案例一：克莱斯勒公司如何应对新的挑战

在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生了巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”

艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

问题：

（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？

艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？

权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。

（3）克莱斯勒在今天该怎么做？

在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

案例二：得利斯集团总裁的批示

得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。

下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首饰100两，放在锅里煮，日夜守候着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩眼过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换……

俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。……火候不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！”

批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！”

问题：

（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？

赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。

（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。

（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？

在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

案例三：管理的理论流派

某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰罗的历史功勋，鼓吹泰罗所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的14条管理原则。

后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。他还说，E.戴尔(Ernest Dale)在其著作中故意不用“原则”一词，断然反对有任何关于组织和管理的“普遍原则”。

在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾，胸无定见，要求教授予以解答。教授却笑而不答，反到要求学生自己去思考，得出自己的结论。

问题：

1.你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的?为什么?

2.在企业管理中，有无可能将管理原理原则与实践正确结合起来?

3.管理学究竟是一门科学，还是一门艺术?

案例四：同仁堂传奇

在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。

在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌——由前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼；从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。

同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为己任，从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。

同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。

同仁堂的药质和药效让人备感神奇，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。

三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。

为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名贵药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。

俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。

过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举……这一切都使同仁堂美名流传。

在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。

多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。

中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。

代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回；如果只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。

药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。

这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。

现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉——在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册“TONCRENTANG”英文商标，双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。

同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室召开办公会讨论通过。使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为3年，使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。

同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。

规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境；中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。

面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息管理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、等建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前董香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。

虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡：热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟……

案例五：向蚂蚁学管理

著名的企业管理顾问邦纳保(Eric Bona beau)和梅耶(Christopher Meyer)最近在《哈佛商业评论》上分析，从蚂蚁和蜜蜂身上，我们可以学到很多管理学知识。

蚂蚁集结的时候能够自我组织，不需要任何领导人监督，就形成一支很好的团队。更重要的是，他们能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案。两位学者把这种能力称为“蜂群智慧”，并且把这种智慧运用到工厂排程，人员组织，甚至策略拟定上。

举例来说，蚂蚁总能找出最短的路径,把食物搬回家。当发现食物时，两只蚂蚁同时离开巢穴，分别走两条路线到食物处。较快回来的会在其路线释放出较多的化学外激素作为记号。因此，其他同伴闻到较重的味道时，自然就会走较短的路线。这个智慧靠的是两个简单原则:留下外激素,以及追随足迹。

运用这个简单原则，可以解决复杂问题。例如,电信网络从夏威夷到巴黎必须经过很多节点，聪明的系统必须能自动避掉塞车的地方。惠普实验室发展出一个方法，设计大批软件使用者不断流动，在网络间留下资讯，就像蚂蚁留下外激素一样，电话就追随这些资讯来连接。当一个路线塞车，这条路线的使用者也会塞车，自然发出讯号，这条路线就放弃，电话改走比较顺畅的路线,让塞车迅速缓解。

蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。

一家大型零售连锁店就运用这个模式，来管理其物流仓储中心。以前该仓储中心用区域方式来捡货，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以书为例，一个人专门负责装商业书，另一个人专门负责装儿童书。问题是每个人的速度可能差距非常大，订单对每一种商品的需求差异也有大小，因此总有人在等待别人完成才能接手。

经过研究，该物流中心改用“蚂蚁模式”一个人不断拣出产品，一直到下游有空来接手工作后，再回头接手上游工作。研究人员用电脑模拟运算发现,运用这个模式时，应该将速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在一开始，如此是最有效率的。该仓储中心通过这种方法，生产力比之前提高了30％。

两位学者指出，这种蜂群智慧有三种优势：

一、弹性，可以迅速根据环境变化进行调整；

二、强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然可以运作；

三、自我组织，不需要太多从上而下的控制或管理,就能自我完成工作。这些正是今天多变的环境中企业最需要具备的特质。

案例六：H公司行为科学应用

H公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。

1990年，公司张总经理因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休的要求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时，张总告诉他的后任李志强先生：“我公司过去之所以取得良好的业绩，在市场的竞争中保持了相当大的优势和市场份额，全依赖公司员工上下一条心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。希望李总千万不要忘了这一点”。对于张总的一番话李志强颇为赞同，深感自己责任的重大，因为自己过去虽然也做过一些高级管理工作，但大都与业务有关，如何激励员工保持凝聚力的确未曾很好实践，也缺乏经验。

李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、公司一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开了总经理办公会议，诸副总们、部门经理们一起讨论他的方案。

“各位同事，经过一个月的了解，我感到H公司的确是在各方面都有骄人业绩的公司，管理方面尤其突出，这些成绩的取得的确应归功于全体员工上下一条心，把公司看作是自己的家，把公司的事业看作是自己的事业来努力。这方面我们应该继续下去，即过去各种好的做法可以不变，大家可以大胆地照原来的惯例进行工作。

我也注意到成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，例如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，纠纷出现是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级或上级部门裁决，裁决后尽管纠纷各方面都服从了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强、上下一条心的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热使它在不知不觉中送了命。为此，我们提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷双方自己坐下来协商解决，即自我管理。”

望着下属们不解的目光，李志强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设立一个大房间，注意，这房间我特请心理学家和行为科学家来布置。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷解决。”

李志强的话刚结束，下面就像开了锅，大家议论纷纷，好像天方夜谭一般，充满了迷惑。“这样吧，我先带大家参观一下这个房间，然后我们再接着开会。”李志强笑嘻嘻地说着，便起身招呼大家跟他走。大家来到了那间神秘的大房间，有一位工作人员打开了门，让大家进去。

原来这间大房间被分隔成四小间，一间套一间。进入这大房间先得进第一小间，第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另还有一扇门可供外出。

李志强带着他们回到会议室，这下可好了，大家议论了开来……。

讨论题：

1.李志强总经理上任后应该先做什么工作？

2.李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？

3.有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突？

4.行为学家把房间布置成那个样子，其目的功效究竟是什么？

案例七：飞龙的困境

飞龙集团总裁姜伟曾经相当辉煌，被冠以“杰出青年企业家”、“十大杰出青年”等荣誉。从1991到1994这4年期间，该公司已累计完成销售额20亿元，实现利润4.2亿。用当时一记者的说法，飞龙的成功秘诀在于：不追求产值，追求利润；追求市场占有率，破除生产能力扩大之传统模式；破除大规模负债经营模式，依靠自身滚动经营……等。

其实其真正秘诀在于：广告轰炸、人海会战。姜伟当年的口号是：“最优秀的人是商人；最优秀的商人是广告人。”我们看下面一组数据：飞龙1991年投入120万元广告费，其利润是400万元；1992年投入1000万元广告费，其利润是6000万元；1993年投入8000万元广告费，其利润是2亿元。

但1994年下半年起，保健品市场竞争日益激烈且混乱，例如当时市场上共有保健品2.8万种，“只要大肠杆菌不超标就可生产”（姜伟语）。这时候，飞龙开始感受到市场经济的残酷一面，市场的萎缩使得姜伟开始把眼光转向内部管理。这才发现飞龙内部管理一片混乱，根本无法应付此时的竞争状况。

一家咨询公司对飞龙进行诊断分析后指出其四大缺陷：一是管理混乱；二是缺乏长远规划；三是无高科技拳头产品；四是资本不实。

姜伟这才意识到问题的严重，并痛下决心改进。

问题：

1.阐述一下管理在公司经营活动中的地位作用是什么？

2.从管理学角度分析，文中记者的话存在哪些问题？

3.你认为导致一企业成功的因素有哪些？

案例八：管理者干什么？（例外原则的运用）

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。

问题：

他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？

案例九：管理问题分析

王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去四年中，每年的销售量者稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到八月份，累计销售量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种现象的发生，很可能与管理有关，但也不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。

问题：

具有不同管理思想〈科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想等〉的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？

案例十：UPS的管理

联合邮包服务公司（United Parcel Service,UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每位司机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室来到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产效率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快运公司（Federal Express）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

问题：

这种管理方式在这家企业为什么很有效？

案例十一：回到管理学的第一个原则

纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润的不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。

杰克说：“我们的利润一直在下降，我们在正进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”

室内的每一个都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资，问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率而广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”

问题：

1．纽曼公司技术和管理条件改善了，但为什么利润却下降？

2．为什么要回到管理学的第一个原则？对比有何启示？

3.你认为杰克的解决方案怎么样?

4.生产率低的原因还可能有哪些?

5.你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用?

案例十二：自我改善的柔性管理[②]

大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋)成立于1992年9月，于1993年正式投产，现有职工400余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。

大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们对外，面对来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使在文化程度、价值观念、思维方式、行为方式等各方面有着巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。

可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需要，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。

大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。

通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且5年利税超亿元，合资各方连续3年分红，很快就收回了投资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容：

员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10条观念：

1．抛弃僵化固定的观念。

2．过多地强调理由，是不求进取的表现。

3．立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。

4．真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。

5．从不可能中寻找解决问题的方法。

6．只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。

7．改善的成功，来源于集体的智慧和努力。

8．更要重视不花大钱的改善。

9．完美的追求，从点的改善开始。

10．改善是无止境的。

这10条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。

大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。

例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释，“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。

思考题：

1.试分析三洋柔性管理模式的内涵。

2.在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？下载本文