——浅谈海尔并购的经验

李文虔

从1984年一个亏空147万元的小厂到现在一天销售额为1.2亿元的大型集团，海尔走了不平凡的道路。2001年第二期美国《家电》（Appliance  Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，中国海尔集团名列第九位。该杂志文章分析认为：“世界家电市场竞争依然激烈，还没有一家制造商能占到全世界10%的市场份额，但大多数领头羊都在多国生产并提供全系列的家电产品，结果显示，这些大公司如西门子、GE、海尔等占据了主要的家电份额。”近年来，海尔集团凭借在海外市场的出色业绩引起众多世界著名媒体的关注与好评，多次在世界范围的评选中榜上有名。此次海尔进入全球十大家电制造商行列评选的依据是综合竞争力，充分表明海尔已进入世界范围最具竞争力的家电企业前列。海尔的发展壮大过程中有他独特的管模式和发展战略，其中之一就是“休克鱼”的扩张模式，即海尔的并购管理。海尔的成功在于始终抓住了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。

一、核心竞争力与企业并购

核心竞争力是经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

企业并购是企业之间兼并与收购合起来的简称。兼并是指一家企业拥有另一家企业的全部资产，使另一家企业丧失其的法人实体地位。而收购是指一家企业拥有另一家企业的部分资产，从而实现对另一家企业的完全控制，被控制企业可以保持的法人实体地位。“收购”与“兼并”的区别在于，优势企业拥有劣势企业的资产数量，拥有100%的资产即为兼并，少于100%即为收购，其中拥有资产的50%以上则为绝对控股，不足50%即为相对控股。

二、海尔的并购扩张

从1988年至今的十多年中，海尔先后并购了亏损的十多家企业，接收员工2万多人，针对被并购企业的状况，分别采取了三种方式加以盘活：

1、投入资金、全盘改造。如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器公司。

2、投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平。如1991年兼并青岛电冰柜总厂、空调器厂，五年后两厂规模、效益大增。

3、以无形资产盘货有形资产，以海尔名牌及OEC管理转变观念、转变机制，实现精神变物质。如贵州风华冰箱厂拥有员工3000多人，1995年起经济效益滑坡，资产负债率高。该厂更名为贵州海尔冰箱厂，通过输入海尔名牌及OEC管理模式，半年就扭亏为盈。

这些企业在改革开放的八十年代中期都是行业的姣姣者，但由于管理不善、生产现场混乱、成本上升，质量下降，未能经受市场的冲击，而走下坡路的。但是，划归海尔后，人、设备都未改变，只是运用了海尔的管理理念和新的管理模式，新的企业文化和名牌带来的巨大效应，就产生了崭新的变化。海尔的这种并购扩张模式，也成为吃“休克鱼”理论。

三、海尔并购扩张模式的启示

改革开放以来，特别是80年代后期，我国企业的并购活动越来越多，出现了打破行业、地区、条块分割，形成新的经济实体及组建企业集团的发展趋势。目前我国社会主义市场经济的市场机制和相关的法律法规正在逐步建立，总结我国企业的并购成功范例，对开展并购活动具有宏观上的指导意义。

1、并购的前提

海尔并购的前提是企业核心竞争力，核心竞争力是海尔成功并购的关键。海尔在异常激烈和残酷的竞争面前，为了生存和发展，大力培育和增强了企业的核心竞争力。并购活动主要从以下四个方面着手：

1）、资本是船。一是通过企业的股份制改造，发行股票，募集民间资本，发展壮大企业的经济规模。二是通过并购扩张方式，输入海尔名牌及管理模式，兼并或收购一些发展前景较好的亏损企业。三是大力发展开拓海外市场，实行授权经营或海外办厂的方式，逐步成长为集团。

2）、品牌是帆（品牌经营）。海尔认识到这样一条规律：三流企业经营产品，二流企业卖技术，一流企业经营品牌，特级企业卖经营模式。

3）、文化是魂。文化创新是核心竞争力的基础。企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。文化创新必须围绕新技术、信息化，用新的价值观、新的视野来谋划和构建新的企业文化，使企业真正成为学习型组织和创造型组织，培育和提升核心竞争力提供全方位服务。

4）、人才是本。海尔树立人人都是人才，主要看是否能发挥人的长处；变相马机制为赛马机制；干部实行年轻化，中层以上干部平均年龄26岁。

2、并购扩张策略

海尔并购企业首先要看自己的主导产品是否有名牌，其次是自己有没有成功的管理经验和模式。如果没有这种文化，就不可能取得并购的完全成功。海尔研究了中国的国情，在现有下，提出了吃“休克鱼”的概念，即挑选硬件好但软件不好（即经营不好）的企业作为并购对象，然后输入海尔的管理、品牌，建立一套行之有效的管理办法，很快并购企业就能够活起来。在实际过程中，海尔采用的不是资本经营，主要是靠名牌运营和企业文化注入，靠无形资产盘活了有形资产。这种吃“休克鱼”模式的并购企业方法实行的是低成本扩张的方式。

1）、并购方式。一是整体划转；二是控股收购；三是品牌输出；四是虚拟经营。这样可以避免大而全小而全的生产模式，自己经营核心技术、销售网络，把供应产品、零配件委托给别人生产。也就是企业发展的“有所为，有所不为”。

2）、“克隆”海尔——整合作用。海尔在价值定位上的转化，从企业核心竞争力上看，则集中表现为海尔卓越理念体系的主导作用、带动作用和整合作用。海尔在并购活动中，以核心价值观为主导的大文化模式，实现了核心竞争力机制的整合作用。

3、风险防范

海尔在主导经济型的选择上，从单纯规模经济向以范围经济主导的复合结构转化。范围经济是一种随其某一（几）种功能投入（使用）的增多（应用的扩大）而增大效益的经济。海尔以其品牌化成功，通过集约化功能，获得了最优的企业经济效果，防范了经营过程中带来的风险。

1）、多角化经营风险。海尔通过相关多元化和非相关多元化越出了产品或产业樊篱的功能集约与范围扩大。在相关多元化方面，海尔在其原主导产品冰箱规格、型号、品种不断扩大、增多的同时，凭借品牌优势，将生产的范围扩大至冰柜、空调、洗衣机、微波炉等白色家电。在非相关多元化方面，海尔凭借品牌与销售、服务功能优势，进入黑色家电，以至机器人等的生产。

2）、管理风险。海尔以管理创新，实现核心竞争力机制的建构及其作用的发挥，使海尔逐步探索出一套企业战略发展模式。这一点就体现在海尔的“二次创业”上。第一阶段不为好，但要高起点；第二阶段不能各自为政；第三阶段不仅物质满足，精神上也要满足。

3）、人才风险。对高层管理人员监督就是爱护，无情就是有情。

总之，海尔一次又一次成功地实行了企业的并购活动，资本运作角度科学地提出并得到贯彻实施，企业运作全面资本化，必将使企业核心竞争力的内在机制、实有能力均强化起来。

参考文献

1、张瑞敏，海尔集团是如何创名牌的，《中外管理》，1996（12）25-27

2、刘洪儒，海尔集团名牌战略与市场开拓——访海尔集团总裁张瑞敏，《中外管理》，1998（11）、1999（1）、1999（2）

3、张瑞敏，海尔集团向世界500强进军，《中外管理》，1998（2）

4、管益忻，战略创新，《经济日报》，1999.12.30

5、王超，《融资与投资管理》，中国对外经济贸易出版社，1999下载本文