富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。2011年7月18日凌晨3时，又有一名员工跳楼，年仅21岁。富士康“跳楼门”已经是不是新闻的新闻了，富士康甚至被戏称为“赴死康”。

正如美国著名公共关系专家亨得利·拉尔特所说: “公共关系90%靠自己做,10%才靠宣传。”在现代社会,一个企业要是想生存发展,就必须具备高度的竞争能力。而健全的运行机制,高效的工作成绩以及全体员工的精诚合作乃是一个企业富有竞争能力的基本保证。一个企业的公共关系目标是要获得各界公众的信任与支持,这里首先必须取得企业内部公众的真诚理解与鼎力支持,内部公共关系的重要性和必要性不言而喻。下面,就让我来分析一下,富士康企业的内部公共关系。 

一．富士康内部的基本状况

1．管理模式

富士康虽然是大企业，却是通过压榨员工来赚取利润的，没有将工人视为主人，不把工人的幸福放在企业发展的首位，也没有最大化地体现社会主义制度的优越性。而是“只要利润不要工人的安全”，“只要企业家的发展不要员工的幸福”，“只要机器不要员工”……这样一个“只要……不要”的模式架构的企业是完全不符合中国企业公共关系的特点的。

2．工作强度

工作强度高精神压力大。具体表现在:在富士康厂内，平均每天工作10个小时，早上7时半进厂，晚上7时半出厂，中间有1个小时的午饭和休息时间，其中2个小时以加班算。小丽说，员工手册规定每工作2个小时就可以休息10分钟，但是很多时候都不能按规定休息，往往是除了中午休息1小时外，一天就只有10分钟的时间上洗手间。有的部门甚至长期要加班3个小时。

3．客观环境

标准化的厂房，标准化的住宿，还有被标准化了的员工生活，使得这里的沟通与交流变得机械化。单调的工作，过多的加班，使得员工过于劳累；缺少交流，缺少运动活动，使得员工情绪的积压。

二．内部公共关系

1． 员工与员工之间-----关系冷漠缺乏沟通

两名已经离职的富士康员工向记者讲述了自己在富士康工作的点滴感受, 他们表示,富士康内部“缺乏人与人之间的尊重”、“员工关系冷漠”，富士康虽然企业精神“非常严谨”，但企业文化冷漠，“对员工精神生活关注不够”。富士康频频发生命案，很大程度上源于缺少“人文关怀”的企业管理文化。

2． 管理人员与工人之间-----缺乏沟通 

富士康是权威型文化的典型代表有学者曾指出：富士康的军事化管理模式，是典型传统的企业的管理风格：即重视伙伴，不重视伙计。普工和基层管理人员之间普遍缺乏沟通,员工的等级壁垒分明，最基层的普工叫作业员，然后就是全技员、线长、组长、课长、等等。它强调员工的从命和忠诚，信息以自上而下的通报为主，自下而上的反馈通路不顺畅，基层员工的声音没有办法上传;富士康以商业机密为由将保密轨制不停泛化，对厂区信息实现最大化控制，制约了员工沟通的顺利开展。

管理军事化、上级态度强硬使员工感觉压抑；没有相应的发展线路，使员工对未来发展感到迷茫。资本家郭台铭和亲资本家的深圳官方永远都不会理解员工的精神需求，工人在他们的心目中，只是机器，是牛，甚至不如动物。

3． 管理者与管理者之间----沟通不通畅

富士康的管理干部有“陆干”和“台干”之分，前者是本土培养的管理干部，后者则是从派往的管理人员。无论是福利待遇还是晋升空间，“台干”均优于“陆干”，这造成了双方的分歧、滋生了“陆干”的不满意情绪,引发了企业内部两岸员工的矛盾，使企业中无形中潜藏了许多不平等的因素。这些内部的矛盾不仅激发了危机的进一步产生，并且严重影响了企业的形象。

上述三种因素相互交叉，造成了富士康、员工与员工之间、管理者和员工之间的沟通不顺畅以及由此形成的冷漠、隔阂和不信任，加快了“富士康连跳事件”惨剧的发生。

三． “连跳事件”发生后的内部公关活动

此外自第一起跳楼事件发生后,富士康没有积极的处理其内部公共关系,也进一步加速了其“连跳事件”惨剧的发生。 

“连跳事件”引起社会极大的反响，富士康被推到了的浪尖。迫于社会的压力，富士康高层领导对事件引起高度重视，并配合采取了积极的补救措施。

“十一跳”后，郭台铭才从赶到。在座谈会上郭台铭表示，集团将收回要求员工签订的所谓“不自杀承诺书”，并且降低跳楼自杀抚恤金至适当比例。集团认为，过高的赔偿金会带来负面的鼓励效应，富士康不鼓励这样的行为，这也不是管理层希望看到的结果。按照计划，富士康将安排每50名员工组成1个相亲相爱组，小组成员内相互关怀和帮助；富士康还计划寻找70名心理学专家进驻企业，并在员工中培训1000名心理辅导师，对员工进行心理危机干预。目前，富士康已在硬件设施方面加强了防范，比如在每栋楼的四层以上安装安全窗。

总而言之，我认为富士康在“连跳事件”中的内部公关比较令人失望。危机的本质是化危为机，反败为胜，而富士康所做的，只是头痛医头，只是疲于应对，只是遏制住了事态的进一步发展，况且富士康高层对整个跳楼事件的反应是比较慢的，没能快速反应并及时处理危机，直到“十一跳”之后，总裁郭台铭才开始出面表态，并亲赴现场，进行系统的应对，但是，已无法掌握主动权了。

因为员工不是生产工具，而是企业经营活动的具体执行者，是企业创造效益的第一要素。尊重员工主体地位有利于提高员工的企业认同感和被尊重感，形成积极主动工作、全心全意搞生产的热情。换句话说，卓越的事业成就来自于企业内部良好的公共关系。下载本文