摘要：随着经济的发展，多元化经营策略被企业界广泛采纳，但实施的效果却有明显的差异。本文就多元化经营的风险及对策谈一些自己粗浅的看法。

关键词：多元化经营;风险;对策;

        一、多元化战略的含义　　

　　多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其內容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品─市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业生产的主导产品低于企业产品销售总额的70%。

　　二、企业实施多元化的动因

　　1.宏观方面：社会生产力的发展促进了人们消费需求多样化、多层次、多方位的特点，这为企业多元化发展提供了市场机会。另一方面，新技术导致新材料、新工艺层出不穷，从而产生了一批新兴产业，为企业实施多元化提供了丰富的物质基础，这既减轻了企业在原有行业的竞争压力，也促使着企业向新兴行业的转移。

　　2.中观方面：在高集中度的产业中，企业之间相互依存关系很强，风险也大，行业生命周期规律对企业有非常大的影响，企业为了规避行业衰落影响企业发展的风险，会选择实施多元化。

　　3.微观方面：市场复杂化和扩大化使生产单一产品的企业风险加大，实施多角化增加了企业生产的安全化。同时，当企业有大量的剩余资源时，或者当企业的主导产品销售额增长缓慢或负增长，企业又有余力时，选择多角化战略会实现资源的共享，从而产生1+1＞2的协同效果。

　　三、多元化经营存在的风险

　　多元化经营从总体上能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：　　

　　1.系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业內部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遇到失败的风险，造成新的经营项目的失败。　　

　　２.资源分散化。企业在一定条件下，一定时期內所有的资源是一定的、有限的，如果企业内部资源过于分散，致使各个领域的技术创新得不到充分的以至最佳的资源规模的支持而最终无法确立并保持强大的技术领先优势。没有了持续的技术创新能力，便难以在产品的设计和制造上标新立异，相应也就无法取得成本与质量的领先优势，更容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

　　３.成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。　

　　四、多元化经营的对策

　　1.正确处理好多元化与专业化的关系，建立“一元核心”下的经营多样化。

　　 “专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。事实上，无论是多元化或一元化，都只不过是企业集团采取的两种不同的投资与经营战略，是企业基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素决策的结果。就企业集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。从国内外的实践来看，日本的NEC、美国的通用汽车公司以及中国的海尔集团等成功的国际知名企业，都曾走过由专业化向多元化转变的道路并且取得了成功，它们都有一个共同的特征：由技术、信息、文化观念、甚至经营机制等因素的综合作用所生成的核心能力这一强大的能量支持体系。因此，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营。也就是说企业首先必须培育自己的核心能力，在核心能力的支撑下，确立自己的核心产业或主导产品（即一元核心），在进一步支持核心产业或主导产品的基础上，依托核心能力进行有效渗透，从而自动衍生出或拓展到新的关联产业或产品上去，最终走出一条以竞争优势为目的，以核心能力为杠杆支撑点与衍生母体、以品牌优势为纽带的核心产业或主导产品多样化经营的发展道路。

        2.进行有效的商标延伸及塑造。

        企业采用多元化的发展战略时，要进入新的市场，面临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，企业在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之，如果不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的有益联想，只是保留在过去的习惯的认识上，对企业的多元化发展是很不利的。另外企业进入新的领域、新的市场必须有利于现有市场的现有产品，要有自己的新特色。只有这样，才能使顾客改变观念。

        3.建立一个强有力的信息中心。

        现代社会是一个信息社会，企业决定实施多样化经营，可能会面临向一个完全陌生的行业投资的状况，如果信息不灵，一旦决策失误，就会遭受巨大损失，因此要求企业的信息传递及时、灵敏、准确，既为多元化经营提供一定的决策保障，也为企业的管理工作提供一定的便利。

        4．提高领导人的素质。

        这一点是实现非相关产品多样化经营战略的关键。非相关产品多样化经营战略是企业开拓和发展与原有产品在技术和市场营销上均无关联的新产品的一种战略，它把企业发展的新产品和多个目标市场有机地结合了起来，可以使企业多方面地长久地占领市场，但是它实行起来很复杂。多角化经营要求企业决策者眼界开阔，思想敏捷，有开拓精神，因此企业必须重视提高领导人的思想素质，技术素质和经营管理素质。

        5．加强宏观管理。

        尽管多元化经营可以加强企业生存的可能性，为企业带来高收益、高增长，但是企业应该避免急于实行多元化的盲目性，而是应该客观评估一下自身的实力。一些规模较小、产品和市场不断增长的企业不宜于采用多元化，因为采用此战略要以一定的人、财、物为基础，此时企业应集中资本扩大原有产品的生产；同时，企业必须深入研究本企业应采用哪一种类型的多样化战略，多样化到什么程度才能最大程度发挥企业的潜力，而且使资源达到最充分的运用；此外，企业还要处理好多元化专业化生产经营的关系等等。企业应在对上述因素进行慎重思考的基础上来决定是否实行多元化。及经济管理部门要对企业提供咨询服务，要提供信息，广开多角化经营门路，避免企业一哄而上，同时也要避免重复建设造成浪费。

        总之，多元化作为企业发展战略的重要组成部分，如果运用得当，就会使企业实现快速扩张，反之，如果企业不考虑实行多元化经营的风险，一味追求短期效益和规模效益，则会给企业带来经营困境甚至是灭顶之灾。 下载本文