第一章  总则

 第一条    公司员工考核目的  

    1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工的工作执行和适应情况，确定人才开发的方针及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 

2. 保障组织有效运行； 

3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。  

第二条     考核用途

   1.合理调整和配置人员； 

   2. 职务升降； 

   3. 提薪与奖罚；  

   4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。  

第3条    考核原则  

   1. 定性考核与定量考核相结合原则；  

   2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 

   3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 

   4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 

               第二章  考核对象和考核周期  

第一条  公司全体员工均参加考核。  

第二条  考核分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。  

   1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。  

   2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 

   3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。

   4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。  

第三条   各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。

                     第三章  绩效管理的战略地位 

    战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。

         第四章 绩效管理与绩效考核的程序    

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

第二条：制定绩效目标：  

      1.各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；  

      2.部门负责人的考核内容包括：

        1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；   

        2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；   

        3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，具体分配由考核责任人确定）

        4）工作行为与态度考核；  （此项权重为20%）； 

        5）管理行为考核。  （此项权重为10%）  （参见附表一、二、三、四） 

        6）不良事故考核。  

     3.其他具有管理职能职位的考核内容包括： 

        1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；  

        2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 

        3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；  （以上部分权重为70%，具体分配由各级考核责任人确定）  

        4）工作行为与态度考核；  （此项权重为20%）； 

        5） 管理行为考核；  （此项权重为10%） （参见附表二、三、四）

        6）不良事故考核。  

      4.非管理职能职位的考核内容包括： 

        1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；  

        2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 

        3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；               （以上部分权重为80%，具体分配由各级考核责任人确定）  

        4）工作行为与态度考核。   （此项权重为20%） （参见附表二、三） 

        5)不良事故考核。  

      5.各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中， 并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

                          第五章 面谈沟通

第1条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。  

第2条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。 

第3条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈

        面谈的主要目的在于：           

     1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 

     2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标； 

     3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书； 

     4、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。  

第4条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 

第5条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。 

第6条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入 员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 

第7条：被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。  

第：人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。

第九条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。

                           第六章 附则    

第1条：本规定未尽事项，参见其他规定的相应条款，最终解释权归人力资源部。

第二条：本规定由总经理核准并报董事会。 

第三条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。

                                            华为技术有限公司

                                            ××年××月××日

                                  附录

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