我公司于2017年7月以来，陆续承接了几个工程全过程咨询项目，从理解推广工程全过程咨询的目的出发，我们提几点在市场开拓及管理实践中所遇到的问题及解决建议。

推广工程全过程咨询的目的，是为了整合以往项目咨询专业碎片化，形成紧密的咨询组织，促使各专业咨询嵌套迭合式工作，实现项目社会和经济效益最大化的预期目标。

1、 市场对全过程咨询这一全新的工程管理模式的认知度比较低，市场接受度较低，业务洽谈时缺乏文件支撑。建议加大宣贯力度。

2、 我们认为，要让各个相对的咨询专业形成紧密统一的咨询组织，达到前期和后期咨询嵌套迭合式工作，必须要有一个组织能把各类咨询专业串起来，做到一个渠道对建设方“上情下达”或“下情上达”。从功能满足性来说，这个角色最适合项目管理担当。              

业界有一种说法，是全过程工程咨询应该以设计为主导。但是我们认为，全过程工程咨询的一个内在的、重要特点和作用，恰恰是淡化传统意义上的“设计主导”作用。一方面，在传统的设计主导下，造价人员根据设计文件做预算、算造价；施工人员根据设计图纸组织施工；招标采购人员根据图纸去采购……，一切围绕设计展开，而缺少组织性；另一方面，当下设计比较多的是重视项目设计本身的所谓创造性、艺术性、标志性，期望做得越大越好、越“艺术”越好，从而相对忽视了项目的投资、项目的综合价值，往往较少地从项目全生命周期去考虑项目的投资、项目的可建造性、项目运营阶段的易维护性和运营成本。而应用全过程工程咨询，就是要解决这一问题。通过我们以项目管理引领的全过程咨询实践看，完全可以解决这一问题。当然，我们这里所指的项目管理一定是包含设计管理、造价咨询管理、招采管理等的项目管理。参考上海、浙江、广西省已公布的实施方案和指导意见看，他们明确禁止全过程工程咨询企业与设计、施工和材料设备供应单位存在利益关系，其中包括设计，这从另一方面说明，设计不能主导全过程咨询。

从上海同济工程咨询有限公司专家杨卫东总经理的《关于全过程工程咨询的思考和认识》和二零一九年一月陕西省出台的全过程咨询合同及导则看，他们都唯一推崇1+N组合模式，说明这种模式最适合当前中国建筑业市场。

1+N组合模式的核心思想是，以项目管理为核心加其他可选项（策划、设计、监理、造价咨询、招标、后期运维等）组成全过程咨询的主架构。项目管理是纲，其他分项是目。

自2004年11月16号住建部发布了《建设工程项目管理试行办法》以来，项目管理得到了实践的检验和市场的认可。在全方位服务（代办土地、立项、施工等各类手续）、综合协调管理（协调勘察、设计、招标、监理、造价咨询、总包方）等方面，得到业主的高度认同并广泛采用项目管理模式进行工程建设。我市的奥体中心、历城体育中心、三馆、旧城改造等一大批重点项目全部都采用了项目管理，取得了非常好的成效。

总结项目管理的经验和工作内容，不难看出项目管理和全过程咨询的指导思想是一致的，工作内容的相似度和重合度非常高。而其他（勘察、设计、监理、造价等）单项服务项目专业性强，综合性不足，用这些单项牵头全过程咨询有很大的局限性。

全过程咨询取费没有列入的基本建设费用目录，不能通过审计，但是项目管理已列入基本建设费用目录，因此用项目管理牵头（1+N模式）做全过程咨询，更有利于解决取费问题，在出文前更便于试点推广。

如果项目是代建制或其它建设模式，代建方或建设方有项目管理，那么，全过程咨询企业应该去掉“1”只留“N”和他们合作。对于1+N企业来说，毋庸置疑，一样能配合好工作。

所以，陕西省综合分析前期十几个省出台的指导意见，最后确定1+N组合模式，从我们的实践经验看，更具有延续性和实用性，更有利于推广。

3、全过程咨询进入招投标市场问题。

依据《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）中提出的：“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询”的指导意见，参照工程总承包模式，中标全过程咨询的企业可以进行专项分包，鼓励企业间联合投标。联合体主导企业对建设方有履约责任，被联合企业在自己的专业上有履约责任，其它有连带责任。

建议采用上海模式：建设单位招标前确定全过程咨询项目的内容、范围。具有相应工程监理资质且有相应项目管理业绩的单位可依法进行全过程咨询项目投标。中标企业可在其资质许可范围内承接该工程的相应工作，或分包其中的某项工作。也就是，通过招标选定全过程咨询企业，其它专项服务包含在其中。因为工程全过程咨询的水平高低体现在1+1＞2的能力上，所以在1+N的模式下，主要看项目管理的水平高低，是很有道理的。  

从我们了解的情况看，一体化和联合体的全过程咨询企业差不多，因为现在大多数一体化全过程咨询公司内部各专业之间都是相对经营的，除利益之争一点不少外甚至还多了一点“仕途”之争。 所以建设方与全过程咨询联合体签署合同，明确履约责任和连带责任，双保险，联合体较之一体化公司不应该受歧视。

4、全过程咨询取费问题。

建议在1+N模式下，总的取费等于(不大于)各分项服务取费累计的办法。一则取费标准有文件支持。二则宏观上不增加建设管理费用。

5、招标时企业信用评价问题。全过程咨询是一个全新的管理模式，信用评价体系不应依赖以往的评价体系。应当增加新的评价方法和权重。比如过往业绩、业主方评价、管理部门评价、参建各方评价等。

6、建议采纳江苏省的《全过程工程咨询服务导则*基于信任的业主方管控》意见（P6 3.4.2），构建业主与全过程工程咨询服务机构的信任关系，培育良性市场环境。

（1） 业主对于全过程工程咨询服务机构要充分信任，尽可能全面授权。

（2） 减少合同处罚和监督机制，可以通过未来合作机会激发全过程工程咨询服务机构的内在动力，通过声誉制约全过程工程咨询服务机构的当前行为。

（3） 在工程过程中，加强与全过程工程咨询服务机构的沟通，建立个人层面的信任关系，及采用非正式的控制方式。

(4) 在工程承包和咨询市场上，业主之间信息共享与交互平台构建。

(5) 与全过程工程咨询服务机构保持持续业务关系，不仅使双方互相熟悉，而且顾及后续的业务关系、强调声誉约束。

(6) 避免按照工程绩效设置奖励和处罚。

以上全部摘抄江苏省导则内容，我们作为老监理企业深有感触。从建设部的几个文件看，国家设置工程监理的初衷和现在力推的工程全过程咨询有很多相似之处。今天的监理，为什么到了几乎只负责安全和质量的地步？是被管理者罚出来的！监理的主观能动性被管理机关的频繁检查和严厉处罚所压制，不得不随着检查的指挥棒转，疏于甚至放弃其它项管理，只专注安全和质量，久而久之，建设方不满意，认为监理水平不行，减少监理费，监理企业因此招不到水平高的人......恶性循环到今天。

真心希望工程全过程咨询企业不再重蹈监理企业的覆辙。下载本文