1986年2月5日，英国核燃料公司塞勒菲尔德核反应厂液态钚储藏罐的压缩空气受到重压，一些雾状钚从罐中泄漏出来。工厂亮起了琥珀色的警报，大约300多名非必要人员撤离了危险区，当时只留下40人来处理泄漏事故。

泄漏事故发生在中午10：45—11：45之间。媒体很快就报道了所发生的事故，因为从工厂蜂拥出来的工人和琥珀色的警报，人们一眼就能看出工厂出了问题，事故的消息随后就传开了。英国广播公司的电视记者在中午给工厂打电话时，工厂的新闻办公室还没有作好发布事故消息的准备，所得到的回答只是些站不住脚的许愿，即工厂将发表一个声明。直到下午4：00才看到这个声明，而这期间记者们一直提心吊胆地等待着。

　　英国核燃料公司在宣布泄漏事故时，暴露了公司危机状态下的困境。一方面他们表示，要最大可能地让公众了解事实，另一方面每天又像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这更加剧了人们的恐惧。

　　公司没有足够的新闻发布人来应付外界打来的询问电话。记者们发现他们要排队等候消息。于是不确定的因素大大滋生了人们的不安情绪，为此也十分焦虑。英国核燃料公司的新闻办公室在正常工作时间后停止办公。当探听消息的人在晚间给公司打去电话时，电话总机告之，请留下电话号码，等新闻发布人上班后再回电。

　　最后，英国核燃料公司不得不开始收集有关信息，也因此而付出了巨大的代价。他们花费200万英镑进行广告宣传活动，邀请公众参观塞勒菲尔德展览中心。

　　危机给我们如下启示：

　　发生事故时，应该有专门的机构对外发布消息。新闻办公室晚上应该留人值班，以处理媒体晚上打来的电话。对外封闭不但会失去公众支持，而且容易上起公众争论。

　　要让新闻发布机构或公关经理始终能得到最新的信息以及公司为了控制危机而正在采取的措施。新闻发布机构要与组织的高级主管不断沟通，并运用专业知识来判断和决定哪些信息可以传播给媒介，以及应该怎样进行传播。对外新闻发布办公室应实行24小时工作制，防止危机中传播失误所造成的真空。

　　平时应该挑选一些其他岗位上的人员接受训练，以便他们在危机期间能协助公共关系部门处理媒体打来的电话。

　　“风生于地，起于青萍之末”。危机的发生，无可讳言，时常带有—定的突然性、可它却真实地反映了企业在处理与公众关系时、利益价值趋向度的严重失衡。从公共关系角度而言，就是说企业缺乏一种危机中“胳膊肘向外即指公众拐”的公关意识，更缺少危机发生后，对公众的坦诚感和对事态处理的从容感。这样一来、不可避免会造成企业与公众在利益的交流传播时产生一系列矛盾和纠纷。处理得不当，或者说企业毫无对突发事件的预防准备、必然会导致企业措手不及，陷入与公众为敌的尴尬境地；相反，如果企业以危机为契机，抓住危机并从中找寻生机，危机就会变为企业的—个转折点，并为企业建立富有竞争力的声誉、树立企业的形象和处理企业的重大问题创造了机会。到那时，企业不仅能化险为夷，转危为安，而且还会变坏事为好事，因祸而得福、无形中更应了中国的一句古话“塞翁失马，安知非福”。

　　今天，如果“甜菊糖事件”能积极运作和成功处理，就会形象地再现“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的公关新境界，也为日后危机公关的个案处理提供了现实的启示。具体到“甜菊糖”事件的处理，我认为至少有以下几种途径：

　　一、“行动胜过言辞”。当危机发生后，最有效控制事态发展的做法，就是迅速、客观且全面地查明事实，开诚布公地公之于众，然后倾听公众与有关部门的意见。

　　众所周知，在整个国家普遍强调企业应多些社会责任感的宏观大气候中，仪有言辞的承诺，而无实际行动的公司，己被看作是敷衍社会，漠视公众，只能招致社会公众的嘲讽和怀疑。而巩固企业形象、重塑企业信誉的一个关键，就是在危机发生时做出向社会、向公众负责的行为表征。这样做的目的、并非试图编出一篇故事，以掩盖不良行为，而是要使企业乃至整个业界都意识到调整自身行为的必要，从而让行动来说话。

　　二、邀请或协助公正性、权威性机构如技监部门、媒界等帮助解决危机，是企业控制事态发展、转危为安的关键所在。

　　危机的爆发，使得公众对企业的信任度和忠实感降至最低，而企业在这个时候的任何—个微小闪失，都可能牵一发而动全身，产生不堪设想的后果。因之，如何在事发后既能果断控制事态，消除不良后果，又能赢得转机，重新树立信誉，就成为危机个案的公关处理进程中尤为重要的环节。诚如这则案例所展现的，在媒界调查投诉真实性，技术监督部门查验取证的过程中。相关企业所给予的充分合作和积极配合的做法，的确是难能可贵的。借助于权威性部门处理企业危机，更能帮助企业拉近与公众本已疏远的距离，从而向外界更好地传播企业“解决危机，以诚为本”的挚理。

　　三、“诚实是最好的方法”。在危机处理尾声，通过媒界向社会公开，是取信于民，转危为安的最佳公关手段。“诚实是最好的方法。”企业一旦出现了危机，就应该勇敢地去面对、积极化解，这样公众就会重新信任企业。要知道，“取信于民，维护形象”最关键的，还要做到“善始善终”。

　　1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。

　　随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可口可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可口可乐。

　　中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。

　　从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。

　　企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生范登波什也抱怨说，像可口可乐这样在全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。

　　经营管理不善、市场信息不足、同行竞争，甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。

　　如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。

　　尽管可口可乐公司的危机公关处理受到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。

　　比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解来处理，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业精神，获得了消费者的同情。

　　显然，企业必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待。

　　为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将危机公关纳入管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理，并要对此定期提交报告。

　　一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面。譬如积极地与媒体打交道，有效地引导等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。

足球运动演变到现在，早已经是一种金字塔状的群体性游戏，能够给游戏的从业者带来巨大的物质利益。而金字塔的庞大基座——球迷，从足球上得到审美的愉悦感，而无法获得物质上的利益，相反还要付出金钱、时间和精力，来换取心理上的消费。

对于足球金字塔的上层，包括足协、俱乐部、媒体，或者具体到教练、裁判、运动员、记者……等来说，他们虽然都在不同程度上分配着足球所带来的收益，但由于角色的不同，在游戏中被赋予的社会形象也不同。

　　概莫能外的是，每一种角色，都应该符合社会上大众对他们的预期想象，而如果这种形象被，就会造成金字塔底座也就是消费者心理上的失衡，使大众不但无法从游戏中获得愉悦，而且会因被欺骗和蒙蔽，而造成伤害，形成群体性的愤怒。

　　尽管游戏规则是可以被制定然后让参与者接受，可所有的规则都需要确保一个底线，即让游戏的消费者感觉到：游戏没有被人为操纵。

　　体育游戏，特别是足球游戏，之所以吸引人，并形成全球性的庞大消费产业，就在于游戏在过程结束前的不可预测。当消费者或者说球迷开始怀疑游戏的公正，开始认识到比赛开始前，就已经被确定，他们就无法从游戏中得到心理上的满足和补偿。于是，根基动摇，游戏将走向末路。

　　不幸的是，中国的职业足球，就处于这样一种山雨欲来的飘摇境地。

　　甲B“黑哨”事件，在马年即将来临之际，愈演愈烈，虽然黑幕还没有被真正揭开，但冰山露出的一角，就足以让大众触目惊心。

　　本来，中国足球的从业者，就已经让大众在心理上有诸多失望。运动员素质低下，技艺平庸，成绩羞人，却有着高额收入，并屡屡闹出斗殴丑闻和桃色绯闻；俱乐部经营维艰，无法自负盈亏像个填不满的无底洞；而假球和黑哨的出现以及蔓延，则对中国足球的正面形象，造成着最严重的腐蚀和溃烂。

　　在这样的形势下，中国足球管理层：中国足协以及下属人员，尤其是足球游戏的执法者——裁判，身陷其中，公信力不断丧失，权威受到质疑。而当以往游戏规则共谋的俱乐部方面，开始反戈一击，把裁判黑幕抖落，并通过媒体向公众展示，中国足球管理层，正面临职业联赛八年来最严重的行业危机。

　　更为不幸的是，此次“黑哨”风暴来势凶猛，中国足球管理层以往的危机公关手段，正一一失效。吉利俱乐部状告中国足协并被受理，尽管中国足协认为受理诉讼的，没有管辖权，但是天下哪有超越于法律之上的行业？绿城俱乐部老板炮轰黑哨，中国足协派员前往杭州调查，无功而返，但是媒体不再沉默，尤其是级别媒体如新华社和电视台的介入，让中国足协不得不严正表态，要为打击黑哨作出更高昂的姿态。

　　但是态度已经不能决定一切。

　　由黑哨事件起，一系列以往被回避被漠视的尖锐问题，一一摆上台面：对裁判收受黑钱，能不能在法律上进行制裁？中国足协到底是社会团体，还是行政机构？中国足球管理层所谓的“行业规则”，是否就可以凌驾在法律之上？朗朗绿茵，难道就真是法律管不到的角落，任黑哨当道、假球逞威，丛生、贿赂横行？

　　黑哨已犯众怒，中国足球的积弊，已经孳生出一个难以视若无睹的怪物，而这怪物，见不得阳光，只能在中国足球的黑暗面里生存。荡涤中国足球之黑暗，中国足球才能有健康的体魄，重新前行，而如果这次的“黑哨事件”仍然无疾而终，或者只是找出一两个裁判来搪塞示众，而不是痛下决心，彻底打破丑陋的行规，制定有效的职业联赛监督和制约机制，黑哨还会换一种更隐蔽的方式存活，依旧轮回。

　　足坛打黑的风暴虽然来临，但愿风暴结束后，不会还是那副死水微澜般的平静。

本报近期推出了危机管理的征文活动，得到了许多专家、读者的支持，现编排一部分稿件以飨读者。

危机来临了。2000年11月，国家下发通知：禁止PPA！康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台，在很多媒体上都可以看到PPA等于康泰克或者二者相提并论的现象。

　　11月16日，中美史克公司接到天津市卫生局的暂停通知后，立即组织危机管理小组：危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。由10位公司经理等主要部门主管组成危机管理小组，10余名工作人员负责协调、跟进。

　　16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：执行暂停令，向部门表态，坚决执行法令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

　　17日中午，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，赢得了员工空前一致的团结精神。同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。

　　20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出不停投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。面对新闻媒体的不公正宣传，中美史克并没有做过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象，其总经理频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会。对待暂停令后同行的大肆炒作和攻击行为，中美史克公司保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话，表现了一个成熟企业对待竞争对手的最起码的态度与风度。一番努力，终于取得了不凡的效果，用《天津日报》记者的话说“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常”。

　　评价中美史克公司在这场PPA风波中的表现，应该说是上乘的，踏踏实实地内功，以理服人，让事实说话，易于赢得各方支持。反应迅速、果断，及时组织危机管理小组，是决定中美史克危机公关成效的一个重要砝码。中美史克明确了危机管理小组的工作职责，并配备了有总经理参与的强大工作班子，保证了权威性、全局性。其次，在内部公关赢得员工的信任与支持方面还是蛮有成效的，更容易凝聚为一个整体，员工表示甘愿与企业共患难，这是内部公关的胜利。对比国内爱多电器的危机处理，很多员工不知道公司发生的事情，甚至是从媒体上了解，这是公关的失败。离开了员工的支持，危机公关还会有什么威力？第三，开通消费者热线，配备训练有素的专职接线员，是架起中美史克公司与客户、消费者的一道桥梁，一个极为有效的沟通渠道。训练有素的消费者热线工作人员往往是危机公关的第一道门户，经过他们的努力，会使消费者的顾虑、抱怨和投诉等负面因素消减到最小。其四，召回销售经理专门进行个别沟通，保障了整体危机公关措施的不折不扣的执行。很多危机公关的方案不谓不优秀，但就是在执行中缺乏一致有效而走样变味。

　　康泰克的危机公关，尽管决策方案是比较全面的，但仍非完美无暇。首先，缺乏足够的信息管理。2000年3月，关于PPA危害的研究报告就已问世，可以说禁止PPA的苗头早已展现。在这种情况下，中美史克不采取更新配方等预防措施，还一味正常生产，到禁令发布时尚有1亿粒的巨大库存，不能不说是中美史克的失算及对可能引发危机的信息缺乏正确的预测认识和应对未来变化的管理能力。此外，一味强调中美区别，闪烁其辞地证明没有发生过过敏等副作用，极力寻求对于康泰克的宽大处理，以至不少媒体对尚未撤除的康泰克广告喊出了“康泰克，你为什么还赖着不走”的呼声，不同程度上使公众对康泰克的印象更趋于对立。其次，缺乏足够的果断措施。中美史克承诺过撤出市场，只是经销商的撤退，对于已经流通的药品缺乏及时的相应措施。