(2012年5月)特步(中国)有限公司副总裁吴联银喜欢将信息化建设比喻为“战争”，将庞大且复杂的供应链体系堪称为“渡江战役”。特步由OEM厂商发展至现如今的知名企业，其2011年营收增幅位列本土五大运动品牌之首，发展至今累计销售额达到238亿。如此迅猛的扩张势头以及品牌普及性，都要求特步将自身定位一再提升并期冀更高要求，因而长期性草木皆兵的“战争”需要在企业内部打响。

　　号角嘹亮，构建在即

　　在供应链体系方面，相对于其他鞋服行业，无论休闲还是正装，体育用品行业的发展是相对较缓的。吴联银为我们分析了行业的特有属性：“所有的运动品牌均是从鞋业起家，并深受西方阿迪、耐克等品牌影响，从而建立了这个行业夹带科技成分设计的规则，通常是提前一年研发，提前半年订货，所以这个行业整体都通常以期货为主，这一形式也在一定程度上阻碍了企业对于市场的把握。”对于这样的既定风险，众多品牌都期望能将其打破。所以很多运动品牌都开始尝试现货制，尝试使传统期货只占70%-80%，其余靠现货供应来调整，然而收效并不明显。究其原因，主要在于各方的心理愿景和利益不一：众多代理商还是习惯于大批量提货，另外基于对自身销售任务的掌控和完成把握度，公司内部的品牌运营商对于小批现货供应也较为抵触，宁愿把风险转移到渠道商处。此外供应链源头的厂商也不是很配合这样的改进。然而，从市场竞争态势和渠道商的压力等方面考虑，公司管理层不得不正视这一问题，在策略上和双方利益上进行博弈。

　　针对供应链完善和改革的迫切需求，特步电子商务总经理、供应链系统运营中心高级总监肖利华也做出了具体阐释。他指出，一次性买卖的企业可以不强调供应链，但是对于电子商务这种买卖交易属公司的长期大业务且贯穿整个环节链的，则一定要集中精力做电子商务供应链体系。

　　在当前的电子商务销售模式中，高脱销是体育用品乃至很多行业均面临的重大疑难问题，企业须利用IT建设来及时采集信息响应市场。如若信息反馈延迟，待到产品进入促销期再着手弥补正季的脱销问题已经没有意义。肖利华把原有的传统服装行业的供应链比喻为“点菜模式”，不管好吃不好吃最后结局就是这样，即销售情况至于最初的订单额和库存相连接，与市场销售的临时性变动并不挂钩。“在某些库存积压的情况下，鞋服甚至出现论斤卖的情况，所以如何依据供应反应链来实现零库存，是我们的一个期望。”因此肖利华提出“自助餐”优于点菜模式的比喻性想法，即小批量地将格式菜色均有所准备，以缓解需求，但是这种模式也会存在原材料库存的风险。

　　特步作为一个定位在“时尚”的运动品牌，在市场反应和供应方面有更高的要求，必须更快响应市场的变化才能保持优势的品牌路线。因此从2008年起，特步着手建设“快速供应链体系“，通过供应链整合和配置资源，及时反应市场供求的变幻莫测。特步所提出“快速供应链”有两层含义，一是要缩短整个供应链的周期，提前三个月订货要远好于提前半年订货的反应能力;另一方面是在产品上市之后建立一定的机制，在市场销售情况上进行预测，对于翻单及时进行处理和反馈，积极配合产品正价销售的阶段，以免在短暂一个月的正价期转入促销期后为时已晚。

　　逆境重重，攻守相较

　　“特步每款鞋服的起订量大概至少是几万件的规模，”吴联银介绍到，比如每一季上市300至500款，加之颜色、尺码的翻倍更造成了数量的庞大。这种大规模的货品产出和需求致使长期以来整个供应链体系的配套资源已经习惯于这样的大批量运作，所以，想改善之前供应链的结构是相对较难的。

　　从研发角度来讲，设计研发也分波段周期，并不能完全按市场的变化周期来快速反应。所以决策层企图把大批量的阶段式运作改成小批量的连续运作，即把大车间改成流水线，减轻所面临的压力大和执行力弱的问题。Zara有着引领业界发展的快速供应链体系，倘若想真正建立类似系统，就要克服传统管理模式和运作模式等方面的挑战，同时也需要外部大环境来匹配和认同这样的改革举措，如若不然，会导致很大的风险和成本。然而随着市场竞争的加剧，吴总坚信这种快速供应链会被广泛地接受。

　　可喜的是，这个新快速供应链机制的提出，提升了对特步内部的科学管理，“但是从外部财务系统的数据衡量上来讲，目前尚未真正体现出其效果”，吴联银梳理了近年来的回忆，分析了遭受革新逆境的因素：首先，目前的行业大环境和陈旧规则了一些改良措施的具体落地。“比如09-10年我们遭遇‘用工荒’，产量十分紧张，各品牌期货的实现率均不高，仅完成70%左右，更无法保证小单现货的供货”。

　　2010-2011年特步管理层的主要策略在于谋求恢复和稳定，到2012年初关于供应链新战略的部署才开始取得一些成效。“竞争形势促使我们将周期向前赶。然而在我们屡次订货会的过程中，厂家往往还是习惯于通过订货来锁定产能，事先估量出货，导致我们不得不提前预定”，吴联银无奈地讲述。

　　可见，仅靠一家企业来打破行业的既定游戏规则是十分具有挑战性的。其次，快速供应链推动的阻碍也来源于内部人员和部门的不积极作为。诸如营销团队、渠道商、总代理甚至其下属加盟商往往都不十分情愿配合，他们在主观上也希望货品被早些预定一空，以降低自身的销售压力。

　　另外需要提及的是，快速供应货品的成本也比大批期货的预定成本高，因为货品批量偏小，信息沟通链又较长，因而在大货供应链体系中这种模式的维系并非易事。“但是如果用另外一条供应链，找一些小厂家来做原活的翻单，又并不合适，因为缺少技术方面的准备”，吴总补充道。

　　快速响应，出师决胜

　　山重水复疑无路，然而市场的召唤与竞争的瓶颈激励特步将传术转为主攻，借助信息化的管理手段，积极投身供应链“快速响应”的策略部署上来。

　　供应链从“一单一流一结”向“集中采购、共享库存、分单发料”转变，形成战略高地一。这一战略的提出对特步的价值非常大。吴联银介绍道，“在以前供应链水平不太稳定的情况下，生产订单的调整非常频繁，某几个物料缺，就会导致大批的订单都无法投料，如果每一单都缺那么一两个物料，100张单子里面，可能就只有50多个单子能投产。由于生产都是按单的，不能随意调配原材料，否则会导致仓库混乱。可见传统的签单供应方式丝毫没有市场变通的效能，会阻碍企业的生产与销售前景。”

　　要想快速响应供应链系统，供应商管理必须得到强化。这是特步部署的战略高地二。通过供应商协同平台实现管理输出，使得特步和供应商管理与业务紧密结合。让供应链计划预测与计划调整更准确，更具有可操作性。利用供应商平台加强对重点供应商的管理与考核，帮助供应商提升管理和服务质量。

　　战略高地三：。由于特步的法人结构多，既要满足业务人员简化业务操作的要求，又要满足财务管理需要，要想在不同公司中进行财务管理，、难度是很大的。料价的核实与结算就促成了特步第三个战略高地。经过努力，特步的供应链协作财务管理部门做到了按款核料，按料核价，按单发料，按单结算，实现了集中采购及库存共享，供应商只与统一的业务接口结算，根据送货指令将材料运送到不同的制造厂，推动内部调拨的自动实现。

　　第四个战略高地就是强化计划管理，实现从一选会到总仓发货的一系列工作计划更具可操作性。这样能够给供应商更充裕的准备时间，使其运作节奏更加合理。

　　快速供应链系统对于特步的营销团队来说，可根据供应商管理平台收集生产进度、预排发货，入仓后根据预排分货，能够做到成品的预先收发货计划;结合仓储提升、优化检货程序，提升仓库利用率和发货效率;利用组合销售概念，提升产品规划在终端的表现力。

　　巩固链，战略全球

　　供应链链主(ChainLeader)通常指的是在整个供应链中，占据了优势地位，对整个供应链或者供应链中的大部分企业的资源配置和应用具有较强的直接或间接影响力，而且对整个供应链的价值实现予以最强烈关注，肩负着提升整个供应链绩效重任的核心企业。

　　在整个供应链条的庞大森林中，特步就像是链主，充当着狮王的身份。大宗原材料供应商如大型面料商们在供应链中的地位要相对弱一点，因为他们会垄断上游的资源。而那些辅料供应商和加工厂，包括特步的诸多代理商，均处于比较强势的地位。而如果在整个体育运动品产业供应链条中衡量企业的地位，则要取决于品牌自身以及公司规模和能力，与品牌在市场中的地位和排名是完全匹配的，特步也在此一直位列前茅。

　　为了巩固自身供应链条中的链主地位，吴联银表示，希望优化整个供应链体系，将着眼点落实于建立特步全球物流运作管理系统，构建实现原材料物流和成品物流的总体规划、合理布局、快速响应、精确执行的全球物流运作管理体系，完成企业物流管理从物权优先到效率优先的转变。

　　当然，所有的管理体系都取决于管理方式。先进的管理体系要匹配先进的管理方式，最重要的方面在于，IT建设一定要跟上。谈及信息化建设的成本论，体育用品行业里的企业大部分希望明年IT的投入能占据销售额的1.5%，但实际上众多公司是达不到的。特步并不追求一次性大投入大建设，其目标一直是“小步快跑、注重实效”，长期保持谨慎稳健的风格。不同于同行业追求大投入、建立大平台的李宁、安踏等企业。“我们应当正确评估一项商业决策的价值，不须一味追求投入所占的比重等问题，而要全面考虑一个项目的特征和落实方案，应按何种顺序来启动，需要何种IT系统来支持，对公司有何贡献，这些方面对于CIO来说是需要慎重考量的。”吴联银谈到。

　　特步的物流乃至供应链眼光战略全球，信息化必须肩负重任。作为管理层面，需时时关注IT部门的薄弱环节并进行优先建设，让IT与业务和管理制度的优先改进保持同步并具有相应的规划性。另外IT建设也涉及到人的因素：比如公司高层是否有改良的意愿，作为CIO又如何说服管理层接纳这样的意愿并启动项目等等。正如吴联银副总裁所言，“不仅是供应链体系，特步这一系列的改革走下来肯定需要披荆斩棘，由于企业的管理水平还跟不上系统的要求，而系统的运行又与管理水平紧密关联的，所以要攻克很多管理上的痼疾。所以我们一直贯彻‘业务先行，IT提升’的策略，我们坚信IT虽然做不了从无到有的事情，但可以做从有到优的事情”。历史上的“渡江之战”贵在作战手法与合围之谋，当下的这场快速供应链的开拓战役，同样需要IT的支撑、管理的优化以及部门及链条上下游间的配合协力。下载本文