试回答以下问题
1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？
2．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？
技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、甚至是范围内进行。发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专业和技术职位的招聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招聘，组织使用最多的是报纸广告。
招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同。一般来说，组织越大，招聘方面的工作越容易开展。这是因为，组织越大，其在市场上的声誉就越大，应聘者就越有可能注意到它；同时，组织越大，在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大，可以从中挑选合适的人员来填补空缺的职位；此外，许多应聘者都认为，在大的组织中，有更多的晋升机会，即使是在同样的职位上，在大的组织，拥有的权力也会更大。
人员甄选是整个招聘工作的关键性一步，是结合面试结果、笔试成绩以及综合测试的结果等，对应聘者做出全面考核、全面分析和全面评价。人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面。“德”是所要考虑的第一要素，既要考虑政治素质又要考虑道德素质。“智”是指一个人的知识、智慧和能力等，是全面考核的重点。“体”是指人体的健康水平和对外界的适应能力，是应聘者所应具备的基础性条件。
应以以往的业绩为主要甄别项目，并注重面试者的潜质。
送他到这里来
杰克是一家电子附件制造厂的生产经理，他需要批准工厂中监督人员的聘用，人事经理负责初步的甄选。
一个星期三的下午。杰克接到人事经理彼特的电话。“杰克”，彼特说，“我刚与一位年轻人谈过话，他可能就是你要找的人选。你不是要我物色一个人填补那个监督人员职位的空缺吗?他有很丰富的工作经验，看起来头脑非常清晰。”杰克回答说，“太好了，彼特，我盼着见到他。”彼特接着说，“他现在就在这儿，杰克，你要跟他谈谈吗？”杰克犹豫了一会儿，然后说：“哎呀，彼特，我今天肯定很忙，但我想办法挤出点时间。送他到这里来吧。”
片刻之后，申请职位者艾伦比来到了杰克的办公室，“请进来，艾伦比，”杰克说，“我打完几个电话后就跟你谈。”15分钟以后，杰克打完了电话，开始同艾伦比谈话。他给杰克的印象相当不错。几分钟后，杰克的门打开了，一位监督人员叫道：“我们的第一条生产线出了点小问题，需要得到你的帮助。”
“好”，杰克回答，并对艾伦比说，“请等我一会儿”。约过了10分钟后，杰克回来了。对话继续了10多分钟，可又有电话铃声响了起来。
在以后l个小时内不断有这样的中断发生。最后，艾伦比看了一下表，说道：“很抱歉，杰克先生，我得去接我的孩子。”
“没问题，艾伦比”，杰克说的时候电话铃又响了起来，“这星期再给我来电话。”
问题：
杰克这样安排面谈合适吗？企业应该制定出什么来避免像这样的面谈？
分析：
招聘活动具有其本身的规律性，我们可以把招聘活动大致划分为几个相互与相互联系的阶段，招聘程序就是按照这些阶段进行招聘的计划安排。一般来讲，招聘和录用活动包括以下几个步骤：（1）编制招聘计划；（2）拟定招聘简章；（3）发布招聘信息；（4）报名登记和初次面谈。招聘应该是一项有计划的管理活动，企业招聘应有周密的策划和时间安排。
一次重大的人事任免
某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免议案。总经理提议免去公司所属的、有2000名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂林征为炼钢一厂厂长。姚成、林征两人都是公司的老同志了，从年轻时就在厂里工作，大家对他们的情况可以说是了如指掌。
姚成，男，48岁，党员，高级工程师。60年代从南方某冶金学校毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与和主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓著，在公司内引起较大震动。1983年晋升为工程师，先被任命为炼钢一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今。去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反应，姚厂长一贯不苟言笑，从没和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却都没有发挥多大作用。据他们私下说，在姚成手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味”。久而久之，姚厂长手下的骨干都没有什么积极性了，只是推一推就动一动，维持现有局面而已。
林征，男，50岁，党员，高中毕业。在基层工作多年才转为正式干部，后任车间党支部。该同志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任炼钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂离休，林征又回到炼钢二厂任。林征擅长于做人的思想工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快的给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人（用他周围同志的说法是“会笼络人”），工作能力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称（有人说他是“万金油”），对工程技术理论知之不多，也没有指挥生产的经历。
姚、林两人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们的关注？公司领导们在心里反复掂量，考虑着对公司总经理这一重大人事变动提议应如何表态。
思考题：
1.根据姚成的性格特点和技术专长，对他的这次任免是否合适？
2.林征会成为一名称职的厂长吗？为什么？
某电气公司员工的绩效评价
位于新泽西的某电器公司规模较大，效益也不错；公司的人事包括每年一度的员工绩效评定。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评估，公司不限定评估方式，由各部门经理决定。
辛迪·安德森是该公司会计部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每个人的工作绩效情况以及她所做出的评估，这样员工就能请楚地了解经理对自已是如何评价的。她评估的方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但从去年开始，她的评估方式开始出问题：在她第一次与应付账款分部的主管巴利·耐特进行评估会面时，她发现他抵触性很强，不接受任何批评。
巴利是个能力很强的会计，辛迪不想失掉他。但辛迪对他进行评估并指出他工作上的不足后，他在这些方面没有任何的改进。因此，今年辛迪想换一种评估方式：自我评估。方法是员工对自己的评估与班组长的定期评估相结合。在安排好的评定会面前一周，她发给巴利一份评估表格；让他自己填好并在会面时带上。在会面的那天，巴利来得很准时，辛迪看了他对自己的评估情况，发现他在表中的每一项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已作好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。
问题分析
1．你认为自我评估如何发挥作用？它只适合于某一类员工吗?比如对主管人员是否合适?
2．辛迪为某一特定员工而改变她的评估方法，你认为如何?
东大阿尔派软件公司的360º管理
东大阿尔派软件公司在不断发展，但我们不能为员工提供一个没有困难、没有挑战、安逸和舒适的工作环境；不能为员工的一生提供一个永远的保证，因为我们所需的一切都来源于市场和我们对用户的贡献。东软需要的是能够在激烈竞争中获得维护我们的生存资源的战士，公司所能提供的是充分发挥员工的创造力和创造精神的空间。我们以人为本的理念是尊敬和爱护那些为东软的发展做出贡献的战士，并不断为他们创造事业和物质生活可能的完美。”1996年东大阿尔派股票上市，公司有许多员工通过股票回报，拥有百万财产，这样的人不是个别，而是一批，这也正实现了当初东软创业时对人材的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。
素质考核
东大阿尔派很注重应聘者能力的考核，有很多岗位公司通过技术细节考核能够检验 应聘者的素质。业务部门面试时注重能力，人力资源部面试时主要看应聘者对公司理念的认同。在非智力方面的考核，东大阿尔派非常注重责任心，责任心是其他素质的综合体现。目前东大阿尔派正在和美国一家大公司进行合作，准备从那里弓1进能力和心理测试软件，增加人才测试的科学性。“当我们不充分了解新员工的知识技能水平时，我们根据其学历和经历来评价和定位他们的初始工资；今后的收入取决于你自己的表现和业绩；
沟通渠道
东大阿尔派是一个非常注重企业文化的公司，在管理中将企业文化融入其中。在招聘新员工时也要看应聘者是否符合企业文化理念。对干部最重要的一个素质要求是看这个人能否和公司一起成长。
东大阿尔派是从大学发展出来的企业，以人为本，追求个人与社会的共同发展是公司的理念东大阿尔派的人本文文化是尊重人、激励人、发展人。
东大阿尔派有一个内部网页，设立了“8小时之外”的栏目，员工经常可以上去交流
自己的思想体会，大家像在聊天室一样交流。如果员工遇到关系个人、不方便公开谈的问题，在东大阿尔派也有比较多的渠道进行沟通。公司会经常开一些沟通会，还建立了一个员工内部提案制度，员工可以通过内部提案制度为公司出谋划策。1999年9月13日，东大阿尔派举行员工提案颁奖会，专门奖励那些通过提案制度给公司带来价值的人。
东大阿尔派的员工可以直接给老总发E-mail。每年的员工大会，董事长刘积仁都要做全年工作总结，气氛非常活跃。刘积仁本身就是企业文化的最大推动者，他经常给员工讲的话，成为员工经常念叨的话，刘积仁也将自己的话兑现。刘积仁具有敏捷的思维、风趣的谈吐、宽容的心态，这给东大阿尔派的文化带来很大的活力。人力贾斌说：“沟通需要的不仅仅是途径，更重要的是一种氛围，氛围是让员工说实话、说真话的重要因素。东大阿尔派也要求干部有这种与员工沟通的意识和概念。”东大阿尔派在制定一项制度时，非常注重事前事后和员工沟通。人力资源部为了让自己制定的每一项制度能够贴近公司的核心业务，经常跟各个分支机构和部门沟通。人力资源部在进行日常的招聘、保险、福利等工作时，事前接受各部门反映的问题，然后进行沟通决策。人力资源部通过不同的渠道，将人事发放到各部门主管、分支机构，另外在网上还要发送信息，员工可以上网去看。从事前到事后，让大家了解，参与决策，这样才能理解。公司在制定人事时，会召集相关人员，包括基层员工和骨干，组成专案组，这些代表周围还聚集着许多员工，员工代表将他们的意见带上来。员工代表从人力资源部了解，回去会找周围的员工讨论，征求意见，这些代表都有组织技巧，在员工中就进行充分的沟通。提案委员会也在其中起到很大的作用。
一个积极的关键事件
王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？“并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。
一个消极的关键事件
赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林磊的报告用的是同样的模版，于是他拿出林磊的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林磊原来的数据，这样就导致了数据的错误。
F公司又到了年终绩效评估的时候了，从主管到每个人都惴惴不安。由于F公司采用的是强制分布法，即每个部门中A、B、C、D、E 5个等级各占一定比例，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头痛的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家都表现不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上次开会只有你迟到了，所以只有委屈你了，我也是没办法。”员工们更是猜测者自己会被评为几等，甚至于会对主管察言观色。如果这段时间主管对自己总是笑容可掬，心里就会猜测自己的结果差不多；如果看到主管总是对自己板着脸，那自己说不定就成了牺牲品。
讨论问题：
1. 你如何看待F公司的考评制度？
2. 如何你是该公司的人事主管，你是否采用强制分
部法进行年终考评？
3. 如何才能有效的利用强制分布法
宇航公司
吉姆·史密斯（JimSmith）是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司工作的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们成长发展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿（公司负担75%的学费和书费），工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育。
一位叫做琼·哈里斯（JoanHarris）的电气工程师来见她的上司吉姆?史密斯，史密斯祝贺她通过公司教育计划的帮助获得了工商管理硕士学位。
令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。
史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好几次。他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满。
问题：
1．职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原因是什么？
2．如果你是那个副总经理，你会采取什么行动？
王安电脑破产之谜
美国王安电脑公司创始人、美籍华人王安博士是个传奇式的人物。他创办的王安电脑公司年营业额曾达30亿美元,他本人曾经名列美国第五大富豪。然而,就在1990年8月18日,王安电脑宣布申请破产保护。这一事件惊动了华尔街,惊动了全世界。曾几何时,王安电脑叱咤电脑业,年营业额逾30亿美元,属下员工共31000多人,要是能保持80年代初的增长步伐,今日可能已超过美国国际商用机器公司(IBM),成为年营业额逾千亿美元、全球首屈一指的电脑公司。公司创始人王安原籍上海,他自小就有非凡的想象力和创造力。1945年他赴美进入哈佛大学攻读博士学位。很快,他在科技发明上崭露头角,成为华人中第一个被美国电脑巨人IBM聘请的技术顾问。IBM也因为他授权的发明专利,才得以大力发展商用电脑,在当时称霸世界。王安还是第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家,与发明电话的贝尔,发明电灯的爱迪生等人齐名。电脑磁芯记忆的专利权给王安带来了滚滚财源。1951 年，王安在波士顿创办了王安电脑公司。王安拥有电脑天才，他把小型电脑系统应用于办公室，在最适当的时候，开拓了办公室自动化的市场。70 年代初，王安公司成为世界办公室用电脑的先驱，业绩蒸蒸日上。直到今天仍然畅销的桌上型计算器，也是王安25 年前的心血结晶。
但是，在1990 年王安去世前，王安公司已停发股息红利，公司股票从1983 年的40 美元降到19 年的6 美元，1990 年又降为3.75 美元。王安去世后，公司尚负债9300 万美元。
然而，就在1990 年8 月18 日，王安电脑宣布申请破产保护。这一事件惊动了华尔街，惊动了全世界。
和大多数侨居海外华裔不同，王安并没有“强迫”其子学习中文，这不等于王安全盘西化，他“传子”意识之浓，可从他把公司大权交给儿子王列中清楚地看出。中国有句老话：举贤不避亲，荐贤不避仇。其前提是个“贤”字，但王安忽视了这个前提，一味“传子”，使王安电脑向衰落迈出了第一步。
1986 年11 月，36 岁的王列被他父亲委任为王安电脑公司总裁。此举首先气走了跟随王安2O 年的销售能手，接着又有数名骨干辞职，令其管理元气大伤。王列的工作表现平庸，但父亲对儿子的期望，加上王安健康迅速恶化，王列自然地成为人。可是，他第一次以代身份代其父主持董事会议时，却给人以根本不知道公司发生了什么事情的印象。其时公司已出现财政危机，可王列还大谈如何改进管理，令董事会对他信心大失，公司财政状况
由此从不佳变为恶劣。19 年公司营业额减少4000 万美元，支出却增加2亿美元。19 年8 月，竟然出现了公司股东联名控告王安父子的怪事。8 月4 日，手术后的王安坐着轮椅向新闻界宣布王安电脑公司1988 年财政年度亏损4.24 亿元，同时宣布王列辞职。可是和王安一样，王安电脑已病入膏盲，
王列的辞职已于事无补了。王安于19 年8 月又委任文耀立为王安电脑兼行政总裁，3 年合约，年薪百万。尽管文耀立有多次令濒临破产公司起死回生的记录，但他对电脑科技了解不深，他以为王安电脑仍能创造新产品，对前景怀有不切实际的憧憬，未能及时解雇冗员，结果他把赚钱的投资卖光，使王安负债减轻，但产销仍毫无起色。
王安公司60 年代不断推出新产品，70 年代推出的办公室用电脑更创办公自动化的新纪录，前后称雄10 年。但此时个人用电脑已销势渐旺，受到客户越来越多的青睐。王安自傲于自己产品在设计和科技水平上的优势和声誉，看不清、跟不上转型期的到来，仍以中型电脑为主攻方向，结果逐渐失掉了市场。
客户从使用方便出发，要求厂家保证电脑具有某些技术标准，以便在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互操作。不少公司为适应顾客这一要求，纷纷推出与IBM 微机相容的个人电脑。但王安的固执使他在1985年作出了致命的决策——坚持发展高价且不能与IBM 电脑兼容的产品。这种“志气”，不但违背电脑系统化及软件标准化的趋势，无法吸引新客户，而且因开发新产品成本太高导致产品及售后服务索价太高，令老顾客起疑心而转用其他电脑，致使王安电脑在19 年负债额已高达10 亿美元。以科技水准为骄傲，不管供求规律的变化，或许是科学家、发明家搞经营的通病。王安也是如此，用一句西方评论家的话说，王安“忘记了顾客”。1990 年王安逝世，米勒接任行政总裁。他致力于消减成本，提高经营效率并偿还5.75 亿美元的债务，3 年来苦心经营，终因现有资源及流动资金不足以完成改组，被迫申请破产保护。
米勒受命于危难之时，尽管公司已申请破产保护，但他已表明立场，愿意留守该公司，把以制造业为主的王安电脑，改变成一家集中于提供软件和服务的公司，并努力开拓办公室自动化市场。摆在米勒面前的，将肯定是一条艰辛而又漫长的道路。
你到底想要什么？
王瑞是一家新开业的电脑公司老总,手下有100多名知识型员工。这一天，王瑞愁眉苦脸地找到他的老朋友、企业咨询专家张朋，诉苦说：“没想到自己办公司这么麻烦。不知为什么，我们总是在节骨眼上发现有些重要的事情没做好，或者根本还没做。事实上，也总是在事后，才发现这些事情本应安排专人具体负责的。公司也有这个条件，因为我们的工作负荷还不是很重，很多人都在干着不怎么重要的事情。”
张朋给王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后试探着问：“是不是你的员工们在国有单位待惯了，松散惯了，不习惯现在的工作方式。或者，缺乏工作主动性。”
“不是！他们都是我的老朋友、老伙计，不存在松散怠慢的问题。这些人综合素质非常高，无论工作能力还是职业道德都没说的。而且，目前的情况他们也很着急。”王瑞的回答很干脆。“那就是你老板的问题啦。为什么不把工作提前安排好呢？”张朋开起老朋友的玩笑来。
“也许吧。但我不可能将太多的精力放在分配任务上，我还有大量其他的事情要做。告诉你吧，我现在真有些焦头烂额了，顾得了这头就顾不了那头。”王瑞显得很是无奈：“哎，你能不能帮我一个忙，帮我整一个东西，把这乱七八糟的局面理顺一下？”
“帮你物色几个高水平的精英人才？”“不！我们的人水平够高的了，2/3都是硕士，且出自名校，还有博士。我不缺人才。”一提起员工，王瑞的回答就干脆利索充满自信。
“那你要整个什么东西？”张朋的兴趣上来了。
“就那么一个东西，你看，我的员工虽然学历高，但都是工科或者计算机出身，懂技术，却不懂管理。怎么着让他们提高一下，规范一下，不仅管好自己的事务，还能从整体上兼顾一下其他。搞清楚每个人应该干什么。或者是。。这么说吧，”王瑞用手比划着：“反正是不能再这样有些事没人干，有些人没事干。”
“整份培训计划，把员工们系统地培训一下？”
“不是，他们正分期分批地培训着。我们有很详细、很系统的培训计划。你知道《华为基本法》吧？那么个类似的东西也许行。”王瑞不知道怎么说才好。
“《华为基本法》不是一下子就能出来的，也不是任何人都能出的，再说对你们也不一定合适。”张朋摆出专家的架子。
“知道，我也不一定要哪个。我是想要类似的东西。”
“修正规章制度？”
“不是，我们早就有，非常先进。”王瑞摇头。
“业绩考评方法？”“不是。”王瑞继续摇头。
“薪酬计划？”“不是。”王瑞还是摇头。
“你到底是想要什么呢？”张朋有些不耐烦了。
“说实话吧，我也不知道我要的究竟是什么。”
“那你这不是难为我吗？还是有意开玩笑？”张朋又好气又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么帮你呢？”
“真不是开玩笑。不是这样的难事我找你做什么？拜托，帮帮忙吧。”王瑞特认真。
望着王瑞严肃认真的表情，张朋陷入了沉思。送走王瑞后，他思考了好几天。
一周后，张朋抄起了王瑞的电话：“我知道你的要求了。你需要我为你的公司做一次详细的工作分析，为每一个人编一份‘职务说明书’。将公司所有的工作整理一遍，分级分类，明确职务，明确职责，将每个人要做的事情固定下来，每个人的主要职责区分清楚，再详细确定每个职务任职人员的任职资格。以后，举凡涉及到人与岗的事情，都可以‘职务说明书’作为参考评定标准。你看行吗？”
“非常正确。我要的就是这个东西。到底是行家，一下子就点到了龙的眼睛上。“电话那头，王瑞大喜过望。
思考题：
1、王瑞想要的东西是什么？
2、用一句话来概括“职务说明书”的作用。
人才难留，人才难招，企业领导怎么办
某开关设备厂生产的产品在全国有较高的知名度，尤其是中小型开关设备名列前茅。每年都有不少新产品投放市场，而且十分畅销，市场占有率较高，经济效益十分显著。但好景不长，最近几年投放市场的新产品逐渐减少，市场也在萎缩，经济效益也在滑坡。分析其原因是厂里一批技术尖子和管理骨干，受“三资”企业高薪的吸引，分别跳槽而去。厂里曾从每年的高校毕业生中招聘，补充技术开发队伍和经营管理队伍，由于工资收入与“三资”企业差距较大，很多高校毕业生，尤其是全国名牌高校的毕业生不愿应聘。企业人才流失严重，想招聘又招不进来。企业高层领导班子感到这是必须解决的一个重大问题，可多次讨论，也束手无策。最近高层领导班子召开全厂干部扩大会议，动员大家想办法，出主意。劳资首先发言，提出“我们干脆也像‘三资’企业一样，以高薪来吸引人才，留住人才。‘三资’企业给招进来的大学毕业生，第一年学士3000元，硕士4000元，博士5000元，我们也按这个标准给，凭着我厂的政治、经济区位优势，我就不信招不进人才”。生产对着劳资说：“你只给刚进来的大学毕业生这么高的报酬，那已经进厂工作多年的老大学毕业生，现在平均月薪1500元左右，这部分人的工资要不要涨？其他员工的工资要不要涨？”财务接着发言说：“以高薪招聘大学毕业生，我不反对；其他员工的工资也不能不升。如果不涨，不升，肯定会引发一系列新的矛盾。要涨，要升，涨多少？需要多少钱，钱从哪里来？我这财务可不好当!”。大家议论纷纷，你一言，我一语，讨论十分热烈。为了招进大学毕业生，解决技术开发和经营管理后继有人问题，可又引发了一系列矛盾。厂级领导班子各成员也感到困难重重，怎么办？这时厂里也请来了咨询公司，正在对企业发展战略问题进行咨询。厂长也想听听咨询人员对企业解决人才问题的想法和建议。于是厂长向咨询小组各成员介绍了厂级扩大会议讨论的情况，并请咨询小组发表高见。 [思考题]： 你作为咨询小组成员，你有什么见解，又有何高招解决开关设备厂的人才引进和留住
裁员与临时性雇员计划
蒲恩公司是一家生产汽车零件的公司，由于前任总经理对公司的经营不到位，认为裁员能够减少公司的开支，但事实上病危达到预期的目标。公司没有做具体的人力资源预测，只是根据现有的业务量将暂时的冗员裁掉。由于公司评估预计的不准确，在裁员中放掉了实际上属于企业根本无法替代的资本的那些员工，而且还造成了得以侥幸留在企业的员工变得以自我为中心和不愿意冒风险，员工的积极性大大下降。
裁员刚刚结束，公司就意识到裁员的决定不是明智之举，因为事实上令人很意外的是最近公司的订单明显增多，出现人手不够的现象，公司为了在短期内招到合适的员工，采用雇佣临时员工的计划，虽然公司的职位空缺得到了弥补，订单能够在指定时间完成，但格式的正式员工和临时员工的矛盾在不断加大。因为正式员工 还没有从曾经发生过的裁员的 阴影中走出来，认为这些员工是将来替换自己的新员工，自己的饭碗随时都有可能丢掉，这些正式员工在工作中显得郁郁寡欢。许多有丰富经验的老员工也感叹道公司缺乏人文关怀，不愿在此继续工作，老员工的离开不仅带走了技术，也给管理者留下来许多值得深思的问题。请问蒲恩公司人力资源管理存在什么问题？如何调整？
艾克公司的培训困境
艾克公司是一家医药代理公司，由于生产厂家的品牌知名度高，用药功效显著，该产品目前在消费者中有一定的地位。公司的推广方式是在各大药店内一专柜的形式单独运作，这种运作方式使得代理商的投入成本较大，但也在政令下达和推广力度上具有独特的优势。由于该公司实行的是专柜经营，在省市内的专柜点有百个以上，每个专柜设2——3人，产品有专柜自行保管，购药则有要点统一收银，由于平常工作都在药店，因此回公司开会就成了一项必要工作。虽然公司设有区域经理定期对专柜业务进行监督，但柜长及骨干员工每月至少都要回公司一次，一般情况下都是一天，如今市场上没有一家产品会一枝独秀、没有竞争对手的。艾克公司也一样，公司会利用开会对开会员工进行学习和培训。
培训会：该公司有一次开了一整天会，还专门从厂家请来了代表，系统讲解产品特性和功效。厂家代表对该产品在全国的竞争对手进行了有效分析，但对于所处市内的竞争对手没有过多涉及，加上员工忙于大量的摘抄和做笔记，没有几个员工能够提出问题，奇怪的是艾克公司事后并没有对此学习进行考核。
功效会：由于这块用药产品主要适用范围是针对已婚妇女，二公司大多数专柜员工都是未婚一族，因此公司召开了消费者的切身体验与交流会，让消费者在会上讲述自己的服药体会的功效感受，但发现其中讲的最生动的那位妇女并没有用过本产品。
封闭拓展会：技能培训应该是艾克公司的一项工作内容，在年底，公司就做过一次全封闭式学习。公司规定，参会者个人要缴纳800远的培训费，如果参会者在两年后离开公司，培训费就退还；如果参会者在一年后辞职，培训费就要有培训者自己承担。经过一番周折以后，业务精英们被拉到一个度假村，课程设置有户外拓展、团队协作、个人竞赛，三天后个个累的筋疲力尽。
艾克还成立了一个精英队，由销售量最好的人组成，精英队每个星期都会选择一个业绩比较差的专柜进行现场销售，起到实战促销的目的。这个时候原专柜的员工就只能断水送茶，在一旁打杂学习了，一周后，精英队又转到下一个专柜。
开会成立艾克公司的特点，逢年过节，公司还开会要求所有员工一起狂欢到深夜，希望借此来提高凝聚力。
请问：1.艾克公司陷入了一个怎样的误区？
、请尾气设计一套针对其销售模式的专柜+员工的培训方案。下载本文
