信息简介

      沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[1] 　　1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年的迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 

公司宗旨

　　沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

S：市场细分 

1．按地理因素细分 

按地理因素细分，就是按消费者所在的地理位置、地理环境等变数来细分市场。因为处在不同地理环境下的消费者，对于同一类产品往往会有不同的需要与偏好，

地理位置。可以按照行政区划来进行细分，按城镇大小。可划分为大城市、中等城市、小城市和乡镇。处在不同规模城镇的消费者，在消费结构方面存在较大差异。 

沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特（Ｋ-Ｍart）等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国

2．按人口统计因素细分 

　 按人口统计因素细分，就是按年龄、性别、职业、收入、家庭人口、家庭生命周期、民族、宗教、国籍等变数，将市场划分为不同的群体。由于人口变数比其他变数更容易测量，且适用范围比较广，因而人口变数一直是细分消费者市场的重要依据。 

　　收入：收入的变化将直接影响消费者的需求欲望和支出模式。根据平均收入水平的高低，可将消费者划分为高收入、次高收入、中等收八、次低收入、低收入五个群体。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。　　 

沃尔玛的市场细分——以大连市场为例：

　　就大连市场来看，沃尔玛、家乐福、麦德龙都已经进入，并且其选址都各有特点，沃尔玛奥林匹克广场店的设立，造就了中山区商业中心；家乐福的加盟，提升了西安路沙河口区商业中心的功能，麦德龙卡位交通要塞，正在实现着其零售批发梦想。可以说，三巨头在其竞争发展中已经形成了其各自的发展定位和市场细分，麦德龙发展的是现付自运制的批量销售，也就是代替传统的日用品批发市场，其目标市场是企事业单位的团购和中小零售企业；家乐福发展的是超级大卖场，即我国所谓的综合性大超市，其目标市场是一定商圈范围内的居民家庭；而沃尔玛则是标准超市、购物中心和山姆会员店，其目标市场分别为核心商圈的居民家庭、次级商圈和外为商圈的流入购买力以及个体会员批量采购。

　　就我本人观点而言，我认为沃尔玛在进行市场细分和项目选址时要注意以下几点：

　　1．标准超市在大城市发展要进入有潜力大规模的高档居住社区，购物中心进入市次级商业中心，会员店卡位交通便利和有居住发展前景的地段。

　　2．在中小城市，则适合在市中心发展标准超市和购物中心，但前提是上全居住人口规模要达到30万人左右。

　　3．按照从东到西、从北到南的次序，依次进入中国的大中城市市场，并避开和其他零售连锁的直接面对面的竞争。

　　4．细分市场即主流顾客群选择为城市里具有中高收入的居住购买群体。

T：市场选择

1很显然沃尔玛市场选择的目标群体是：家庭

2市场选择的战略：

选准产品与市场的突破口

  对市场的选择坚持"利润最大,风险最小"这兩个基本原则. 对企业来説,初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程. 而且,成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力. 

    沃尔玛在全球化道路上,充分利用了通过美国国内市场获得的兩大关键资源. 第一,沃尔玛与宝洁公司,Campbell Soup,Clorox,高露洁,通用电气,Hallmark,Kellogg,雀巢,可口可乐,Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系,从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道. 第二,沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理,经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验,为海外分店提供指导和帮助. 

    沃尔玛首先选择了墨西哥(1991年),巴西(1994年),加拿大(1994年)与阿根廷(1995年)作为海外发展的突破口. 这固然是因为与欧洲和亞洲相比,这些国家与美国相对较为接近,同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体,为零售业提供了巨大的发展前景，继而又开拓了欧洲市场和亚洲市场。

P：市场定位

1.找位——确定目标顾客

　　沃尔玛经营的每一种零售业态都有自己的目标顾客群。目前，沃尔玛在中国经营着购物广场、仓储商店和社区商店三种零售业态，并以前两种为主。这三种零售业态的目标顾客虽有一定的差异，但都有一个共同的消费特征:注重节俭。

2.选位——确定市场定位点

(1)沃尔玛公司的定位点决策

　　 沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP:Everydayislowprice)o在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。

　　每天低价定位点的选择有三大好处:一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。

　　我们用定位钻石模型对沃尔玛公司的定位点进行具体分析，就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家（但这是隐性的，沃尔玛的广告诉求没有强调这一价值定位）。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从目标顾客方面看，关注的是购买的节俭；从竞争对手来看，常用的方法或是降低商品和服务价值，或是间歇性打折。天天低价是最难做到且也是最有效的定位点。

　　(2)中国竞争者对沃尔玛公司定位点的认知

　　2004年7月30日，我们运用消费者关联工具对20家国内大型流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷25份，回收20份，有效问卷17份。其中有61%的人认为沃尔玛的定位点在价格方面，12%认为在服务方面，6%认为在产品方面，21%认为在供应链方面。

　　归纳结果见下表(粗体为沃尔玛的实际情况，因为供应链不是营销组合的现象要素，因此未在表中反映)。

　　沃尔玛公司定位点选择

　　我们用定位钻石模型对沃尔玛公司的定位点进行具体分析，就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从目标顾客方面看，关注的是购买的节俭。从竞争对手来看，常用的方法或是降低商品和服务价值，或是间歇性打折。天天低价是最难做到且也是最有效的定位点。

　　3.到位——实现定位战略

　　(1)沃尔玛在美国市场定位的实现

　　沃尔玛确定了天天低价和为顾客节省每一分钱的定位后，通过前述六因素实现定位。在保证营销组合各要素达到行业平均水平(也不超过，超过就会增加成本了)的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务。在产品管理方面，一是在全球范围内直接采购最便宜的产品，仅20世纪80年代早期实行的取消中间商制度就使采购价格降低2%-6%;二是通过采购使便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势;三是通过信息管理技术降低物流成本，在20世纪90年代初统一配送的商品比率高达85%，配送成本仅占销售额的2%左右。在服务方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质，因此在美国频繁遭到工会部门的;二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。

　　在便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进城市后，也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。在广告和促销方面，投人很少，仅占销售额的0.4%，而西尔斯为3.9%，环城为4.9%o在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华。因此，沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平，进货费用占商品总成本的比例为3%(行业平均水平为4.5%-5%)，管理费用占销售额的比例为2%(行业平均水平为5%)，商品损耗率为1.2%(行业平均水平为3%-5%)，这是实现天天低价的重要保证。

　　除了天天低价受到消费者追逐之外，沃尔玛在服务方面也受到消费者的偏爱，优质服务成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高服务、低价低服务”的行业惯例。

　　同时，沃尔玛在产品、沟通、便利和环境方面也得到了消费者的认可和接受，达到了行业平均水平。

　　在产品方面，为保证质量，他们直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十种产品即可，沃尔玛则用4个标准(提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛价格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种)对其进行评价，然后才能进店。在沟通方面，用店内广告的方式与顾客进行沟通。在便利方面，选址坚持三个原则:商店可视性强、停车容易和进出方便。在店铺环境方面，做到了简洁明快、低成本。下载本文