杠头：没费用所以没销量 VS 没销量才不给你费用

下级：费用削减，目标才完不成

上级：负利润销量，当然削减费用

一、案例

国内某著名快速消费品公司华东大区区域经理年度归纳总 结会现场。

“大家都知道， 去年我们的销量完成情况很不理想， 仅完成了 目标销量的 54%⋯⋯ 在众多的指标中唯一值得欣慰的是投 入产出比仅比公司要求的超出了 1.3% （最接近目标了） 。利 用这个机会，我们一定要好好归纳总结这一年的得失，希望 大家能畅所欲言，找到病因，为今年打个翻身仗奠定良好基 础。”大区经理叶开华说完停顿了几分钟看大家都低着头， 于 是继续说道， “这样吧， 一个一个来， 宁波区域的冯经理你先

“宁波地区去年我们的销量仅完成了目标销量的 46% ，非常 的不理想， 当然主要的责任在我 —— 工作做得不够好， 不过， 我认为最主要的原因是公司总是将我的计划肢解得七零八 落，如去年春节，我原计划是家乐福、乐购、新一佳及三江 超市都得买堆头，可是后来呢，公司将家乐福、乐购、新一 佳三个大卖场 —— 宁波真正的 A 级终端的费用都砍掉了， 尽 管电视广告等是按计划执行了，可缺了一批产销量终端的支 持，我又怎么能完成销量指标呢？还有新产品 A 的广告只做 了3 个月，由于销量没有达到预期被停掉了， 导致这 3 个月 的广告费用都付之东流了 ⋯⋯”冯经理低声的说道。

“我也觉得冯经理讲得很有道理， 我们绍兴也是这样的， 去年 全年的费用年度计划是投入 250 万，最后随着时间的推进， 公司经常削减我们的费用，我统计了一下，全年的实际费用 投入是 169 万⋯⋯”绍兴的地区经理陈兵应声说道。

听到这， 叶开华有点听不下去了， 于是说道： “两位说的是有 点道理，不过责任也不能全往公司推呀，公司为什么要砍我 们的费用，还不是因为我们的销量目标没有按计划完成吗？ 没有完成目标计划才是公司削减费用计划的原因吧 ⋯⋯”

“确实是如您所说的， 我们自己是有很重要的责任， 如我们对 销量的估计确实不准确，但事实上确实我个人感觉公司削减 我们的费用计划确实在很大程度上影响了我们的目标完 成⋯⋯”冯经理低声应道。

“我有冯经理一样的感觉 ⋯⋯”陈兵说道。

二、探因

“伍成全， 上面就是我们会议争论的一个焦点， 这个问题就像 是先有鸡还是先有蛋一样困绕着我们，更重要的是我们没法 找到突破这种桎梏的途径，因此，特别想听听您的看法。 叶开华对老朋友业内著名咨询顾问伍成全说道。

“据我所知， 作为一家上市公司， 为了确保盈利， 你们公司一 直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标。基于此，贵 司费用使用的基本流程是：公司每年 / 季末制定来年 /季的销 售目标，并同时根据要求的投入产出比确定基本的费用总 额，然后据此将目标和费用向各个区域进行分配，每个区域 据将销量和费用进行分解到月并上报，经批准后执行，然后 根据每个月或季度的销量及费用情况及时调整下个月或季 度的费用使用情况。这也就意味着，如果上个月只达到了预 期目标的 70% ，这个月你们的费用使用计划就不得不削减 大量的年度计划中本月的费用计划，对吗？ ”伍成全反问道。

“事实上我们是这样在运作的， 但不完全准确。 对于投出产出 比是我们最重要的业绩考核指标这是非常正确的，但关于上 个月没有达成目标必须要求削减下个月的费用计划是不完 全正确的，作为大区经理的我是有权让他们按原计划使用费 用的 ——公司对我的主要考核还是以年度业绩考核为主，但 问题是放手让他们去做，也不能保证其销量目标一定会完成 呀！前年我就有过这方面的惨痛教训，有一名区域经理当时 也是这样和我说的，因为我一直看好他的能力，结果就放手 按其计划实施了一年，结果费用超支了 32.5%⋯⋯” 叶开华

回复道。

“其实，经过上面的探讨，现在局势形成的原因已经很清楚 了，”伍成全沉思了一会画了一张图然后说道， “如图 3 所示， 表面看起来，似乎所有的原因均在于年度计划的可完成性 —— 如果每个月 / 季度的计划目标均能如完成， 那么所有的问 题都会迎刃而解，但事实上，这是不可能做到的，无论是谁

或者那个公司都会有目标完不成的时候，也就是说从某种意

义上来说，这个环路的形成就是必然的。但是，为什么有的 公司不会出现这样的循环，而我们却必然会出现呢？要解开 这个 ‘死结 '前提就必须洞析推动这个环路的本质成因。

不错，愿闻其详！ ”叶开华点点说道

“本质上，推动这个环路的关键在于两点：其一，月度 / 季度 目标未达成， 为什么必然要削减下个月 / 季度费用额度呢？其 二，费用削减为什么一定会破坏市场推广的完整性呢？能否 做到在费用削减的时不破坏或者尽量减少对市场策略的影 响？ ”伍成全慢条斯理的说道。

叶开华陷入了沉思，半晌，对伍成说： “伍成全，您有何高见 呢？”

“对于目标未达成而削减费用的根本原因在于你们的费用管

控理念 —— 以利润（投入产出比）为核心的观念。本质上， 以利润为核心并没有什么错，错在你们只是用短期的利润指 标来量， 而非中长期的价值来判断。 ”伍成全坚定的说道， “对 于费用削减影响市场策略的执行关键在于没有一套削减费 用的规范：这部分费用能削减吗？削减会产生多大的影响？ 哪些费用是可以削减的、哪些费用不能削减？哪些费用是战 略性的费用、哪些费用是战术性的费用？哪些费用是对企业 产生长线影响的、哪些只有短线的价值？ ”

“不错，您说的非常有道理，对我真是如雷棒喝呀！ ”叶开华 感慨的说道， “可是，要改变现状，我该如何做呢？ ”

三、解决技术方案

从以下几个方面进行调整，”伍成全说道。

第一，转换观念。从以短期的利润（注重短期的投入产出比） 的费用管控观念转化为智能费用管控观念，千万不要有哪个 区域或自己管辖的区域在短期内投入产出比没有达到公司 的目标要求，就立刻用采取削减费用的蠕虫式反应，要养成 思考以下问题的习溃：没有达成目标的根本原因是什么？是 外部的因素影响还是内部的因素影响？是费用的使用效率 问题还是计划本身不合理？是行业环境变化还是竞争对手 的恶性报复？影响因素是否在接下来的时间可以被自然消

除？如果不能， 必须如何调整才能保证战略 / 策略不受影 响或影响减至最小？

第二，提高制定年度计划的能力。首先要从思想上重视年度 计划，不要像现在年度计划由于经常被更改，到年底发现计 划与实际的执行情况差了十万八千里，反复几次之后大家就 视年度计划为儿戏了，这又反过来使得年度计划对实际工作 更加没有指导意义，需要经常被修改，形成恶性循环，因此 只有首先大家都从思想上重视了，才具备打破恶性循环的可 能。其次，在思想重视了以后，要提高制定计划的能力。遵 循图 4 的体系制定年度计划。

第三，构建调整计划的体系。当然由于外部环境的变化有时 难以预测，因此无论年度营销计划的水平多高，在具体的执 行中一定也存在需要对其进行调整的时候，但应遵循如下程 序进行思考和调整，如图 5 所示。

第四，调整激励机制，保障新技术方案能得到贯彻执行。要 使新的思想和技术方案能得到有效贯彻,必须要有相配套的 考核激励机制。如将年度计划与最终的执行计划的吻合度作 为年度的考核指标之一，敦促大家重视年度计划的可执行性 等；

第五，加强过程的信息反馈，构建及时信息反馈体系；值得 注意是计划只是费用经管的第一环，对计划的跟踪执行，特 别是对战略性行为的跟踪执行，对费用的过程管控是费用经 管的重要内容，也是提高费用经管水平的重要途径，同时还 为实现透明营销、分析现状与加强沟通奠定基础；

第六，加强沟通，减少计划调整因沟通不畅带来的副作用 特别是需要调整区域经理的营销计划的时候，作为大区经理

一定要与区域经理加强沟通，只有建立在信息完全共享和对

市场的充分分析的基础上，双方对下一个阶段的营销计划取 得一致认同，才能使调整计划有助于实现营销目标，而不是 相反。

“明白了，我知道该怎么做了，谢谢您。 ”叶开华连连点对伍 成全说。

一年后，叶开华再一次碰到了伍成全， 叶说： “伍成全， 您上 次提的建议果然很有效，现在我们的情况与去年相比是大不 一样了 ⋯⋯”下载本文