——以道光廿五公司为例

1公司简介

辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司位于历史文化名城锦州市高新技术产业开发区，前身为“同盛金”烧锅，始创于清朝嘉庆六年（公元1801年），是锦州城北罗台子屯满人显贵高士林创办的，因为他开的烧锅有“龙票”，属皇封烧锅，是用满族传统工艺专为清王室酿制贡酒的烧锅，其产品被尊为宫廷宴酒。

辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司具有深厚的文化底蕴，历史悠久，在中国白酒界颇负盛名。这个具有200余年酿酒历史的股份制企业，专业技术人员占职工总数的28.2%，酿酒严格按照满族传统工艺，采用黑壳红粱、薏米、谷子、稗子,菌种为东北特产松花粉、参茸粉制粬，粬中加入26种中草药粉做滋补营养基。贮存方法更为独特，采用木制酒海穴藏，木酒海制作严格，内壁用鹿血、香油、宣纸裱糊。酒出窖后呈微黄，清澈透明，甘甜爽口，独具陈芝麻香满族风格。产品有三大系列，150余个品种。1963、1984、1988、1994、1998年连续五次蝉联国家优质银牌奖，1996年7月通过ISO9002质量体系认证。从 1952年起产品先后销往日本、法国、俄罗斯等十多个国家及港、澳、台地区，曾被定为国庆十周年庆典宴酒。被辽宁省授予“文明企业标兵”称号。

 1996年 6月，老厂搬迁时，偶然发掘出穴藏于地下152年的清道光乙巳年（公元1845年）的四个木酒海（古时盛酒容器），内藏原酒四吨。经国家文物局、锦州市组织考古、酿酒专家鉴定，这批穴藏了一个半世纪的贡酒实属“世界罕见，珍奇国宝”。专家为之命名“道光廿五”。 

2000年9月7日，由国家经贸委指派辽宁省经贸委组织召开“满族传统酿酒工艺道光廿五、酒中仙新产品科技成果、投产鉴定会”，中国白酒界泰斗、中国白酒协会名誉会长周恒刚老先生，中国白酒协会副会长、专家级教授沈怡芳、高景炎、高月明、陶家驰、范仲仁、刘洪晃等专家和领导参与研究论证，认定辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司为“全国惟一满族传统工艺酿酒企业”。2003年5月19日，辽宁道光廿五贡酒经国家质量监督检验检疫总局严格审查，被正式批准成为：“中华人民共和国原产地域保护产品”。2004年4月25日，经国家旅游局的检查验收，集团公司在全国首批被纳入“全国工业旅游示范单位”。 2005年7月“道光廿五商标、道光廿五白酒配方及生产工艺”等无形资产总价值被评估为人民币5亿元。2006年“道光廿五白酒传统酿制技艺”通过了专家的论证，名列首批辽宁省非物质文化遗产保护名录。

2组织概述

组织是任何有目的的共同活动所不可缺少的，只要是两个或两个以上的人进行的协同劳动，为共同目标一道工作，就必然存在组织与管理问题。为了使组织中的活动顺利进行，组织中的成员就应该对组织的内涵有一个基本的了解。

组织通过不断的变革与调整不断地适应外部环境的变化，同时组织也已各种形式改变着我们的生活环境。组织活动的功用绝不是仅为了把个力量结合在一起。优良的组织功能就是为了避免集合在一起的个体力量相互抵触，而是为了寻求力量的汇集与放大效应。总的来说，组织的功能表现在三个方面：第一，组织力量的汇聚作用。即将分散的个体汇集为一个集体，大家协力去完成组织的任务。第二，组织力量的放大作用。良好的组织还能发挥相乘的效果。对组织来说，只有借助于组织力量的放大作用，才能是产出大于投资，从而发展和壮大组织规模。

组织的创立和设计是为了达到一定的目标，组织结构和设计是这个目标的结果。组织目标是组织试图达到的和期望的状态，反映了组织为此努力的终点和结果。组织的目标也是组织的宗旨，也称之为使命，即组织存在的原因。使命描述了组织的共同愿景、共同价值观、共同的信念及存在的原因，对组织具有强有力的影响。组织目标主要包括经营目标、业绩水平、资源、市场、雇员发展、创新、生产率这七个方面。

3组织结构分析

3.1组织结构的特性

组织结构描述组织的框架体系。其特性相主要有三种，即复杂性、正规化和集权化。复杂性是指组织的分化程度。一个组织越是进细致的劳动分工，具有的越多的等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。正规化是指组织依照规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范程度较小，其正规化程度就较小；而另一些组织，规模虽小，却有各种规定指示员工可以做什么，不能做什么，这些组织的正规化程度就较高。集权化是决策制定权力的集中程度。在一些组织中，决策是高度集中的，问题是自下而上传递给高级经理人员的，由他们制定合适的方案；而另一些组织，其决策制定权利则授予分权人员，即分权化。

3.2组织结构的影响因素

没有内部条件和环境状况完全相同的企业，因此，也就没有组织结构完全相同的两个企业。企业组织结构是一个系统，它要生存和发展，就必须不断地适应环境、技术、企业战略的变化，研究表明，这些因素对组织结构有明显影响。此外，组织的规模以及组织结构的特征因素也会要求企业建立与之相适应的组织结构形式。具体来说，可以按照因素属性的不同将影响组织结构设计的因素分为四大类：环境因素、管理因素、组织结构特征因素、组织规模因素。

不同情况的环境与其相对应的组织结构形式也是完全不同的。环境是由包含类似因素的不同子环境组成的，从空间上可以将其划分为三个层次：

第一个层次是企业的宏观环境：它是指给企业造成市场机会和环境影响的社会力量，包括政治环境（P）、经济环境（E）、社会文化环境（S）、技术环境（T）。这些是企业不可控制的社会因素，虽然与企业的经营活动不直接相联，但可通过中观环境和微观环境对企业经营产生巨大的影响。

第二个层次是企业的中观环境：它是指联系企业宏观环境与企业微观环境的媒介，包括两个方面：企业所在行业的环境以及企业所处的地理位置。

第三个层次是企业的微观环境：它是指对企业与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境。微观环境中主要包括企业产品和劳务的购买者，企业生产要素的供应者，与本企业争夺销售市场和资源的竞争对手，与本企业具有利益共同性或优劣势互补性的同盟者四个方面。

管理因素指与企业内部的管理以及经营运作直接相关的因素，主要包括企业战略、组织技术、企业文化三个方面。企业经营战略在两个层面上影响企业的组织结构：第一，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计；第二，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在组织中重要程度的改变，并最终要求各管理职务以及部门之间的关系作相应调整。组织技术水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织职能的划分和职务的设置、集权分权程度以及管理幅度、管理层次等组织结构特征因素，从而影响企业的组织结构形式。企业文化是确定性和相对稳定性的组织群体规范，是组织成员在较长时期的活动过程中逐步形成的共同的价值观体系、信念、思维方式及具有相应特色的行为方式的总称。企业文化为组织成员提供了一种认知，并使他们对高于个人的信念和价值观产生认同。尽管成为企业文化组成部分的那些想法可能会从组织内部的任何位置产生，但一般来说，企业文化常是由企业创始人或领导者所倡导，其理念和价值观导致企业成功后，就会被制度化，从而反映企业创始人或领导人愿景和战略的组织文化随之出现。企业文化对于组织的有效运行极为必要。它在组织中发挥两个关键的作用：（1）整合组织成员，培养成员的集体认同感，形成良好的沟通机制，使其互相合作以有效地工作；（2）帮助组织适应外部环境，指导组织成员的日常工作以快速应对外部环境的变化。因此，企业文化对组织结构设计的影响是不容忽视的。

组织结构特征因素是指能反映一个组织内部特征的一系列参数，包括管理层次和管理幅度、分工形式、关键职能、专业化程度、集权程度、规范化程度、制度化程度、地区分布、职业化程度、人员结构等十个方面。了解一个企业组织结构的基本情况，首先要了解这个企业在组织结构上的这些特征因素，这是进行组织结构设计的基础。

企业规模大小是影响组织结构设计的一个基本因素。很明显，适用于仅在某一区域市场上生产和销售产品的企业组织结构形式不可能适合在国际经济舞台上从事经营活动的大型公司。组织规模每一个因素都有影响，特别是影响到专业化程度（即部门设置的多少）、管理层次、集权程度、规范化、制度化以及人员结构等因素。

4组织结构的基本类型

随着企业的产生和发展及领导的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程，从最早出现的直线制组织已发展为今天的职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、模拟分权制、混合式、矩阵式、结构等多种组织形式。下面主要介绍现代企业组织结构的主要形式的特点，即直线职能制、事业部制、混合式、矩阵式，式的组织结构的特点。

4.1直线职能制组织结构

直线职能制组织实质上是综合直线制组织和职能制组织的优点而形成的一种组织形式。其特点是:以直线为基础，按不同管理职能设立职能部门，负责职能范围内的业务管理，下级除接受直线上级管理者的命令外，还须接受各职能部门的指导。职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，他们主要负责提建议、提供信息，对下级机构进行业务指导，但不能对下级直线管理人员发号施令，除非上级直线管理人员授予他们某种权力。

4.2事业部制组织结构

事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

其特点是：把企业划分成若干个相对的事业部，各事业部拥有各自的产品和市场，是核算、自负盈亏的利润中心，在最高管理层的统一发展战略框架中，运用自主经营权和财务性，谋求自我发展。事业部组织划分具有使组织资源与外部环境的联系更加紧密，并具有迅速调节功能以适应灵活多变的市场环境的能力。

4.3混合式组织结构

实际上，很多企业的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制或区域式的形式真正存在。一个组织的结构可能会同时强调产品和职能，或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构称作混合式结构。混合式结构一般应用于与事业部制结构相同的环境背景下。混合式结构趋向于在不确定的环境中应用，技术可能是例行或非例行的，产品群内存在跨部门的相互依存，公司规模巨大，以提供足够的资源满足产品部门重复的资源需求。

4.4矩阵式组织结构

矩阵式结构是依据职能划分的部门和依据产品（任务）划分的部门所组成的形似矩阵的组织结构。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。如前所述，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。

4.5组织结构

组织结构又称立体结构，它是矩阵组织的进一步发展，是系统理论在组织管理上的具体应用。

这种组织结构主要包括三方面的管理系统：（1）按产品划分的事业部，是产品利润中心；（2）按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；(3)按地区划分的专门机构，是地区利润中心。通过式结构，把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区以利润为中心的管理同专业参谋机构以成本为中心的管理做到较好地结合，协调它们之间的矛盾，为及时沟通信息、集思广益、共同决策创造了有利条件。组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保障。

5道光廿五集团的组织结构分析

道光廿五集团的组织结构（如图1）是类似于直线职能制，其组织结构以直线为基础，在总经理和各个副总之下设置了相应的职能部门从事专业管理。它的优点是总经理的指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底；各个副总裁分工明细，职责分明；由于个职能部门仅对自己应做的工作负责，既可以减轻总经理的负担，又可以充分发挥各个副总的特长；容易维持组织纪律，确保组织秩序，在外部环境变化不大的情况下易于发挥组织的集团效率。缺点是不同的职能部门之间的目标不统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；由于职能组织促使各个副总只重视与其有关的专业领域，因而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才，由于分工细规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。

5.1道光廿五集团组织结构优点

道光廿五集团公司的组织结构是直线职能制组织结构，这种结构是现代生产制造企业中最常见的一种结构形式。它的特点是:以直线为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门(如监事会、监事会主任、发展战略、企业策划委员会等部门)从事专业管理，作为该级直线主管的参谋，实行直线主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在直线职能制结构下，下级机构既受上级机构的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级直线主管逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的。

直线职能制组织结构比直线制组织结构和职能制组织结构具有优越性。它既保持了直线制结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制结构分工细密、注重专业化管理的长处，且避免了职能制组织结构多头领导的缺陷，从而有助于提高管理工作的效率。

5.2道光廿五集团组织结构缺点

职能制结构设计与企业规模相适合时，员工在工作及相互关系上都会感到安全。但是，当道光廿五集团扩大规模时，职能制设计的应用范围、复杂程度就会增大，这时就会造成员工感情上的紧张、敌对和不安全感。员工会感到自己合自己的职能部门被轻视、包围、攻击。为了保护自己的利益不受伤害，首要的是保卫部门利益不受其他部门的侵犯。部门内的压力越来越大，部门间的边界越来越清晰。

道光廿五集团属于中等规模企业，在各职能部门内部，信息交流削弱。职工日益成为专业工作者而主要关心与其狭窄的专业领域。职能部门的员工都成了“优秀的工匠”，而不是优秀的工程师，而不考虑整体的造型设计。于是企业中出现了高水平的市场研究，但是并不能为研发部门所用，也不能为市场部门提供科学帮助；企业里建立起最现代的会计制度，但是并不能为高层管理提供决策支持。员工只关注自己所从事的工作或者任务，而不关心这项任务与企业所追求的成果之间有什么关系，致使企业经营效率低下。

6组织改革的建议

针对道光廿五集团的组子结构的优缺点及其发展的需要，根据职能制、事业部制的特点，但又不完全拘泥于这两种形式，规划出了道光廿五集团的组织新结构（如图2）。这种组织结构的特点是把企业组织分为许多相对的“组织单元”，这些”组织单元”具有较大的自主权，有自己的管理机构，能够促进和改善组织的经营管理。他解决了规模较大而不易管理的问题，让高层管理人员能够把精力集中在战略性问题的思考上。当然，该组织结构也有不足之处无法使各部门领导人了解组织的全貌，在沟通和决策分配上容易有分歧。

企业在目前的经营管理环境中，主要会遭遇两个方面的巨大挑战：一是随着企业组织规模的日趋庞大，企业管理层次和业务已经多得难以有效运作和管理；二是外部环境快速变化，市场机会的稍纵即逝，对企业的反应能力和快速决策提出更高的要求。

6.1加强组织结构的战略适应性 

一切事物都在不断地变化，仅仅维持现状、故步自封，就不能在明天的变化中生存与发展。因此，在一种动荡的环境中经营，道光廿五集团有必要借助战略思维从组织结构方面思考对策：首先是它必须能够经受环境的不断的变化调整，从治理结构到管理方法都将是柔性的；其次是伴随组织规模日益扩大和日益复杂化，组织将需要采取主动适应性战略，以进行其动态的自动调节过程并寻求新的生存状态；此外，由于技术专家和专业管理人员数量的增多，员工队伍素质不断提高，应该相应改善组织运行的方式和结构，增强并不断扩大他们对组织的积极影响；最后是将企业组织结构设计的宗旨定位在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作上。

6.2调整和压缩组织内部管理层级 

在金融危机环境下，多层次管理的组织结构模式已不能适应生存和发展的需要，进行组织结构的变革势在必行。随着全球经济一体化进程的加快，道光廿五集团变革的重心、手段、方式以及目标等方面都要紧密围绕生存、质量、信誉、客源、发展十二字方针展开，以不断适应环境的变化和应对突发事件。 因此，通过调整和压缩组织内部管理层次结构，也将是这一变革的有效手段和重要的运行策略，可以极大地满足市场对企业的反应速度和信息传递准确性的要求。

当今企业正面临着前所未有的变革与挑战，迅速变化的市场环境和国际环境对企业的生存与发展提出了新的要求。作为企业行为的载体和执行者，组织无疑是企业生存与发展的重中之重，企业的每一个发展阶段都需要相应的组织系统来支撑。传统的组织结构和管理观念已经滞后，新的管理思想与方法正在接受实践的检验。在日趋激烈的市场竞争中，企业必须根据自身情况和发展需要建立一个高效的组织结构，才能永葆竞争优势，立于不败之地。

图1  道光廿五集团的组织结构图

图2   道光廿五集团新的组织结构下载本文