一、确定战略A的具体内容和战略目标

2009年年中，招商银行正式宣布，全行进入第二次转型阶段。招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。具体目标包含五个方面，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。

为达成目标，招行将改进绩效考核体系，构建以经济利润和经风险调整后的资本回报率为核心的、科学的业绩评价机制；深化经济资本管理，努力构建以经济资本为核心的资本管理和资源配置体系；提升贷款定价水平，通过差异化产品与服务增强议价能力；降低成本费用开支，更加注重发挥资源整合、流程优化和员工效能提高在节约成本费用方面的作用；完善组织管理，在不改变分行利润中心格局的前提下，加强条线预算与核算。

这一目标的实现，很大程度上取决于运营效率的改善。为此，招行选择与IBM合作，开展了流程优化和资源整合的三年规划项目。IBM为这一项目设计的总体思路是：以客户为中心，实践“一个银行(One　Bank)”经营战略，为招行建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3-5年的流程优化工作。 这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。”IBM负责招行项目的人士表示。IBM与招行达成一致，通过这种流程的优化改造，要实现两个目的：第一要实现跨条线的资源整合；第二，要实现集约化运营。

招行二次转型的目标从表面看都是一些具体的经营指标，但背后却涉及银行资本管理、风险管理、成本管理等各方面管理在内的管理水平问题。“二次转型实质是一场管理。

二、确定战略A执行前后企业的组织结构调整情况，画出企业前后组织结构图

   公司组织架构图： 

三、整理出企业战略实施的成果，列成表格

  二次转型取得良好成效; 

    2011年是“十二五”规划的开局之年，国内外经济金融形势错综复杂，不稳定、不确定因素大量增 加。但我们非常欣喜地看到，面对通胀高企、货币及流动性持续收紧、监管要求日趋严格等多重 压力，招行坚持“效益、质量、规模”均衡发展的指导思想，反应迅速，抓住机遇，克服种种不利因素， 稳步推进“二次转型”战略，交出了一份十分亮丽的年度成绩单，在新的十年里迈出了坚实的第一步。 

    在经营业绩方面，截至 2011 年末，本集团资产总额 2.79 万亿元，比年初增长 16.34%；客户存款 总额为 2.22 万亿元，比年初增长 17.02%；贷款和垫款总额为 1. 万亿元，比年初增长 14.%；2011 年全年实现营业收入 961.57 亿元，比上年增长 34.72% ；归属本行股东的净利润为 361.29 亿元，比上 

年增长 40.20% ；归属于本行股东的平均总资产收益率(ROAA)为 1.39%，比上年提高 0.24 个百分点； 归属于本行股东的平均净资产收益率(ROAE)为 24.17% ，比上年提高 1.44 个百分点，ROAA 和 ROAE在上市银行中名列前茅。 

     在业务转型方面，2011年，零售业务贷款占比达到34.81%，管理客户总资产增长19%，零售业务 利润贡献占比29.90% ，同比提高10.71个百分点，零售银行继续保持良好发展态势；大力推广“千鹰展 翼”创新型成长企业培育项目和小企业信贷中心开发的批量化产品，在推进中小企业专业化经营方面 取得了初步成效，本公司境内中小企业贷款占境内企业贷款比例从2006年的39.36%增长到2011年的 53.22%；手续费及佣金净收入与上年相比增长37.93%，全部非利息净收入在营业收入中占比较上年提 高0.60个百分点，继续保持代理基金、代理保险、信用卡等业务的竞争优势，积极拓展金融市场、现 金管理、资产托管、投资银行、养老金金融等业务。 

     在风险定价能力方面，2011年随着存款增速的下降，国内银行对存款的争夺日趋激烈，资金成本 趋于上升，招行紧紧把握连续加息带来的机遇，通过加强计划财务管理和绩效考核导向，提升风险定 价能力。2011年上半年NIM增幅位居披露此指标的上市银行首位。 

在全面风险管理方面，2011年末不良贷款率0.56%，比年初下降0.12个百分点；不良贷款余额91.73 亿元，比年初减少5.13亿元；不良贷款拨备覆盖率400.13% ，比年初提高97.72个百分点。招行严控地 方融资平台、房地产及“两高一剩”等风险行业及领域的信贷投放，总体信用风险抵御能力较强。 优化流动性限额体系及压力测试情景，加大风险监测和资金力度，保障了流动性安全。加强利率 风险主动管理，在同业中率先实现银行账户利率风险对冲及套期会计。健全和推广操作风险管理体系， 加强关键风险指标监测与损失数据收集分析，基本实现了对全行主要机构、条线和流程的覆盖。搭建 集团层面声誉风险管理架构，完善了相应的管理制度、工具和流程，严密监测并有效应对声誉风险事 件。 

取得上述成绩的同时，招行实现了资本效率、运营效率和管理效率等“三个效率” 的大幅提升。

资 本效率方面，母公司加权风险资产收益率和净资产收益率都有不同程度提升，2011 年资本充足率达到 11.28%，比上年上升 0.07  个百分点；运营效率方面，持续推进流程改造，运营效率不断提高；管理 效率方面，通过费用管控规范化、提升精细化管理水平等方面的努力，2011 年成本收入比同比下降了 近 4 个百分点。

四、对企业战略实施成果进行评价

　作为国内最早开展社会责任工作的银行之一，这家即将迎来创办25周年日子的银行随着二次转型战略的实施，将“源于社会，回报社会”的社会责任理念进一步深化，提出了与二次转型战略相适应的社会责任理念与模型。

    最新发布的《招商银行2011年社会责任报告》显示，在招商银行实施二次转型战略关键一年的2011年，招行创新提出了“致力可持续金融，提升可持续价值，贡献可持续发展”的社会责任理念，强调通过服务创造价值、利益平衡共享、创新推进发展三个方法，全面履行公司在价值创造、客户服务、绿色发展、员工成长、社会和谐五方面的责任，凸显了招行努力实现公司与经济、环境和社会协调可持续发展的责任思想。

    提升价值创造能力更好服务实体经济.提升长期价值创造能力是商业银行可持续发展的基础。2011年，招行以二次转型为契机，调整业务重点，推进管理改革，转变公司发展方式，提升经营效能，有效增强了长期股东价值创造能力。截至2011年底，招行资产总额和净资产同比分别增长16.25%、23.14%，净利润、股本回报率等指标表现良好，实现了效益、质量、规模协调发展。二次转型取得了阶段性的成效.下载本文