一、战略成本管理的基本理论 

　　对战略成本管理的研究最早始于20世纪80年代，最先由美国学者西蒙兹提出，他当时主要从理论层面探讨战略成本管理，研究企业如何利用战略管理会计来提高企业的市场竞争力。目前有三种比较典型的战略成本管理模式：桑克模式、克兰菲尔德模式、罗宾·库泊模式。 

　　二、a钢铁公司传统成本管理现状 

　　（一）a钢铁公司简介 

　　a钢铁公司始建于1970年10月，公司的前身为县级公有制钢铁厂，占地4000亩，1996年12月改制为集团有限公司。2006年6月后，a钢铁公司行了股权结构整合，至2006年12月，a集团有限公司正式挂牌。公司现有总资产149.7亿元，职工人数4700人，其中各类专业技术人员1900人，位列全国冶金50强，在全国最大工业企业中排名前300位，被省列入重点发展企业。 

　　（二）a公司成本管理现状 

　　目前，a钢铁公司成本管理体系主要包括四大部分，即成本预算、成本核算，成本分析和成本控制。其中，成本预算分为年度预算和月度预算两种，年度预算包括公司预算和分厂预算两个层面，月度预算只是分厂层面预算。成本核算主要采用的是成本习性方法，分为公司核算和分厂核算两种， 

　　（三）a公司成本管理存在的问题 

　　第一，偏重于传统成本管理，对于成本管理缺乏战略管理思维。目前，a公司采用传统成本管理模式，财务人员偏重于日常的核算业务，不能为企业战略管理提供需要的成本信息，没有将成本控制与企业战略有机结合。 

　　第二，没有形成全员成本管理意识。目前，a公司虽然提高企业各部门都要重视成本管理，但是很少有人关注控制成本管理，认为成本管理只是成本核算专职人员和相应财务管理人员的职责，未考虑还与各车间、各班组作业过程中有关。 

　　第三，没有进行全面成本管理和控制。a公司过于重视生产过程中造成的成本耗费，忽视了钢铁生产前产品设计、试制、设备、工艺陈旧落后造成的耗费，造成了不必要的浪费。 

　　第四，成本管理和控制的范围比较狭窄。a公司只注重生产成本的管理，对构成产品制造成本的直接材料、直接人工二个因素非常重视，但对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于公司外部价值链也缺乏研究，造成公司管理费用和销售费用呈持续上升趋势。 

　　三、a钢铁公司的战略成本管理分析 

　　（一）a公司应用战略成本管理的具体模式 

　　桑克模式是目前理论界公认的进行战略成本管理的三种模式中最为完善的一种模式，为此，本文以桑克模式的三大分析工具对a公司所做的具体分析为基础，按照分析、实施、效果预测的步骤提出a公司实施战略成本管理的模式。 

　　1、价值链分析 

　　目前，a公司的供应商主要包括：原料供应商和辅料供应商。原料供应商主要是指铁矿石供应商。辅料供应商，主要是指煤炭、电、废钢和铁合金等。最近，钢材需求的快速增长导致废钢价格攀升，电耗成本持续增长，铁合金的价格也处于高价位。虽然煤炭价格有所下跌，存贮运输花费的成本较高，总体而言，钢铁生产成本呈现上升趋势，公司盈利压力大。 

　　需要改进：第一，加强与供应商战略合作伙伴关系的建设；第二，实施招标采购，选择战略合作供应商，降低采购费用；第三，建立信息共享系统，实现生产计划及相关的原料需求信息的快速传递，有效降低库存；第四，采取各种措施，努力降低电耗、物流及储存成本。 

　　2、战略定位分析 

　　第一，技术开发能力有待加强，产能落后。a公司在中国乃至全球钢铁产业而言，规模与效益都不是很好，尤其是在关键制造技术与重大冶金装备制造方面，与发达国家相比，仍存在较大差距。公司的产品生产采用的是流水作业，生产工艺比较完善，生产效率比较高。公司目前拥有3条生产线，但是由于销量受限，实际只使用了2条生产线，公司年生产能力为产量3000万吨，而当前实际产量只有2500万吨。 

　　第二，运输保障能力低，市场应变能力弱。我国矿产资源大部分原材料都依靠进口。企业对铁矿资源的安全运输缺乏必要保障措施，当运输条件恶劣时，企业对于运输价格的快速上升并没有很强的应对能力，从而企业生产成本上升，对公司利润超成很大影响。 

　　第三，资源紧缺，成本上升在钢铁产品的成本中原材料成本占了50%以上的比重，而铁矿石是钢铁产品的主要原材料。目前a公司依靠进口铁矿石，而近几年来铁矿石价格的飞速上涨将会使a公司的生产成本大幅上升，成本压力增大。 

　　第四，成本管控能力弱在控制上，公司的产品质量控制还算可以，但是其他控制，特别是成本控制还不是很理想，而且公司大多情况下只关注事中的控制，对事前的控制考虑得相对少得多。在成本核算和成本分析方法上还有待进一步完善。 

　　3、成本动因分析 

　　其一，企业规模。企业规模对结构成本变动具有重要影响，主要是通过规模经济效应来对企业的成本产生影响。前几年钢铁市场发展迅速，用户对钢材的需求很大，a公司从国外进口了很多具有国际先进水平的设备和专业化生产线，产品主要应用于石油化工、汽车、装备制造等行业、工程机械行业、大型车轴坯行业、船舶行业等领域。在这些设备和生产线投入使用后，公司产能大大增加，产品型号众多，年产钢材达104吨，年均销售收入达96亿元，利润达到近18亿元，成为地方经济发展的强势增长点。 

　　其二，整合程度。近年来，a公司进行了一系列的整合，产生了一些积极效益。在后向整合方面，通过与山东、山西等地的公司签署战略合作协议，使得公司获得了稳定的原材料供应基地，减轻了公司原料紧张局面；在前向整合方面，公司进行了物资采购流程和销售流程的重组，减少了采购成本和销售费用，使公司获得了更多的利润。但是，目前a公司交易及营销费用仍然较高，公司必须进一步完善销售网络和经销商体系建设。   　　（二）a公司战略成本管理的实施步骤 

　　1、制定公司战略 

　　（1）全力打造知名品牌，延伸产业链，形成产业集聚，为带动区域经济发展贡献力量。围绕钢铁延伸产业链，重点发展汽车用钢、特殊管坯钢、大型锻件用钢、系泊链用钢及各种专用合金结构钢产品及精锻等项目项目，为中国的钢铁产业和地区经济的发展作出重要贡献。 

　　（2）将市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、财务管理等纳入公司的发展战略体系，使得以往各自为政、相互脱节的部门实现无缝衔接，形成整体合力。 

　　（3）大力发展循环经济，保护环境。紧跟国家产业，贯彻落实科学发展观，优化已投入运行的节能减排项目，不断开发节能降耗、废弃资源综合利用等新项目，建设资源节约型、环境友好型社会。 

　　（4）采取有效营销策略，提高企业效益。在销售工作中，积极完善销售网络，建立信息快速反应平台，加强对市场上产品价格波动的调查研究，合理制定产品价格。 

　　（5）加强技术创新，加快信息化建设。在当前信息技术快速发展，科技更新换代日益加剧的大背景下，企业必须不断加强企业信息化建设，进行技术创新，走新型工业化发展道路。 

　　2、制定战略成本管控目标 

　　在进行充分的调查研究基础上，结合公司的发展战略，a公司高层管理者明确了企业战略成本管控管理目标，并根据目标管理原则，进一步细分各部门成本任务目标。在具体的实践操作中，具体如下： 

　　经济效益方面：不断优化个体价值链，完善措施，预计每年收入增加7.5亿元。 

　　环境效益方面：减排co2 350万吨、so24320吨、粉煤灰23.5万吨。 

　　吨钢耗新水降低到3.2m3以下，年节水475万m3，实现工业用水负排放。 

　　3、制定战略成本决策 

　　战略成本决策是指为企业提供成本决策信息，进而明确公司战略，并根据公司战略目标确定具体的战略实施方案。企业在制定战略成本决策时，需要很多成本信息以便做出科学决策，但是这些成本信息大都是定性的，并且精确度相对比较低。因此，企业应该根据自身实际情况，采用适合自己的决策方法，通过有效比较产品单位成本、存货成本和销售价格之间的关系，尽可能的扩大钢铁产量，使得达到均衡状态。 

　　4、实施战略成本控制 

　　战略成本控制是指在制订和执行经营战略中，必须以成本为基础来设定企业的经营目标、经营方针和分配资源等。 

　　目前，a公司实施战略成本控制主要包括以下环节，如表所示。 

　　（三）具体举措 

　　（1）进一步协调好规模与成长的关系，为公司实施发展战略做好准备。面对跨企业的蜂拥而入、国内企业的迅速崛起，钢铁行业竞争日趋激烈，在市场容量有限的市场中，公司应积极协调各方面关系，建立战略联盟。 

　　（2）打造强大的物流中心，改善物流运输管理；采取措施，投资建设发电项目，在保证内部用电的同时对外供电，从而降低用电成本；进一步改进与完善公司营销方案，提高公司直销比例。 

　　（3）重构、优化公司价值链流程。在分析公司内外部价值链的基础上，对公司的各项业务流程要按战略成本管理的要求进行改进。具体包括： 

　　第一，积极寻求新的销路，增加钢铁产量，实现规模效应，以求降低产品成本。 

　　第二，对销售商，要保持及时的信息共享和紧密交流，实施按周交货，提高供应链效率；要加强产品质量成本管理，优化质量设计，提高操作水平，稳定和改进产品质量，从而可以减少质量降级和质量意义，带来效益的增加。 

　　第三，优化公司生产过程作业链，减少公司隐性质量成本损失，挖掘公司成本降低的潜力。其中重点是制定高质量的作业标准，采取改进措施，减少作业过程中铁水、钢水喷溅造成的损失。 

　　（4）改进公司成本核算方式、利用作业成本法（abc）对成本详细揭示的功能，进行公司战略成本管理。 

　　四、结束语 

　　本文应用价值链分析a公司的战略成本管理模式。通过分析a公司的价值链，不断得到影响公司竞争力的成本信息，从而制定战略以降低企业成本，创造成本优势。分析在a公司存在哪些差距与不足，采取措施缩小差距，不断优化公司价值链，精心打造上下游价值链，与上游供应商、下游经销商建立战略合作伙伴关系，在激烈的市场竞争中创造相对竞争优势。下载本文