篇一：某所科研团队绩效考核方案(定稿)

中国科学院某所

科研绩效考核方案

第一条考核目的

科

研绩效考核是研究所实施绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回顾与评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为研究所确定与调整发展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推动研究所科技工作的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资源管理工作提供参考和依据。

第二条考核对象

考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元（即通称的“课题组”，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。

考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进行考核；不足一年的，可自主选择按照新的或原有课题组进行考核。

课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参加考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参加考核。

第三条考核周期

考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。

第四条考核指标体系

考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。

定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。根据科研数据折算为相应得分。

定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续发展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行评估。

依据科研工作的性质，科研团队分为三类，a类为高技术研究开发团队，B类为定向基础研究团队，c类为国防科研团队。各团队可按照自身工作性质，自主决定参加不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下：

考核指标的详细说明见附件。

第五条考核分值计算

（一）定量数据测评

把团队定量数据测评的每一部分内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则根据相应比例折算出该部分内容的得分。

例如：某a类团队成果转化累计分为120分，且为所有a类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一a类团队累计得分是100分，按照比例其该项得分为20.83分，依次类推。

其中，1、2、3考核项按照上述办法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。

最后将1至4部分的得分相加即得出定量数据测评得分。

凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参加考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。

考虑到考核的相对公平合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进行考核。

（二）定性指标评估

定性指标评估由专家委员会对各评估项进行分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分根据权重加总，即为定性指标评估的最后得分。第六条考核等级

（一）团队考核等级

各科研团队的考核等级比例分布如下：

定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进行分档打分的同时，推荐一定数额的优秀团队，获2/3（含）以上

委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过优秀名额的一半）。

其他团队根据得分按团队类别进行排序，按强制分布确定考核等级。

（二）参加考核的人员等级确定

1．团队负责人的考核等级原则上与团队等级相同。

2．团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例按照团队的得分依次线性递减，由所务会核定。

核定办法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队根据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。

良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。

3．院士、特聘研究员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。

（三）未参加考核的人员等级确定

新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团

篇二：科研人员绩效考核制度

深圳市港桐鑫光电科技有限公司

科研人员绩效考评制度

一、目的

激励员工发挥个人潜能，提高工作绩效，进而提升公司的整体效益，为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据。

二、适用范围

适用于深圳市港桐鑫光电科技有限公司(以下简称“港桐鑫公司”)总经理以外的所有员工，总经理绩效由董事会管理。

三、定义

3.1绩效管理

是指主管与员工双方就员工的工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通、达成共识，并通过工作过程中的关注、辅导和激励，提高员工实现目标的能力和技能，从而成功实现工作目标的管理方法。3.2绩效考核

通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

四、职责

4.1总经理

4.1.1领导公司绩效委员会工作，决定公司的绩效管理制度、绩效奖励方案；

4.1.2负责对副总经理、总监、部门经理等直属下级进行绩效管理。

4.2绩效委员会

4.2.1由总经理、副总经理、总监、行政部经理、财务部经理组成，负责审核公司各部门提交的绩效计划。

4.2.2对各部门的绩效完成情况督导，收集绩效管理数据或证据，并进行分析、评价。

4.2.3讨论和决定对各部门的绩效奖励方案。

4.3行政部

4.3.1负责公司绩效管理的启动和组织工作，并草拟绩效管理制度和流程。

4.3.2负责绩效管理日程的安排。

4.3.3负责对各级管理人员和员工的绩效管理培训。

4.3.4解答各部门经理和员工在绩效管理中的日常咨询。

4.3.5监督绩效管理工作按照规范流程公平运行，受理员工申诉。

4.3.6关注骨干员工的绩效结果。

4.3.7负责草拟绩效管理方案与有关奖惩、薪酬调整。

4.3.8根据员工发展计划，协调组织培训发展活动。

4.3.9建立绩效档案，促进绩效结果的运用。

4.4财务部

4.4.1编制公司年度经营预算，为各部门分解预算、制定量化绩效指标提供帮助；

4.4.2向绩效委员会提供各部门有关财务、销售、成本数据。

4.5全体员工

4.5.1每一位员工对本人的绩效和职业发展负责。新员工进入公司后，应当参加绩效管理方面的培训，并

通过人力行政部组织的考试。员工有义务并且有权利与其上级主管就其工作目标设定、绩效实现程度、个人发展目标等问题进行探讨，并获得来自上级主管的反馈和辅导。

4.5.2各部门负责人是本部门绩效管理工作的第一责任人，负责在本部门推行绩效管理，规划、指导、

检查、评估和改进本部门的绩效管理工作，通过绩效管理，持续改善

和提升员工创造业绩的能力。

4.5.3各级主管及基层管理人员对其下属进行绩效管理是其重要的管理职责之一，绩效管理是各级管理人

员管理下属的主要工具。各级管理人员应该充分理解绩效管理的意义和作用，熟练掌握绩效管理的技巧和方法，熟悉绩效管理的实施程序，了解绩效管理过程中可能出现的问题，有责任辅导其直接下属设定工作目标，并进行业绩评估，对下属的能力和职业发展等给予必要的反馈和辅导，提出建设性的建议。

4.5.4逐级监督制。各级管理人员对下属的绩效管理过程和结果负有监督责任。员工的直接上级对员工进

行绩效评价后，其结果要报员工的间接上级予以确认，以确保其公正性。

五、目标设定

5.1员工年度绩效目标主要包括年度工作目标和价值观与学习发展两个部分。

5.1.1员工的年度工作目标根据公司战略规划、部门年度工作计划、岗位说明书等方面内容确定。

5.1.2价值观与学习发展目标根据公司统一要求的内容填写，其中学习发展目标根据当前具备的知识技能

与岗位要求的差距制定。

5.2绩效目标由员工草拟后提交主管审批，主管有权退回要求员工修改，直到达成一致。

5.3绩效目标内容的设定要具备、有量化考证标准、切合实际、具备时间。

5.4从事生产操作一线的员工可以由所在部门对同一岗位制定统一的工作标准，作为工作绩效目标。

5.5原则上在每年一月份，员工的年度绩效目标必须确定。员工岗位调整后一个月之内，其绩效目标必须重

新确定。

5.6对部门经理及以上的管理人员，其工作绩效目标中必须包括对下属的人力资源管理和开发内容，对所管

理部门的预算的管理，并根据公司统一标准确定权重。

六、绩效跟踪与辅导

6.1公司的绩效管理坚持强调结果、关注过程的原则。注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现，强

调沟通、反馈、辅导、评估的过程。

6.2各级主管人员应当定期通过例会、询问、书面报告等形式关注员工完成工作的进度、质量等过程，并进

行反馈。

6.3绩效管理过程中的反馈应当量化、有章可循、有据可查。在反馈的基础上应当指出可能的结果或后果，

并提出表扬或建设性的建议。

6.4各缴管理人员必须就员工完成工作所需的资源提供支持，对其所需的技能进行必要的培训。

6.5各级管理人员应始终与员工保持一种合作的关系，围绕员工绩效的改善和目标的完成进行有针对性的辅

导，对实现绩效目标过程中的得失进行绩效论断，找出原因，设计消除差距的工作计划，并对辅导效果进行跟踪、记录和反馈。

七、绩效考评与面谈

7.1考评时间

7.1.1管理人员，每半年考评一次。

7.1.2一般员工，每季度一次，考评时间为次季度第一个月份内。7.1.3所有员工的年度绩效考评均在次年元月份完成。

7.2考评内容

考评内容主要为员工的工作目标和价值观与学习发展两个方面。7.3考评者与考评方法

7.3.1考评者原则上为员工直接上级。必要时可向相关部门、客户、该员工同事征询意见，获得更多信

息。

7.3.2一般员工季度考评时，由直接上级对照年度绩效目标或工作标准直接进行简单考评，重点关注完

成较好和较差的部分，调整绩效奖金系数，并将调整结果反馈给员工本人。

7.3.3管理人员考评时，需提交自评报告。

7.3.4年度考评时，由员工本人提交述职总结，并对应各项目标自评得分后提交直属上级考评，双方面谈初步确认结果后，提交上一级主管审核，部门经理确认；最终结果反馈员工本人。

7.3.5各部门经理的绩效考评，主要依据本部门的绩效结果，加上部门费用控制和团队建设方面的目标

构成。各部门的绩效考评由考评委员会进行。

7.3.6对年度内岗位发生调整的员工，其上级需对其任职期间的绩效进行阶段性评价。离职的员工离职

时距离上次考评超过一个季度的，需在离职时由上级进行绩效考评，并提供绩效奖金系数。

7.4绩效面谈

各级管理人员需每年与员进行不少于两次的正式绩效面谈，电子考评系统不能代替正式面谈。讨论、反馈考评结果确定的理由，在充分肯定员工成绩的同时，帮助员工寻找差距，制定绩效改进措施。

7.5考评结果的表述与确认

7.5.1各级管理人员必须坚持公开、公正、公平的原则对员工进行面谈评价。主管评价后应与上一级领导

沟通，由上级领导确认结果后再正式告知评价结果。

7.5.2每次考评结果强制排序，部门经理以下员工参与本部门的分类，部门经理、公司管理层单独组成分

类单元。年度考班次根据评分排序区分为a、B、c、d四类。

7.5.3绩效结果分类只在年末进行，每年评定一次，作为当年年度奖金、次年薪资调整等决策的依据。

7.5.4对绩效评估结果有异议的员工应及时向主管或其上级或人力行政部提出申诉，由其间接上级或人力

行政部予以调查处理。申诉应当按照逐级申诉程序进行，公司不倡导越级申诉，除非有证据显示不公正现象的存在。

7.5.5绩效报告须最终由员工及其上级共同确认，否则暂时停止发放绩效工资和奖金，直到员工绩效报告

得到有效确认后方可。

八、绩效考评结果与应用

8.1年终考评a、B、c、d四类员工比重原则上为15%、70%、10%、5%。

8.2对于a类员工，在薪酬提高、岗位晋升、培训资源分配、荣誉以及进入公司后备人才等方面给予重点倾

斜。

8.3对于B类员工，通过制定绩效改进计划，以及根据能力方面的差距进行必要的培训，使其绩效不断提升。

8.4对于c类员工，可根据公司、部门和员工绩效情况采取薪酬下浮或不加薪、岗位调整、限期改进绩效，

连续两次绩效分类为c类的员工视同d类员工，并按d类员工处理。篇三：科研人员绩效考核奖励制度

科研人员绩效考核奖励制度

一、考核目的

为了全面并简洁地评价公司研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。

二、适用范围

本公司所有研发人员。

三、考核指标及考核周期

针对研发人员的工作性质，将研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示

考核周期分布表

考核指标类型工作业绩工作态度工作能力

考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度

四、考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

五、考核内容设计

（一）工作业绩指标

①新产品开发周期

②项目计划完成率

③设计的可生产性

④研发成本降低率

六、考核实施

研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段

①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

（二）计划实施阶段

①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

（三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

七、考核管理

员工的绩效考核工作有人力资源部统一组织，归口管理，各部门和直属单位具体实施。员工考核分数汇总交人力资源部存档，人力资源部应对年终考核结果做出分类统计分析，然后上报经理办公室进行签核。

八、本制度由公司人力资源部编制，其解释权归人力资源部所有，自颁布之日起开始实施。下载本文