化工学院

桂舒舒

中国企业的跨文化管理

一、国际企业跨文化管理的重要性

1.公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。

 由于公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 　　

2.公司进行跨文化管理有利于解决度、跨文化的管理移植问题。

所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。

3.跨文化管理对公司及其员工具有导向作用。

      公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。 

4.跨文化管理对公司及其员工具有约束作用。

     公司通过跨文化管理形成的企业文化对母公司及子公司的员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这种约束不是制度式的、外在的硬约束，而是一种内在的、软约束，它是通过企业中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范来约束的。由于公司的母公司与各个子公司地处不同的国家、地区，他们的经济、政治、文化背景不同，员工的生活方式，行为方式，思维方式也不同，只有通过跨文化管理形成共同的企业文化，才能对员工的思想、心理、和行为进行有效的约束和控制。 

5.跨文化管理对公司及其员工具有凝聚作用。

公司通过跨文化管理形成的企业文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是一种粘合剂，把各个方面，各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，与企业同甘苦、共命运。公司只有通过跨文化管理才能把分布在不同国家和地区的各个子公司有力的凝聚在一起，共同为公司的长远发展而努力。 

6.跨文化管理对公司及其员工具有激励作用。

公司通过跨文化管理可以使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进去精神的效应。通过跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观等对员工的这种激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自我价值的心理需求，而是通过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。

二、中国国际企业跨文化管理的主要问题

近年来，中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。据统计，2000年中国企业对外投资额不到10亿美元，2008年上半年已经飙升到了256亿美元。

然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。还有研究机构也表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值。诸多研究尽管对失败全部原因的认识并不一致，但可以肯定的是，并购后的文化冲突是失败的关键诱因。我国国际企业的跨文化管理一般存在下列问题：

（1）对跨文化管理的认识流于表层，希望寻求通用管理模式。跨文化不单是跨区域、跨民族、际这些字面上的意思，还有跨市场经营文化和跨公司管理文化这些深层含义。所以，没有一模一样的公司，也就没有一模一样跨文化管理。

（2）国际化人才储备不足。麦肯锡公司做了一个关于国际化人才需求的调查，他们认为中国企业经营至少需要75000名中高级人才，而中国目前这样的人才只有5000人。国际化人才缺失会为并购带来严重的后果。例如上汽并购韩国双龙，刚开始连会讲韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙。双方的文化沟通上存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购之后麻烦不断。

（3）文化整合没有上升到战略层次。许多公司的海外抄底行为属于盲目跟风，带有投机心理。并购后大多注重资产整合，忽视文化整合或者只把文化整合流于初级形式，没有触及根本。例如上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问，分发《漫画韩国》的小册子等初级形式 ，并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和管理能力，也没有致力于双方企业文化的差异分析，进行有效沟通，消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。  

三、中国化工成功的跨文化管理

近年中国企业海外并购成功的案例就不多，但中国化工成功的海外并购显示了其“和而不同”跨文化管理对并购结果的重要影响。

2006年在中国化工集团总经理任建新的主导下，中国化工收购了法迪苏、澳大利亚凯诺斯和法国罗地亚，这三起惊人的海外并购，将中国化工集团带到了全球化工新材料主导者的强势位置。中国化工的海外并购之所以如此成功，离不开中国化工高水平的跨文化管理。任建新在公司内部刊物上所说：“国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。”他表示，双方整合的成功“主要是靠文化融合，学习、尊重企业所在国的文化。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。”

因此，中国化工的文化融合不仅体现在并购过程中和并购后，其在并购前就为此做好了战略准备。一是组织机构设置层面的战略人才准备。并购最大的瓶颈是人才问题，这对知识密集型产业尤为重要。任建新在担任蓝星集团总经理时，就成立了国际部，国际部汇集了蓝星集团从事国际化经营的优秀人才，这些人后来大多数成为并购团队的主要成员，这为中国化工集团日后的并购做好了战略人才方面的准备，有利于并购双方的沟通交流。二是关于目标公司及相关人员的战略心理准备。中国化工集团并购的多家目标公司，都是与中国化工集团打过3年以上交道的外国企业。在业务往来过程当中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了相互的了解和认同，而且可以直接获得关于对方的准确信息。这无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。这在很大程度上缓和了文化冲突。

此外，中国化工还通过很多方式向海外员工展示中国传统文化的博大精深和公司的亲和力。其效果是海外企业员工对其企业文化高度认同，增强了企业的凝聚力和向心力。”

  总之，企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。“本土化”有利于公司降低海外派遣人员和经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪。尊重子公司文化。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，不要试图在短时间内迫使当地员工服从母国的管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 下载本文