浅谈建设工程项目进度管理

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浅谈建设工程项目进度管理

摘要：本文从现场施工管理的角度，来阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到能很好地控制施工进度的目的。

关键词：项目管理 进度管理

施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。

在进行建设项目管理的“三控、三管、一协调”七个重要方面的管理中，最重要的管理内容是项目的安全管理和施工质量、进度与投资控制。而建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。

1、施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。

进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。

2、影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

（1）对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对于施工物资的供应安排不清楚。

（2）项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分

包单位的选择失误；住房和城乡建设委员会或建设局、质检站拖延了审批时间。

（3）不可预见的事情发生。如地震、洪水、工程事故、企业倒闭等不可抗力事件发生。

3、项目进度管理需要做好的工作

要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：

（1）建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

（2）建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

（3）制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的部门的工作的影响。

（4）设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

（5）施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

4、加强进度管理的措施

4.1三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、勘察、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

4.2三级计划进度管理体系的贯彻途径

4.2.1完善例会制度

（1）每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;

（2）各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;

（3）必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2建立沟通渠道

（1）各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；

（2）各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；

（3）各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；

4.3三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1一级计划——总控制进度计划

（1）此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；

（2）总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；

（3）甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；

（4）总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；

（5）合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划

（1）二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；

（2）二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；

（3）各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；

（4）甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；

（5）二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

（6）甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3三级计划——周计划

（1）周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

（2）周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；

（3）各分包单位须制订周计划上报总包单位；总包单位须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包单位周计划进行批复，审批后的由总包单位制订的周计划作为最终依据，下发各分包单位统一执行；

（4）周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

4.4项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。

一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

5、结语

总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以搞好施工项目进度管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献：

[1]张峰强.《建筑工程项目施工进度管理》[j] .建筑工程，2012

[2]胡秀娟.《建筑工程项目的项目进度控制探讨》[j] .中国高新技术企业，2010

[3]谭沛宗.《建筑施工项目进度控制研究》[j] .中国高新技术企业，2009下载本文