、给人机会  充分授权

给员工提供更多的机会是TCL吸引人才、留住人才的一个重要方式。在TCL，中层管理人员主动跳槽的很少。曾经有猎头公司以200万元的年薪来TCL挖人，都没有成功。为什么呢？因为员工在TCL除了获得物质的待遇外，还有更多发挥创造力的舞台。这和李东生的充分授权不无关系，只要他发现了优秀人才，都千方百计重用，给他充分的施展空间。现在TCL里很多独挡一面的经理人多是李东生慧眼识珠的结果。当然，对高管人员的授权及舞台空间的给予，也必须要根据他自身能力与素质的逐步提高而逐渐加大。信任的前提是要对对方负责，彼此合作也需要对方能够信任。曾经因业务下滑而差点出局的数码电子事业本部总裁杨伟强说：“企业老板与经理人博弈，吃亏的始终是老板，因为对于经理人来说，顶多就是扣工资、辞职，但是老板的损失却要大得多。因此，这个过程中老板某些过激的行为，我觉得作为经理人都要能够给予理解。我当年没有出局，除了业绩的复苏外，这一点也很重要。”

六、直面国际化挑战

1999年，TCL迈出了国门第一步，在越南设立了彩电生产基地，从此踏上国际化之旅。此后的几年陆续在印度、泰国、印尼、新加坡、菲律宾、马来西亚、中东、墨西哥、澳大利亚、俄罗斯、德国等地开疆扩土、攻城拔寨建立了一个又一个海外根据地。2003年做到了中国电子百强企业中海外营业收入第一的位置。

1、国际化困境

实施国际化运作，TCL要过的不仅仅是语言关、市场关，经营中的人力资源管理更是困难重重。海外业务的运作模式各不相同、文化环境差异巨大、多国籍员工管理更加复杂、管理人员国际化运作经验缺乏等等一系列问题摆在人力资源部面前，TCL面临艰巨的国际化挑战。

2、灵活应对

针对海外业务存在出口贸易、代工贸易、自有品牌销售、国外生产/许可生产/代加工等不同的业务运作模式，人力资源的工作重心也各不不同，从仅仅参与当地公司配备外派管理人员，再到当地人力资源的体系管理，他们采取了相对灵活的人力资源管理模式。在国际化进程中，尤其对国外派遣人员的管理，他们积累了一定的经验。

目前TCL海外事业本部海外管理人员的主要配备方式还是由本部外派。这一方面可以较好地保证与本部保持良好的联系，并服从总部的整体目标和；另外也给国内的员工提供了更多接受国际化锻炼的发展机会。

TCL在甄选外派人员时会综合考虑专业能力、跨文化时应能力、交际能力、管理能力，甚至配偶适应工作的程度等家庭因素。外派人员的培训非常重要。TCL有意识地对有潜质的人才进行储备培训，包括基于国内平台的专业能力轮训、外派关键能力的系统培训等。其中，对于外派人员的关键能力之一（培训指导当地员工的能力）的培训，让他们为下一步当地分公司人才的本地化打下了基础。出国前，他们还会接受一系列包括出国的安全性、保险的使用等方面的集中培训。国外工作期间，外派人员也会定期回国参加统一的培训项目，以不断接受总部的文化熏陶。对于外派人员的绩效管理为了避免因地域特性及文化差异导致的偏差，他们实施了由海外事业本部直接主管、当地服务对象等相关人员组成的评估小组评估以及360°访谈等形式。外派人员的工作一般都会有长短不等的周期，对于归国过程的管理，TCL也进行了细致的考虑。他们将整个过程分为准备、搬家、过渡、重新适应等几个阶段，对外派归国人员进行归国培训，在搬家及安顿过程中提供行政支持，帮其在整个集团内部寻找安排新的工作岗位，并帮其重新适应国内的工作环境。一系列周到的安排，让我们看到了TCL的一片惜才爱才之心。

3、任重道远

随着2004年“TCL—汤姆逊电子”以及“TCL—阿尔卡特”两个合资公司的成立，TCL以跳跃式的并购跨上全球的大舞台，一跃成为全球彩电第一产销大王，手机的生产规模也进入了全球前五名。TCL几乎合并了汤姆逊位于全球的电视生产业务，接管的员工8000多人。合作规模、管理跨度、深度都进一步加大，跨文化的冲突也更加明显，遇到的挑战和困难要远远超过先前想象。例如公司实施以KPI为主导的绩效考核办法在欧洲推行就比较困难。因为欧洲的大部分员工都没有浮动工资、奖金，如果薪酬变动就涉及到合同变更、工资结构改变，这对他们来说是个法律问题。

再如，国内的管理者具有企业家精神，勇于承担责任，希望有更多的资源、更大的授权，讲究速度、效率和灵活性。但不太注重规范，不太愿意接受监督和约束。西方的管理者有非常强的职业经理精神，按章办事，严格遵守规则，但承担责任的主动性差一些。他们注重流程规范和预算，但确实比较缺乏效率和灵活性，应变能力也不是很强，有职业精神，职业操守，但激情不够，缺少奉献精神。这些文化差异处理起来很不省心。

虞跃明并不讳言，到目前为止TCL并没有揭开遇到的所有困惑，同时一些新的困惑也正在产生。面对国际化的挑战，TCL未来还有很长的路要走……。下载本文