一、总则

1.原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。

2.方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。

3.组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。

二、细则

1.任务接受与拆分。

生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作内容并全额分解任务产值。如果是单个部门完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。

2.产值构成。

任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX %为该部门应给中心上缴的利润，产值的XX %为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。

3.技术支持产值计算办法。

技术支持产值 = 项目成本 +费用 + 技术中心利润，部门计算办法与技术支持相同

技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业务单元的报价；第二种具体工作量不够明确，难以在前期核定工作量及成本，采用人员定额方式完工后进行结算；第三种是上述两种模式混合使用。假设技术支持需承担的分摊费用为60万元，年完成产值600万元，费用/产值=10%；技术中心计提利润为20%。具体计算公式如下：

(1)工作量明确的任务产值、利润核算办法

项目成本= 绩效 + 其它陈本支出（为项目而发生的差旅、交通、通讯、车辆等费用）

费用 = 分摊费用（办公场地分摊、水电暖分摊、固定电话分摊、后勤费用分摊、设备折旧分摊、中心高管费用分摊等）+（差旅、交通、培训费等费用）

则：

项目产值=项目成本/(1 - 费用10%  -中心计提利润20%)=项目成本/0.7

部门产值=∑Xi（X代表单个项目产值，i代表项目编号，i=1… …n）

(2)工作量不明确的任务产值、利润核算办法

定额费用：包含差旅、交通之外的所有费用（对于单个任务计算）

项目成本 = 项目合计人员定额费用 + 差旅、交通费用

费用 = 项目合计人员定额费用 * 10%

技术中心计提利润 =项目合计定额费用 * 20%

项目产值= 项目成本 +费用 + 技术中心计提利润 =  项目合计人员定额费用 / 0.7 +差旅、交通费用 

部门产值=∑Xi（X代表单个项目产值，i代表项目编号，i=1… …n）

(3)对于混合计算产值利润的任务，分别采用上述计算办法计算出数据后相加即可。 

4.项目考核。项目考核由项目经理所在部门经理负责，从项目完成的工期、质量及用户满意度三个方面考核，其中用户满意度来源于生产管理部对最终用户的直接反馈。考核结果与任务绩效额相乘作为项目组实得绩效总额。

5.部门考核办法。部门每月统计完成利润额，按照比例计提出部门经理月度绩效总额。计算公式如下：

部门经理绩效 ＝* XX%（部门经理计提百分比）

特别说明：对于部门经理亲自参与完成任务对应绩效，不作为部门经理当月应得绩效，部门经理只是从总额中按比例计提，多余部分作为部门留存利润，年底中心统一处理。

6.员工考核办法。

部门经理接到任务单后指定部门人员参与实施，任务完工后依据项目考核结果及该员工参与的具体任务，分别计算该员工在每一项任务中的应得绩效，月底累加总额即为该员工月度绩效总额。

三、附则 

1.考核兑现。对于实行月薪制的部门经理及员工，当月考核当月兑现。

2.预支。对于跨月度完成的任务，部门经理可以依据项目完成进度申请当月预支，但预支额度不得高于当前任务进度并由总经理审批。若因为没有任务或任务少导致员工当月无绩效或绩效过低，部门经理也可以为部门员工酌情申请预支，但该类预支应严格控制并由总经理审批，若该类预支最终无法收回或冲抵，则部门经理应按比例承担责任。

四、编制

1.技术支持总的考核（对应主管副总经理）