在零售业，有一个作所周知的公式：业绩=进店人数x成交率x客单价。也就是说，提升一家眼镜零售企业最终业绩表现的途径也只有三个：1）增加进店人数，2）提高成交率，减少跑单：3）提高顾客人均消费额。

     作为一位店长，要养成抓住问题重点的习惯。我经常对一些店长说：如果你问我如何提高业绩，我真不知道该如何回答：但如果你问我吸引更多顾客进店或者提高单笔销售额的方法，我倒有很多经验可以和你分享。我之所以这么说，就是为了提示他：“先找方向，再找方法”。

提示业绩的第一步：确定方向

   有一句话“大海航行靠舵手”，说明了方向的重要性。当我们试图提示业绩的时候，我们先要找准方向，所谓的方向，或者是寻找提升业绩的空间，或者是扫清阻碍业绩的障碍，方向确定了才能有的放矢，迅速提升业绩。  

有四个方法可以帮助我们找寻业绩提升的方向:

方法一，通过详细的数据分析来寻找方向。店长可以通过各种销售数据以及同比、环比分析，来找寻业绩提升的空间。比如一位店长发现，他们店的镜架和镜片的单价比是1.5:1，这个暑假和该企业的其它分店不同，这家企业的其它分店镜架和镜片的单价比是1:1.3，这说明，他所在的分店镜片单价还有一定的上升空间。

方法二，通过近期发生的顾客投诉来寻找方向。每一次投诉都代表着我们的产品和服务上存在一定的缺陷，看到的是投诉，看不到的是根本不来投诉而已经选择其他眼镜店的顾客，亡羊补牢，为时不晚。

方法三，通过与顾客沟通来寻找方向。谁可以更好的满足顾客的需求，谁就赢得市场，如果你连顾客有什么需求都不知道又如何去满足？

方法四，通过与竞争对手做对比来寻找方向。对手的强项就是我们的短板，对手的短板就是我们的机会，知己知彼，加强补弱。

数据，你真的了解吗

阿雪是一位来自视光学校的应届生，毕业前半年来到理咨询学习并被安排到一家眼镜零售店担任代理店长。这家店位于旧商业街的尾端，原来这条街是城市的商业中心，从街头到街尾不足一公里内聚集了十余家眼镜店;但随着城市开发，市民纷纷迁往新区，人们的购物习惯也随之改变，这条老商业街已经失去了昔日的繁华，眼镜店的生意也都一落千丈；更何况阿雪所在的这家店又是整条商业街最末尾的一家；在她没去之前，这家店经常出现“零鸭蛋”（一天没有销售收入）

阿雪到任之后，先和员工们座谈，发现大家都是一副垂头丧气的样子；员工们说：“顾客不进来，我们没有辙!”阿雪心想：真的是没人进店吗？

从第二天开始，阿雪做了一件工作，就是统计每天的进店人数以及成交笔数，同时还记录顾客流失的原因并事后讨论应对流失的措施。结过，第一天她就发现，这家员工嘴里“没人进来”眼镜店，一个平常的工作日居然也有12位顾客登门，但最后成绩的仅有四笔，成交率33%。在当天流失的8单顾客中，至少有2笔单是完全可以成交的。有一单的顾客是拿着医院处方来配镜，其处方经过换算是远视单散，店里有现片，但因为员工专业知识不够，读错处方，误认为是混合散光，说成是定制片，不仅无法立刻交件而且还要收取顾客定制片的价格。客人说过去配过没这么贵，折扣又谈不拢，便转身离去。另外一单的顾客已经选定了产品，参加完店内优惠活动最终价格是650元，顾客要求600元成交，员工因为权限问题没答应，顾客也走了。这两笔单如果成交，这一天的营业额就可以翻一番。

阿雪在当天下班前召开了半小时的业绩分享会，和大家一起分析业绩欠佳的原因，同时针对上述两个问题开展讨论，寻找对策。针对于员工专业知识欠缺的问题，阿雪制定了一套学习计划，让员工们每天学习一点、掌握一点、解决一个问题；而针对顾客议价未达成交易的情况，大家也想出了几个变通的方法，既维护公司的折扣管理制度，又能够把生意做下来。比如，他们店去学校做活动时印发了一些视力保健手册，手册中夹有50元的抵用券；白天那个顾客，其实就可以先给顾客一张券，然后再回收来抵用，虽然是“多此一举”，但却告诉顾客，这个折扣真的是我们的底限，顾客也觉得“捡到了便宜”。

第三天，进店人数统计继续进行，知识阿雪把表格名称改成“顾客流失统计”。同样，晚上继续做前一天的工作---分析原因，讨论对策。持续几天之后，这家店的成家率明显上升。到第五天，成家率提高到66%，18个顾客进店完成了5997元销售，顾客并没有比第一天多很多，但业绩却是数倍！员工也因此感到鼓舞，接待顾客更为积极主动，竭力促成每一笔交易。

原来这家眼镜店强生眼镜不备货也不销售，因为经销强生产品对于商家的资金压力大。但自从进行“顾客流失原因分析”后，阿雪发现每周都有几单顾客因为买不到强生产品而流失。于是，她找来强生的价目表并且联系当地一家批发商，做起了“零库存销售”---每当顾客前来购买强生产品，她就告诉顾客刚好缺货但可以预定，次日即可发货，并邀请顾客留下联系方式和送货地址，支付一定的定金后第二天安排员工送货上门。今后，顾客不用到店里，打电话也可以预定强生产品。

几个月后，这家门店的业绩较之前有了明显的提升。我和阿雪以及这家企业的老总在分享这个案例的时候，客户说：“过去，每次问店长为什么生意不好，她总是回答我：没人进店、没人进店，并希望我能投入一定的广告。的确，这家店刚开业的时候，我是投了不少广告，效果也不错，后来广告效果不明显了，我才把广告停了。如果不是阿雪这样认真统计分析，找到根本原因，我还真打算再投些广告费下去，现在看来，不是广告的问题。”

当我们面对业绩低迷时，如同面对一个病人，在不了解病情的前提下，给任何药方都是没有意义的，我们要查体温、验血、测心跳、把脉搏，只要当所有的数据呈现在眼前时，才可以找到病因并对症下药。数据分析是提升业绩时必须做的工作：数据不会告诉你方法，但却可以告诉你方向。

顾客会告诉你答案

过去的二十年是眼镜行业高速发展的二十年，行业销售总额不断被刷新；与此同时，眼镜店的数量也如同雨后春笋般呈几何级数的增长。因此大部分眼镜企业都面对这样的一个局面，一边是单价持续攀升，另一边是配眼镜数量因为店多分流呈下降趋势。甚至有同行提出这样的质凝；是不是正因为单价持续走高而使得消费者延长了眼镜的使用年限，降低了更换频率？所以他们认为适当降低客单价，有助于拉升整体业绩。我不敢说这些意见毫无可取之处，但一些实际案例告诉我，单价郭高并不是导致配镜数量减少的根本原因。

2002年我曾经服务过南方的一家眼镜企业，服务期是两年。之后的几年，虽然没有继续合作，但一直和此客户保持联系，我知道他们的业绩一直高歌猛进。2008年金融危机之后，这家企业好景不再，下半年业绩出现了下滑，到2009年下滑的情况更为明显。

2009年4月，客户很急切地找到我，希望我能帮他出谋划策。他把公司近年的销售数据通过电子邮件发给我，从数据上看，这家公司过去三年的配镜客单价一直在上升但配镜数却一直在下降，之前业绩之所以没有下滑，是因为单价提升的速度要明显高于数量下滑的速度；2008年，单价似乎不再上升了，但数量下降还在继续，这应该就是业绩下滑的原因了，我和客户通电话，想听听他的想法，他告诉我，他认为就是单价惹的祸，因为过去几年抓业绩，员工为了完成销售指标，死命地推高单价，结过把顾客都吓跑了。我接着问他：“既然你已经有了结论，那你打算怎么办？”客户说：“我也很犹豫，我想通过什么方法把单价将下来，把吓跑的顾客再吸引回来，但我又担心......”“你担心单价降了，数量却没有增加，那就适得其反了。”我插一句。“是啊，”客户说：”我就担心这个。“于是，我和客户约定，一周后到当地做实地考察。

到了当地，我走访了客户的各分店，也去了几个主要对手那里进行了暗访，最深刻的体会是：和02年相比，当地眼镜店的数量增加了近一倍，而且竞争对手的水平也较几年前有了明显地提升。

回到办公室，客户和我探讨，如何把业绩拉回来。我的意见是：“解铃 还需系铃人，顾客为什么跑。只有顾客最清楚，我们不如问顾客吧。”我要去客户帮我统计出2008年 1月前有过消费记录、之后就再无消费记录的顾客资料，“客户表示说有难度，但可以克服。这位客户对我的工作给予极大的支持，他找来三个员工在办公室里忙了 一个通宵，终于把复符合我的条件顾客资料（部分资料）整理了出来，打印在A4纸上，厚厚一叠。我再找了两个声音好听语音技巧较好的员工来办公室，把那叠顾客资料交给他们，让他们分别给资料上的每个顾客打电话，通知客户”公司店庆，感恩老顾客，有份礼物要送给他“，看看顾客有何反应。

两位同事分头行动，挨个给顾客打电话。其中一位同事打给第一个顾客时就碰了钉子，顾客听到这家眼镜店的名字以及有礼物可拿，不仅豪不感兴趣，还警告我们同事不要再骚扰他。我拿过同事手术的资料，一看才发现这位”火气特别大“的顾客姓周，07年6月在这家店配了一副罗敦斯德的镜架和尼康的镜片，总价5000多，这样一位VIP客户怎么能够轻易放弃！于是，我给这位周先生发了一条短信，说明情况，诚挚的邀请他回来领取礼品并且保养眼镜。隔了半小时，我再用我的手机拨打了周先生的电话；我先说明自己身份，然后邀请顾客回来领取礼品。周先生很不客气的对我说：“谢谢你的好意，你们这家店我再也不会来了，也不需要什么礼物，你们配给我的那副眼镜我已经不用了。”听到这里，我确信其中肯定发生过什么不愉快的事情，经过反复地道歉以及善意的邀请，顾客才说出事情经过：原来，他配了这幅眼镜以后一年不到（事后知道是顾客搞错了，发生问题时他已经够买了一年多），发现镜腿外侧靠近桩头的地方掉了一块漆，便来到店里寻求解决；店员告知他已经超出了可以免费更换的期限，也无法维修，这种维修，这种情况只能重新配。顾客听了很生气，他认为既然是我们卖给他的，我们就有义务也应该有能力修理。当时店员告知无法解决，周先生就义愤填膺地离开了，当天他就在隔壁眼镜店重新配了一副新眼镜...听到这里，我知道问题的严重性，同时也想到了解决问题的方法---我向顾客承诺，会替他妥善处理那副旧眼镜的问题，毕竟他花了5000元买的，扔在家里实在可惜，修好了还能利用起来。周先生接受了我的建议并约好次日下午来店里。

第二天，周先生如约前来。我检查了他的眼镜，应该是被锐器划伤导致表面烤漆脱落，顾客也承认自己有使用不当。我告诉他：“眼镜可以修理，但必须送德国原厂，而且对方是收费的。大约1000元。”我同时告诉他：“这个修理费肯定是由我们承担，不会再让他掏钱，之前的事情是我们没有处理好，希望顾客能够原谅”。这时，周先生的态度已经有所好转，反过来感谢我们免费为他返厂维修。

最终，故事的结果变得很：我建议给顾客验光过程中发现这位周先生看近有视疲劳的现象便建议他更换抗疲劳镜片，随后又推荐了一副近视染色太阳镜。两个小时之后，周先生交了将近一万元，开开心心走了，临走时还向我索取了名片，说要介绍几个朋友过来。

这家企业花了两周的时间来回访18个月以上未回来消费的顾客，其中有不少像那位周先生一样，已经在其它店配镜了，在我们的邀请下，有些回来了，有些却始终没有回来。整个回访活动结束之后，我和客户进行了沟通，我告诉他：通过这次回访活动，我总结出顾客流失的几个主要原因，包括店员服务态度怠慢、产品质量有问题却未能妥善解决、顾客要求更多折扣店员未沟通好等等。我们并没有发现真有顾客是因为嫌我们的价格高而流失，倒是有一个顾客这样对我说：“你们店的眼镜本来就比别家贵，这个我们都知道，但是还是愿意找你们配，因为你们比较专业。可这次你们实在太不重视我了，所有我才去其他店配的。不去不知道，去了以后才发现别人的服务，别人的专业，哪一样都不比你们差。”由此可见，顾客可以接受你的产品更贵，但前提是必须贵得值得。一个顾客从过去戴二三百的眼镜到今天配七八百的眼镜，他们的期望值当然提高了，可惜，我们的专业和服务并没有提供，这样，顾客能不跑吗？

随后几个月，我们在这家企业启动了一下几项工作：

1）放宽对顾客投诉的处理，要求店长务必确保每一位投诉的顾客最终都能达到令他满意的答复，并对每个前来投诉的顾客进行跟追回访。

2）设立专门的售后服务部负责顾客维护工作；对于顾客的回访，从过去的配镜后一个月做 一次回访增加到多次回访，回访的形式也不仅仅局限于电话，还包括温馨短信、礼品、生日贺卡等等。

3）推行顾客积分制度，锁住老顾客。

4）在日常销售中增加了一些店长灵活掌握的优惠办法，减少因价格异议而导致的顾客流失。

     事实证明，这四个措施均发挥了作用，之后一年的统计数据显示，这家门店的配镜数量已经恢复到08年的水平，“失落”的顾客被找回来了！

解决业绩问题，有时候不是方法的问题而是方向的问题，如果未能准确把握阻碍业绩上升的根本问题就盲目采取行动，很可能南辕北撤。“头痛医头脚痛医脚”虽然不是好事，但总好过“头痛医脚”吧！

  最了解你的是对手

    1999年我曾为江苏一家企业服务。原本这家企业是以医院配镜中心的名义经营，生意很不错。在开第二家店时，客户选择了自创品牌；一方面是因为两家店靠得近，用同一个品牌意义不大，另一方面则是考虑到医院的品牌终究是别人的，不适合企业长远发展。经过反复论证和精心策划，新店以全新品牌形象面世。

     在同时经营两个品牌的过程中，我发现了一个很有趣的现象：我们员工经常会向我反映接到来自兄弟品牌店的顾客，新店会接待很多原先在医院配镜的顾客，医院配镜中心也常常会听顾客说起才从新店看完出来的。于是，我就让两边的店长分别留意来自另一家店的顾客，看看是什么原因导致顾客流失；随后我们再把这些信息汇总起来分析。

有一天，新店接待了 一位顾客。这位顾客表情很严肃，好像在哪里受了气一般，进来之后就递给店员一副镜架要求配镜。店员问顾客原来的眼镜是哪里配的，顾客便唠唠叨叨把先前的经历说了一遍。原来，这位顾客是医院配镜中心的顾客， 他新配了一副眼镜，镜片是玻璃的，因为他很固执，就只要玻璃镜片；昨天晚上顾客摘眼镜是，镜片是玻璃的，因为他的固执，就只要玻璃镜片；昨天晚上顾客摘眼镜时，眼镜一侧的桩头螺丝蹦了，镜片也掉在了地上，当时就碎了；顾客认为这属于眼镜质量问题，所以今天到医院配镜中心要求重配一镜片，但店员认为交货时候是完好的，镜架螺丝蹦出来是顾客摘眼镜方式不对所致，镜片打破是顾客的责任，不同意免费更换；最后顾客和店员大吵了一架，一赌气出来了。得知这个情况，新店的员工不敢怠慢，连忙给顾客端茶让座并建议顾客验光确认下度数；经过反反复复的沟通，这位顾客终于同意换配1.67树脂镜片，成交900元。

这个案例被新店店长记录下来，到营运会议上分享给大家。我就问医院配镜中心的店长如何看待此事；店长一方面说明自己工作做的不够细致，导致顾客流失，另一方面又说顾客也有不讲道理的地方，明明是使用不当，凭什么非要免费重配呢？我就问这个店长两个问题：“如果眼镜加工没有问题，为什么镜片这么容易掉掉出来，你是否检查了另一侧桩头，是否存在镜片磨得偏大，螺丝未能完全咬合的情况？”另一个问题：“你的确为公司避免了45元的损失（一片玻璃镜片的价格），但却失去了一个顾客，如果这个顾客不是到我们的新店，而是去其他眼镜店呢，我们岂不是永远失去了一位顾客？”当时店长被问的哑口无言。

随后，这个案子又冒出了“案中案”。店长反映，加工中心的加工师态度很差，他们磨玻璃时确实经常出现磨大或者磨小的现象，向他们提出要求返工时，都不愿意。而这家企业的加工师都是老板的亲戚，店长也指挥不动。就这个问题，老板在会议上当场表态，不管是谁，一视同仁，不合格照样解聘。

从这个案例中，我们发现，对手往往比我们更了解我们，他们的强项就是我们的弱项，通过研究对手，也能发现自身的不足。 

提升业绩的第二步：选对方法

有一次，我去一家眼镜连锁企业做培训。当时刚好是六月份，酷暑难当，又逢学校考试，眼镜店的生意在这个时候往往是全年最冷清的。我上午到了这家企业，和几个股东聊了一会儿，当我问起生意如何时，几位股东满脸苦笑，其中一位说道：“沈老师，你看这么热的天谁还出来买眼镜呀，没有人进来你再怎么培训也没办法吧。”我也只是笑了笑，未予评价。

下午，培训开始了。一上来，我没有马上讲课，而是和学员玩了一个游戏，游戏是这样的：我把学员分成甲乙两组，然后我让每一组依次说出一种可以增加眼镜店进店人数的办法，甲组说完了一个方法之后乙组一个，乙组说完 了一个后甲组再说一个，任何一个方法说过之后就不可以重复，直到有一个组再也说不出新方法为止，那么这个组就告负。赢的组可以获得200元的奖金！我还特意把200元现金拿出来放在讲台上，员工们顿时兴奋了起来。

游戏开始之后，两个组你一言我一语，提出各种吸引顾客进店的方法，有些方法连我都是第一次听到，并且还蛮有效果的。一个小时之后，有一组终于宣布投降，这是，我已经在黑板上记录了66种方法。我把奖金交给了获胜组，他们便下楼去买了冷饮回来请大家吃，培训室的气氛变得轻松欢快。

休憩完毕，培训正式开始。我先问学员一个问题：“这段时间我听说你们各个店的生意不太好，我想知道是什么原因？”她们刚要回答，我又问到：“不过，你们可千万不能回答是因为没有顾客进店哦，因为刚才的游戏玩过之后，我才知道原来你们有这么多的方法来吸引顾客进店，只要你们用了其中一半的方法，顾客都要挤破门了。所以，我想知道，究竟为什么这个月生意不好”。这时，一位店长坐在座位上回答道：“沈老师，我们被你骗了。我们原来就是想说‘生意不好是因为没顾客进店’，现在我们无话可说了。”

其实，提升营业额的方法，员工是完全知道的，关键在于是否用心去思考。每个眼镜店都可以玩一下我设计的这个 游戏，题目可以分别是如何增加进店人数，如何提高客单价和如何减少顾客流失，我相信大家可以搜集到成百上千个方法，那么为什么大多数眼镜店还是因为生意不好而怨天尤人呢？不是缺少方法，而是缺少去找方法和用方法的行动力。

当我们把生意不好归结为“天气炎热、学校考试、对手打折、门前修路、金融风暴、欧债危机”的时候，其实我们已经把责任推给了外部环境，因此我们也就放弃了努力，放弃了思考，一切变得理所当然了。而当我们照着镜子对自己说”生意不好我有责任，要让生意好起来我有办法“的时候，办法自然就出来了。

店长真正要做的只是一道选择题；就是针对已经确定的方向，结合店铺的实情，选择一个或者几个有效的方法而已。

提升业绩的第三步：认真执行

2004年，余世维先生来巡回演讲，引起各方强烈反响，他最经典的一个课程就是《赢在执行》；一时间，国内工商业界兴起一股“执行力”热潮。可见，每一家企业都已经意识到执行力的重要性。

大部分眼镜企业都希望很希望能够走进校园做宣传推广，因为中小学生的眼镜更换频率高、配镜单价高。但我也遇到过例外的企业；这家企业连续三年都被市卫生防疫站指定为全市中小学生体检的验光合作单位；三年做下来，企业投入了大量的人力、物力和财力，却发现带给企业的收益并不大；企业的老板因此萌生了放弃的念头，并特地来找我咨询。我告诉这位老板：“如果你放弃这样的机会，你的竞争对手搞不好要开香槟庆祝了；而且，一旦放弃，未来你再想拿回来就很困难了”。随后我问他：“为什么去学校检查视力没给你们带来效益呢？”

这位客户告诉我：第一年，他们企业去学校给学生验光，同时派发了一下宣传品，当时收效是蛮明显的；可说到了第二年，效果就不如第一年；第三年则几乎看不到学生回来配镜了。我追问他，第一年，第二年和第三年，他们在进校验光这项工作的做法上，有什么不同。客户告诉我：“都一样啊，就是验光，登记，发宣传手册；光印刷这个手册每年都要花三五万呢。”我说：“你仔细想想，有什么不同？”客户说：“有一样不同，就是派去的人不一样。第一年，是我亲自带队去的，当时我也只有一家店，所以我带去的都是精英。第二年，我就没有去了，安排店长带了人去的。去年是第三年，店长说店里人手不够，忙不过来，和我商量是否可以派新员工去，我觉得也行，就安排了一个验光师和三个新员工负责跑学校了。”我说：“问题可能就出在这里”。

随后，我去这家企业做完现场调研之后，终于明白：为什么三年跑学校下来，越跑效果越不好。第一年，这家企业刚得到这样一个机会，很珍惜，当时店里生意也不好，所有跑学校的人员都好焦急，想尽办法把学生拉回来配镜。第二年，情况已经不同了，总店生意蒸蒸日上，分店也开出来了，老板已经不参与跑学校了，只是店长去；店长也仅仅是抱着完成任务的心态去的，第三年店长都不去了，差遣新员工去，新员工对专业还有些陌生，更谈不上什么销售技巧，在整个学校活动过程中几乎是一言不发，搞得一些学生甚至 不知道给自己验光的到底是卫生防疫站的还是这家眼镜店的。

找到症结，接下来的工作就好办了。我替这家公司制定了一套执行考核制度，派去学校的人员由每家分店分别抽调，不计加班费，但公司给予绩效津贴，所谓绩效津贴是这样计算的：如果学生拿着我们发放的保健手册的回执回店里复查视力，无论是否配镜，只要回来一个，就奖励当时跑这所学校的员工2元；如果这个学生配镜了，那么就奖励10元。就是这项奖励，改变了员工的工作方法。他们到学校之后，先做学生筛选，挑选出最有可能也最需要配镜的学生，登记他们以及他们家长的联系方式，随后回到店里对家长进行回访，提醒家长重视孩子的近视问题并尽早回来复查视力。有家门店甚至做到了从一个学校的一个班级找回来20多个配眼镜的学生！那一年那家企业的营业额增长了65%。

提升业绩的第四步：及时反馈

几个月前，我前往西北地区一家大型眼镜连锁企业做培训。因为国庆节刚过，所以各种促销活动基本都停了，只是某品牌月抛眼镜的促销活动还在进行，活动内容大致是：“顾客凭6片月抛铝箔，可以免费更换一副月抛镜片”。这个活动不同于简单的“买赠”活动，因为顾客必须打开包装使用了镜片才可以拿铝箔回来换赠品，所以这个活动的目的似乎是回馈已经使用该品牌产品的用户。因为该品牌在国内已经有了一定的客户基础，尤其在一线城市，销售呈现逐年递增的形式，所以这个活动在这些城市应该是有一定推动作用。但在这里却有点“文不对题”。我到每家分店和店长、店员谈及这个活动，大家都在摇头，有一位店长甚至告诉我，他们不得不把活动的立牌背对着顾客摆放，不让顾客看到反而容易销售，让顾客知道有这个活动，顾客一定会嫌优惠来得不直接而讨价还价。我追问店长，为什么不把这个问题向公司反映，店长回答说：“活动一下来，我们就反映过，但公司是厂家统一策划的活动，就这样执行，所以我们只能这样了。”

事情很凑巧，我在这家企业培训的这几天，这家眼镜公司的北方区老总也过来巡视市场，我便向这位老总反馈了门店关于执行此次促销活动时所遇到的问题，这位老总听完之后一拍大腿，说到：“是我们的业务人员工作做得不到位，没有及时了解情况，否则我们可以变通一下的，先把赠品给顾客，以后再回收铝箔也可以的。”

这个案例中，问题是否是出在厂家方面，况且门店也已经向总部反馈过活动执行效果不理想的问题，店长在这个案例中似乎并无责任。但请大家不要忘记，店长是门店的核心人物，为门店一切结果负责，原本是一场促销零售的活动，供应商投入了一定的资源，门店也产生了机会成本，最后不仅没有促销还给销售带来不必须的麻烦，店长真的为力吗？

店长向上级主管反馈问题的时候，应该学习给主管做选择题，而 不是问答题。什么是选择题，什么是问答题？“经理，怎么办？”就是一个典型问答题，当我们给主管作问答题的时候，我们也把责任也一起交给了主管，我们等于在说：“经理，我已经没有办法了，只能听你的了。”问题是大部分时间，店长比经理更了解具体情况，经理如何能够做出比你明知的决定？而如果你问主管一个选择性的问题，比如：“经理，这个促销活动效果不好，我有两个设想，或者和厂家沟通把活动变通成买6赠2，或者我们先送赠品给顾客然后让顾客将来拿铝箔来换其他礼品，您看怎样？”当你给主管做选择题的时候，你的主观能动性已经在选择题中体现了出来，主管可以借助你提供的线索做出更利于企业的决断。

理咨询特别提供一份《业绩提升自我检视表》

1）如何增加可流量

客流量主要取决于店铺的选址，而店铺选址方面必须注意一下几条：

 1、企业的定位（简单的说，你最希望和最擅长做那些人的生意，是中小学生还是时尚年轻人，是中老年人还是办公室白领，是高端消费者还是普通上班）;

2、你所选择的商圈是否和你定位相符；同一商圈内的其它业态对你的业务是否有帮助；

3、整个商圈有哪些竞争对手，市场总量是多少；

4、同一商圈内，你的店铺租金是否处于合理水平；

5、所选择的店面位于街道的阳面还是阴面，人流走向如何，是否可以停车；

6、店铺周围是否有地标性建筑

选址完成后，零售店铺还可以依靠各类行销手段来增加客流量，包括提升知名度的广告，力度很大的优惠活动，校区、社区服务，科普讲座和宣传，明星活动，团购等等。

2）如何增加进店率

商店选址在繁华地段，门前顾客川流不息，店铺的生意未必就一定好，还要看顾客进店率，也就是从门前经过的顾客有多少能进入你的店铺。

1、门头是否醒目、具有视觉冲击力、容易被发现、被记住

2、企业外立面是否有醒目的标识，是否被遮挡

3、店门前的人行道上是否有吸引顾客眼球的形象识别

4、橱窗是否具有吸引力，并保持新鲜感

5、店头广告是否引人注目

6、员工的精神面貌是否饱满，在空暇时，员工做些什么来吸引顾客

7、是否有留住进店客人，保持店堂人气 的办法

8、企业在当地的知名度如何，美誉度又怎样

9、员工是否会走到店外去吸引顾客，用那些手段来吸引客进店

3）如何提高成交率

顾客进店之后，决定业绩的关键就要看成交率了。经常有员工说，刚才没有成交的那个顾客根本就不想配眼镜的，只是进来看看？我想提醒这样的销售员，顾客进一家眼镜店看什么？难道不是看眼镜吗？如果顾客毫无需求，又为什么无端端走进一家眼镜店呢？

     决定成交率的因素如下：

   1、商品的品类是否齐全，不追求数量上的“多”而追求品种和品牌的“广”

   2、员工是否训练有素，无论专业知识还是服务理念都领先于对手

   3、价格策略如何制定，是否兼具刚性和弹性

   4、促销活动是否适时和适宜

   5、卖场的气氛是否有助于成交

   6、公司制定对成交率是否关注

   7、销售员之间，销售员和技术人员之间是否配合默契

8、验光的程序、设备、验光人员的魅力是否具有优势

四）如何提高客单价

 成交之后，单价的高低直接影响最终的业绩，平均客单价从300增加到400，就意味着业绩提高了33%!

如何提高客单价，可以从以下几个方面入手：

1、员工的产品知识和推荐技巧是否全面娴熟

2、商品的陈列是否能突出主销商品

3、是否设置产品组合并引导员工销售

4、专业人员对于销售的参与度和积极性有多少

5、产品的结构是否合理

6、对于折扣的控制是否恰到好处

5）如何增加老顾客回头率

最后一项增加业绩，并且保持基业长青的方法就是增加老顾客回头率，注意一下几点：

1、对于顾客资料的完整性是否有要求

2、是否制定定期的跟追回访制度，频率如何，执行的怎样

3、是否能妥善处理每一个投诉，确保客户最终对处理结果满意

4、是否具有特色商品，特色服务或者特定的人物（例如专家等）

5、是否有长期集客手段，例如会员积分等

6、针对老顾客是否有生日赠礼、店庆赠礼等维系手段

7、是否成立专门的售后服务部门或者专人

以上的每一项工作其实都很简单，但要做每件简单的工作都认真做好、落实到位、持之以恒、就不简单了。下载本文