战略人力资源管理提升组织能力

李光学

(本文字数：3523)                         《当代经理人》2004年第10期

“人力”不等于“组织能力” 

　　商场如战场，从来不乏伟大的战略，但卓越的战略不是制胜的唯一因素，战略实施的组织能力已经成为决胜商场和战场的关键。诺曼底战役，是世界战争史上规模最大的两栖登陆战役，也是第二次世界大战中具有战略意义的事件之一。斯大林曾经评论：“这次行动按其计划的周密，规模的宏大和行动的巧妙来说，在战争史上还从未有过类似的先例......这件事将作为头等业绩载入史册。“这样辉煌的战绩显然不仅仅是个体意义上的“人力”所能实现的。 

　　面对强大的竞争对手、变化万端的市场环境、一日千里的技术创新，锻造强大的战略组织能力已经成为企业家共同的选择。但传统的人力资源管理对“人力”的关注超过了对“组织能力”的关注，给企业经理们留下太多的困惑： 

　　CEO：“上有，下有对策”，为什么好的战略难以执行下去？如何让每一个员工都成为战略的执行者？“与对策”的博弈真的没有解决之道吗？ 

　　人力资源经理：人力资源管理对公司战略究竟有何贡献？如何结合公司发展战略，搭建战略人力资源管理体系？如何从事务性工作中解脱出来关注人力资源战略工作？ 

　　业务经理：如何避免属下在工作中“南辕北辙”，背离既定的计划？如何按照业务目标的需要进行员工指导？如何确保人力资源部门能够招到需要的人才？如何实时掌控和管理业务人员的绩效？如何保证绩效评估结果的客观公正？ 

　　企业战略与组织能力的关系 

　　历史地看，人力资源管理模式经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。1984年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。 

　　战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理的地方就在于把人力资源提升到了战略管理的角度，强调从企业战略出发，把人当作是企业最宝贵的资源来规划、组织、管理和协同，帮助企业提升核心的组织能力，最终保障企业战略目标的实现。所以，战略人力资源管理将人力资源从个体层面提升到了组织层面，这就需要将组织的战略目标、战略资源与人力资源的组织环节衔接起来，衔接点就是组织能力，组织能力体现在员工思维、员工能力和员工治理三个方面，企业可以通过组织能力模型的构建确保组织、人才与公司的战略方向协调一致。 

　　战略人力资源管理组织能力模型 

　　“员工能力”要解决的是员工是否有组织要求的核心能力的问题，即会不会的问题。要建立所需的组织能力，首先要确定企业需要什么样的人才？如何招募到合适的员工、如何培养员工具备达成绩效目标的能力、如何结合员工能力的培养和发展规划其职业发展方向？ 

　　“员工思维”要解决的是员工在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力、与组织共同发展的问题，即愿不愿意的问题。要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？如何通过建立有效的绩效评估体系和激励体系，牵引员工的思维模式和行为导向？ 

　　“员工治理”要解决的是当我们找到合适的员工后，他个人非常愿意发挥他的全部才智，但公司是否有一个保障他生存与发展的机制的问题，即容不容许的问题。要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？如何基于企业的发展战略，进行组织和职位规划，明确员工的职责范畴、工作流程，建立员工管理环境，建立良好的资讯传递平台。 

　　企业成功=企业战略×组织能力 

　　引进一套先进、科学的战略人力资源管理信息化解决方案可以帮助企业提升核心的组织能力，协助企业有效地落实和执行战略目标，最终保障企业战略目标的实现，从而体现出人力资源管理为企业所创造的价值。三者之间的关系可以用一个直观的等式表现出来：企业成功=企业战略×组织能力，这个等式，正是金蝶最新发布的战略人力资源管理解决方案的核心设计理念。 

　　根据刚刚发布的2003年IDC市场研究报告，金蝶在2003年已经成为国内最大的人力资源管理软件提供商之一，其市场份额超过国外的所有人力资源厂商。金蝶的人力资源管理系统已经有数百家成功客户。不过按照我们的目标，前两年只是我们的人力资源管理软件的市场预热阶段，今年才是金蝶正式挺进人力资源管理软件市场的第一年，首次发布的战略人力资源管理解决方案将作为金蝶在人力资源管理软件市场攻城略地的新武器。 

　　金蝶战略人力资源解决方案以员工能力的发展为中心，通过创建能力素质模型，帮助企业明确战略实施的具体职位素质要求，并建立任职资格体系。这样，新员工的招聘甄选就有了科学的标准，老员工的培训发展也有了明确的方向和要求，“会不会”的问题在这里就可以找到答案;而绩效管理系统、薪酬福利体系、职业发展体系解决员工“愿不愿”的问题，组织规划、流程管理、员工自助解决人力资源规范管理流程，实现员工治理，从而形成以企业CEO、人力资源经理、业务经理和每一个员工共同参与的战略人力资源管理平台。 

　　在向市场推出战略人力资源解决方案前，金蝶从2002年开始在内部导入战略人力资源管理系统。截止2003年底，K/3战略人力资源管理解决方案在金蝶国际的应用成效显著，高级人才占有率升至3%、员工流失率下降5%、员工满意度提高10%、集团营业额增长24.1%、利润增长45.3%、股价上涨105%。战略人力资源管理解决方案为金蝶国际2010年跻身世界应用软件十强吹响了号角！金蝶用实践证明了企业成功=企业战略×组织能力。 

　　战略人力资源管理的价值 

　　南京大学商学院院长、2002年HR年度人物赵曙明教授认为采用战略人力资源管理系统，如金蝶K/3战略人力资源管理解决方案可以加快企业从传统的基础人事管理系统向战略人力资源管理的过渡。特别是解决中国企业普遍存在的人力资源管理的问题，如战略发展中人才沉淀与人才短缺的问题、空降与地面的矛盾、超前管理理念与人力资源系统滞后的问题、理性与人性的矛盾、创业型企业家与职业经理人的矛盾、知识型员工的管理等，战略人力资源管理解决方案特别为价值评价提供了理想的分析平台，有利于企业创建富有竞争力的薪酬体系。 

　　我们认为战略人力资源管理解决方案带给企业的价值有四个方面，包括战略价值、分析价值、效率价值、服务价值。从战略管理来看，战略人力资源管理解决方案必须和企业绩效管理系统和平衡积分卡链接起来，才能做到战略目标的层层分解，并将KPI指标下达到战略人力资源管理系统，战略人力资源管理系统的数据也要及时反馈到企业绩效管理平台进行监控、分析和评价。这和金蝶K/3产品的整体应用架构的设计是一致的。从这里也可以看出，金蝶切入战略人力资源管理解决方案，确实具有传统的人力资源管理软件厂商所不具备的优势。我们在半年以前发布了其基于企业绩效管理的全新战略企业管理解决方案，进军战略人力资源管理，是完善战略企业管理解决方案的应有之举。 

　　我们再看看CEO、人力资源经理、直线业务经理如何评价战略人力资源管理的价值： 

　　CEO：金蝶明珠客户，迈普（四川）通信技术有限公司行副总裁罗鹏执认为，战略人力资源管理系统在理顺迈普人力资源管理流程、减轻事务性工作、提高工作效率等方面发挥了重要的作用；战略人力资源管理系统报表及分析功能很好地满足了公司领导的需要，使整个人力资源管理工作更加透明、规范、高效。 

　　人力资源经理：金蝶明珠客户，汕头超声印制板公司人力资源部经理刘鹏说，战略人力资源管理帮助我们形成了有行业特色的业务流程规范；为企业理清内部业务、清除不良数据提供了机会和工具；帮助企业提高了企业分析、预测与决策的能力;通过全面详细的系统培训，为企业战略人力资源管理工作的实施打好了坚实的基础。 

　　直线业务经理：中昊（集团）晨光化工研究院信息中心主任张目颖的体会是，通过使用金蝶HR，帮助我们解决了工厂分散在各地，人事、薪资信息无法统一管理的问题，提升了我们的工作效率，增强了薪酬管理的保密性。 

　　突破传统，创造变革；战略领航，绩效推动；素质至上，能力为先；面向角色，协同管理。金蝶将通过战略人力资源管理的信息化，帮助企业快速构建由CEO、人力资源经理和直线业务经理组成的战略人力资源管理平台，帮助顾客成功！下载本文