浅析我国企业人力资本的激励机制

人力资本作为完成企业经营战略目标最主要的生产要素，在现今知识经济时代显得尤为重要。而如何使人力资本发挥最大作用，为企业与社会经济带来最大效益，这就需要从人力资本的激励机制出发，从各方面激发人力资本的最大潜力。

一、企业人力资本激励机制的功能

人力资本是指对劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。

激励是指管理者对其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励与个人需要密不可分，个人需要是激励的基础，需要引发动机，进而产生行为；这一激励过程又保证了个人需要的满足，以及随之而来的个人积极性的充分调动与发挥。可见，激励过程亦即个人需要实现的过程，是个人积极性被调动的过程，真切地表现了人本管理的实质内涵。

企业人力资本激励机制主要包括三个方面的内容：一是对人力资本的经济利益激励，包括岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴等，集中体现为产权激励；二是对人力资本的权利与地位的激励，出现了新的企业负责人首席执行官（CEO）、战略决策委员会、董事等；三是对人力资本的企业文化激励，表现为更加强调由人的能力差异而引起的收入差异和地位差异。

（一）人力资本激励机制可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。 

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

    （二）人力资本激励机制可以挖掘人的潜力，提高人力资本质量。 

    挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。

（三）通过人力资本激励机制可以协调个人目标与组织目标的不一致性。

有目标才有奔头，才能产生动力。由于个人目标的不同，个人目标与组织目标又不尽一致，因此人力资本激励就成了协调两者的催化剂。通过激励，个人能够协调与组织目标的一致性，以达到“企兴我荣、企衰我耻”的共同认识。

（四）人力资本激励机制可以吸引人才，提高组织的凝聚力。

企业的竞争说到底是人才的竞争，谁赢得了人才，谁就取得了主动权，而激励是吸引人才最有效的手段。

    由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资本开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

二、我国企业人力资本激励机制存在的主要问题

我国企业人力资本总体上看有两大类：一类是普通员工；另一类是高级技术人员和管理阶层。前者我们可称为一般人力资本，后者可称为特殊人力资本。在经济发展的现阶段，这两类人力资本的差别还是很大的，无论就其在企业中的地位，还是对企业绩效与发展所起的作用，都不可同日而语。首先，一般人力资本的知识含量比较低，特殊人力资本的知识含量更高。其次，一般人力资本的投资较少，而特殊人力资本的投资较多，与前者相比，形成这一资本所花费的成本要高；再者，两类人力资本在企业中的作用与贡献不同。一般人力资本所有者从事相对简单的劳动，特殊人力资本所有者从事复杂劳动。按照马克思的理论，复杂劳动等于倍加的简单劳动；最后，两类人力资本在企业中的地位不同。技术阶层和经理阶层在企业里处于骨干和领导地位，就资源的性质来说，他们属于核心资源，在通常情况下有着不可替代的作用。我国企业特殊人力资本和普通人力资本在运用激励机制对其激励的过程中存在着以下几个问题：

（一）股票期权激励机制存在一定的弊端

股票期权激励机制作为成就工资激励机制并不适用于任何企业。首先，实施股票期权制度，经营者为了满足个人贪欲，很可能铤而走险做假账。其次，由于期权是单向的权利，因此经营者极有可能为了急剧提升股价从而实现一夜暴富的美梦倾向于投机性经营。另外，经营者本身拥有期权，为了“不吃眼前亏”，经营者在投机性或者说是性经营失败导致企业业绩恶化、股价下降后往往不行使期权。如2001年被揭发的“安然事件”，安然公司的管理层，包括董事会、监事会和公司高级管理人员遭到质疑，他们面临的指控包括疏于职守、虚报账目、误导投资人以及牟取私利等，使股票期权制度的缺陷暴露无遗。

（二）我国企业人本管理激励机制过于单一和僵化

现代企业中，人即是管理的主体，又是管理的客体。人的积极性、主动性和创造性的发挥程度，尤其是人力资本的激励，决定着事业的盛衰枯荣。在管理实践中，如何对个人实施有效的激励，应该以对人的认识为基础。

我国企业人本管理的激励机制存在的主要误区就是许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，认为同样的激励可以适用任何人，结果往往是适得其反。比如，某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：资金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬的物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是资金和表扬，他追求的是事业的成就感。

也有一些企业的人力资本正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来考虑调动职工积极性，忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。在调动人力资本积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育，这样只能使少数人从中获益，而大多数的人力资本不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。据调查，许多企业的培训实施率都在50%以下，也就是说企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本企业的比率近80%。

（三）我国企业人力资本薪酬激励机制存在的问题

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力工具。薪酬历来是一个复杂而敏感的话题。在员工心中，薪酬决不简单的是工资单上钱的数额，它代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。薪酬已从支付给某一特定职位的这样的观点转变为薪酬是对员工所做贡献的奖励。所以，员工薪酬是员工从事劳动的物质报酬，也是对员工激励的主要体现。从狭义来说，薪酬是直接获得的报酬，比如基本工资（基本薪资）、绩效工资（奖金）、成就工资（红利、利润分享、股票期权）、津贴等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，如福利。

除股票期权激励机制外，我国企业人力资本薪酬激励机制还存在以下问题：

1、我国有些企业普通人力资本薪资结构不合理。

普通人力资本，因为其的知识含量低，在企业中的重要性较小、专用性不大，从而具有较大的流动性即可以方便地将其投入从企业中抽走。企业应根据自己的支付能力以经济激励为主要激励方式，这主要包含各类现金收入，非现金福利保障等，经济激励是人力资本投入的一个直接的回报，构建起员工与组织间的利益联系纽带，特别在于基层员工的激励方面，经济激励有着非常大的影响作用。通过经济利益激励，构建起员工与组织的利益共同体关系。但如果薪资结构不合理就会对企业产生不好影响，如：高奖励，资的结构模式。

2、我国企业特殊人力资本薪资收入明显偏低，激励不足。

据调查，我国企业经营者的年平均收入为4.86万元。从不同所有制看，私营企业者的年平均收入为11.16万元，外商投资企业年平均收入为8.91万元，股份制企业年平均收入为5.25万元，港澳台投资企业年平均收入为5.21万元，集体企业为3.16万元，国营企业经营者收入最低，平均2.63万元。

    另一调查显示：1996年，可口可乐公司总裁郭斯达年收入为885万美元，外加2500万美元的股票期权；据《财富》杂志介绍，1998年美国最高薪的企业老总为迪斯尼集团的行政总裁艾斯，其一年的总收入高达5.亿美元；而全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克•韦尔奇1998年的总收入高达2.7亿美元，其中股票期权所获得的收益占96％以上。

    我国企业不只经营者薪资普遍偏低，高级技术型人才、知识型人才、各高层管理者也是如此，近两年来网络上流行的“晒工资”，明显显示出我国企业特殊人力资本薪资收入普遍低于外资企业。

（四）我国企业忽视人力资本精神激励的作用

改革开放以来，我国对企业家的精神激励常用两种方法：进行主人翁精神教育和授予各种先进荣誉称号。由于年年如此，轮流坐庄，时间一长，大家对这些激励方法不再认同，也就不会产生实质性的激励作用，褚时健、于志安等人在获得各种荣誉后走上违法犯罪道路就是很好的例证。

职务和权力是重要的精神激励资源，但在职务激励方面，人力资本的精神追求目标引导上存在着激励错位现象。如：一个具有企业管理才干的人，并非只能做或只愿做企业经理人，但形成的“管而优则仕”的模式不能说不是对企业家经营管理能力的一种浪费。而当企业家为了仕途而粉饰太多，往往引起短期行为而违背了企业在经济运行中更应该注重长期发展的基本要求。 

    我国企业人力资本激励机制中声誉和道德激励机制不健全。对于市场经济时代的人力资本而言，一般都非常重视自己长期职业生涯中的声誉。优秀的人才一定会像爱护自己的生命一样爱护自己的声誉。而我国由于不完善的人才选拔机制和不流动及流动的非市场性，导致市场难以对其形成有效评价。

三、实施我国企业人力资本激励机制行之有效的方法

人力资本的积累和增加对经济增长与社会发展的贡献远比物质资本、劳动力数量增加重要的多，发达国家是最明显的例子。美国在1990年人均社会总财富大约为42.1万美元，其中24.8万美元为人力资本的形式，占人均社会总财富的59%。其他几个发达国家如加拿大、德国、日本的人均人力资本分别为15.5万美元、31.5万美元、45.8万美元。1978—1995年，劳动力数量增长对于中国经济增长的贡献略低于劳动力质量提高的贡献。但是到20世纪末，这种情况发生重大转变，人力资本继续保持较高增长率，而劳动力数量增长率显著下降，由1978—1995年的2.4%急剧下降到1.0%。预计未来20年劳动力增长率还将继续下降。相比之下，人力资本增长率虽有所下降，但是依旧保持较高的增长率，并且成为劳动力贡献于经济增长的主要方式。经济增长的这种模式转变，对人力资本积累提出了巨大需求。企业该如何留住人才，如何完善人力资本的激励机制已成为企业现今面对的显著问题。

（一）从企业实际出发实行股票期权激励机制。

股票期权是指企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内按照某一执行价格购买一定数量本公司股票的权利。一直以来，股票期权作为一种长期、灵活、极富创意的激励机制，对于缔造规模宏大的公司、培养卓有成效的经营者具有不可磨灭的贡献。但此种激励机制并不适用于任何公司。

以微软为例，近年来，微软股价由过去的每股100多美元下跌到目前的20多美元。据有关数据显示，2000年微软员工所持有的股票期权市值高达163亿美元，但到了2002年，纳斯达克IT板块股价崩盘的日子里，其市值蒸发了70%，仅达到50亿美元。在这种情况下，许多新近加入微软的员工所持期权的执行价格远远高于微软现行市价，期权将因此变得一文不值，如果继续执行股票期权制度的话，不仅对调动员工的积极性极为不利，而且也易导致一些业务骨干跳槽和员工士气低落。微软CEO史蒂夫·巴尔默在写给员工的信中称，新的性股票计划还将把员工利益和其他股东的利益联系在一起，相比较期权奖励计划而言，新计划更稳定，可预测性更强。可以说，股市低迷是微软转变企业激励机制的最主要原因。虽然股市持续疲软与停止股票期权具有一定的关系，但这并非全部原因。基于以上两方面原因，微软最终与股票期权分道扬镳，选择了其认为的激励作用更强的性股票。

在创办初期，高科技企业往往现金短缺，工资报酬不尽人意，但前景则不可限量。因此，在发展初期，高科技企业采用股票期权的激励作用比其他任何行业的公司采用该激励机制作用都更大。在欧美许多国家的企业中，股票期权在激励员工、促进企业发展方面可谓功不可没。除微软外，IBM、英特尔、戴尔、思科等高科技企业均是施行股票期权制度的受益者。

从以上分析不难看出，一家企业是否选择股票期权或者放弃股票期权，最终决定因素主要在于股市环境是否改善以及企业自身处于何种发展阶段。也就是说，微软放弃股票期权并不意味着股票期权对企业的激励作用已被否定，也并不意味着股票期权就此终结，因为全球仍有许多尚未形成盈利能力的新公司依然需要股票期权来支撑其成长。

但我国市场尚不完善，我国企业受具体国情的制约，如果要选择股票期权激励机制，就应在综合考虑、反复比较之后，根据企业自身情况充分考虑分配标准、购买方式、期权计划的时限和实施细则等因素，对期权制度进行精心设计。否则，股票期权激励机制不仅无法达到预期的激励效果，反而会带来一些负面影响。

（二）分析人力资本需求，制定有效的职业生涯规划和培训机制。

从公司利益考虑，普通人力资本创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。但对于高层次的特殊人力资本，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能。激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。

1、制定有效的职业生涯规划。

以英国石油开采公司（BPX）的双重职业生涯为例：英国石油开采公司（BPX）制定的双重职业生涯路径体系的过程就是一个很好的案例。以往在BPX内，技术人员（工程师、科研人员等非管理人员，他们直接参与产品或服务的开发活动）如果没有承担管理责任，就很难得到晋升。当技术人员到达职业生涯的制高点后，他们不是选择中止晋升就是离开公司。为此，BPX创立了一个双重职业生涯路径体系。一种路径为管理者而设，另一种适用于技术人员。这两条路径在责任、报酬和影响力等方面都具有可比性。

管理人员、技术人员和人力资源部共同参与制定这个职业生涯路径体系。第一步是制定说明书，以说明管理职位和技术职位所需的技能和绩效水平。两种路径都设立了技能考核制度。例如，技能考核可以用做BPX开发计划的一个信息来源。通过技能考核，可以了解雇员应改进何种绩效、接受何种培训及积累什么样的经验，以达到目前职务的需求，并为未来职务晋升作准备。基于雇员的工作绩效、任职资格和业务需求（例如，有些员工的跳槽），雇员也可以从技术人员转而进入管理职业生涯路径。   

此种规划有利于激励优秀的人力资本，留住人才。

2、将培训机制作为对员工最好的激励。

在当今社会，企业及其员工所面对的社会环境变化非常迅速，这就要求他们必须不断地学习，不断地充实自己，才能适应环境的变化。从企业的角度出发，如何使员工迅速成长并长期服务于企业，也是领导人在激励机制建设中的一项重要基本工作。一个优秀的公司，不仅要求领导人重视激励文化，同时要求将这种激励文化贯彻到实际的工作中。也就是对每个员工的激励提出了具体的要求，因此，每个人都要不断学习、进步、成长、提高对日益复杂的社会环境的应变能力，从而提升企业的价值。

针对我国企业的现状，加强人力资本激励应从完善培训机制入手，重点是做好以下几方面的工作：在培训的目的上，企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性，更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力，即要扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质。在确定培训的目的时，特别要注意的是，要充分考虑员工个人的发展规划，并使之与企业发展规划有机结合。在培训内容上，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发，既着眼于现在，又着眼于未来。在此原则下设置培训课程时，还要考虑企业文化建设、企业发展方向、员工个人素质、企业现存主要问题等因素。在确定培训内容时，特别要注意的是，不能采用“制度+控制”的模式，而应采用“学习+激励”的模式。所谓“学习+激励”的模式，就是其培训内容并非注重“告知员工不许干什么”，而是注重“启发员工应该干什么”；并非“强制员工必须干”，而是“激励员工我要干”。

以西门子的人才培养体系为例：西门子已经基本形成了独具特色的培训体系。人才培训计划从大学精英培训、新员工培训到员工再培训，这是西门子强大竞争力的来源之一。新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须首先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要求接受双轨制教育，一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本操作技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践相结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%-70%接受第一职业教育培训；20%-30%选择上大学。西门子早在1992年就拔专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。每年培训经费近8亿马克。

正是由于西门子公司将培训作为对员工的一项福利和激励制度，大大提升了员工的工作素质和工作热情，从而使得公司成为一家卓越的世界级公司。

又如美国通用电子公司（GE公司）的人才六级培训系统：GE公司设在纽约的克劳顿学院的“领导开发研究所”，又被国内企业界称为“GE党校”，是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致分成两大类：一是以尚未走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。GE公司在今时今日仍旧强大，就在于创造了适合经济发展的人力资本，以培训作为人力资本的激励机制，满足了人力资本的真实需求。

现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果我国企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的的缘故。

（三）完善我国企业人力资本薪酬激励机制，制定合理薪酬制度。

有效的薪酬制度仅仅是让员工们满意和认可是远远不够的，那样只会让员工们对自己的工作自满自足，难以自我突破。只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为，并引导和推动他们的行为不断达到更高的目标，这也就是薪酬的激励作用。为了达到这一目的，组织常常运用各种经济性或非经济性的手段，促使员工们的行为始终符合组织所认为的重要目标（如提高产量或销售额）。激励的要点就是确定什么因素可以作为激励的诱因。员工越看重、越需要的东西就是能激发他们努力工作来获取。确定这样的因素后就可以将他们与员工的工作行为或产出相联系，制定有激励性的薪酬制度。

中国人民大学劳动人事学院人力资源系系主任文跃然建议，企业的薪酬体系变革的目的有三：一是稳定现在员工；二是吸引、留住及激励核心员工；三是实现企业的发展目标。好的薪酬制度会设定精准的目标导向，实现企业及员工的双赢。

文跃然曾在员工中进行过问卷调查。“如果企业硬要降低你的底薪，增加奖金，会不会让你更满意？你会不会辞职？如果要降低底薪，降低的比例最好是多少？”员工的普遍回答是：“如果企业一定这样干，我也没办法，也不辞职，基本工资降低10%以内都能接受。”但90%员工都表示，这样做只会让其满意度降低。由此可见，“降低基本工资、增加奖金的做法正面作用并不大。”

如摩托罗拉、西门子公司这样的公司中，员工薪资均以基本工资为主，资金部分比例较小。换言之，薪酬支付中基本工资是最重要的激励手段，资金只是起“打补丁”的作用，人力资源部觉得某处该奖励了，便制定相应的奖励计划，“补丁”多了便形成奖励体系。以此来看作为激励手段，高底薪、低资金要比低工资、高资金效果好得多。

激励是企业提高运作效率和带来更多效益的一把利器，对员工工作业绩的认同是企业激励的基本方式，薪酬结构也就成为企业激励体系当中最直接的部分。对于企业来说，都希望激励体系的效果是最强的。但是大家往往忽略的是，一把锋利的剑，不仅仅能够提升自身的能力，同时对自己也存在着威胁。激励也是一把“双刃剑”。

当然，薪酬只是一个吸引员工的因素，不是绝对砝码。对于我国企业特殊人力资本的薪酬激励机制，应根据市场及公司状况而逐渐改善。此外，良好、积极的沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。

（四）正确处理物质激励和精神激励的关系

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

　　企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

对于特殊人力资本的精神及物质激励可以分为五个阶段：受命上任阶段、探索改革阶段、形成风格阶段、全面强化阶段和僵化阻碍阶段。在特殊人力资本受命上任和改革探索阶段，工作积极性高，需要处理和接受的新东西多，树立权威和形象才能奠定良好的基础。因此，在这两个阶段以赋权和精神激励为主的方式会起到较好效果。在形成自己的管理风格阶段，特殊人力资本在新的管理职位上已站稳脚跟，对任职兴趣保持在一个平衡状态，其权威逐步树立，并仍处于上升期，这个阶段企业家已经具有了同委托人在物质利益激励方面讨价还价的基础，赋权激励已不具有吸引力，激励方式由以赋权和精神激励为主转化为精神和物质利益激励方式并用。在全面强化阶段，特殊人力资本经营资本日渐丰厚，人力资本的价值也在增加，对所从事的经营管理工作已非常熟悉，“内部人控制”现象初露端倪，权力和地位已经巩固，精神激励在这一阶段作用十分有限。因此，应以物质利益激励为主。 最后阶段，特殊人力资本在企业已经形成自己的一套体系和人员，处于“内部人控制”状态，企业家思想处于保守、僵化形态，始终着意维护自己所形成的一套东西，即使不利于企业的发展，企业家仍固执已见。同时，由于权威性非常强，再采用精神和物质利益的方式进行诱导激励很难达到预期效果。因此，这个阶段的激励以强制性激励为主。

建立良好的企业文化，实行精神激励与物质激励相结合的原则，是激励的根本。

四、结论

综上所述，我国企业人力资本的激励机制存在着很多问题，并会随着经济的发展、的改革而滋生出新的问题。我国企业应注重贯彻落实科学发展观，制定出适用于社会主义科学观的的人力资本激励机制，坚持以人为本，吸引人才、留住人才、激发人才，发挥人才的最大潜力，充分满足人才的“自我实现”感和成就感，就会为企业创造最大利润，突破企业的终级战略目标。

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