送金虎迎玉兔，转眼2010已悄然离去，**也走过了10年的历程，回首2010，成功与失败、欢笑与泪水，酸甜苦辣尽聚其中，在各级领导的关心和支持下，在各位同仁的共同努力下，国内事业部取得了骄人的成绩，但同时，也存在一些问题与不足，为了迎接新的挑战，避免出现重复的问题，现针对公司存在的问题，提出一些不成熟的建议。
一、公司现状与行业环境分析
a.公司优势
公司先后通过了ISO9001、ISO14001、HACCP认证；通过出口产品卫生注册等认证
2003年获得河南省食品工业第一品牌；2005年获得全省质量管理先进企业
2006年**获得中国名牌；目前拥有14条饼干生产线。全部开机可年产饼干15万吨。是中部地区最大的饼干生产企业。拥有较高的研发队伍，产品研发和创新能力在行业内是遥遥领先的。
b.公司现状
1.现状分析—产品
最近两年公司发展遇到了很多问题，产品在市场上仍以薄脆、夹心、熊仔、大牛等几个产品为销售主力。产品包装设计老化，主力产品被竞争对手模仿严重，跟不上市场竞争变化需要 。主力产品单一，无渠道匹配性。没有形成由冲量产品、利润产品、形象产品组成的合理销售比例的产品结构。公司产品未突出品牌特征，导致消费者对品牌的认知度越来越低。我司的主要竞争对手为广源、正航、华声、梦想等，同时潜在的竞争杂牌很多，全部以低价为主要销售策略。由于竞争十分激烈，致市场价格过于透明，经销利润下降，经销商丧失销售激情。我司的主力产品的终端售价在1.00元/包----1.50元/包之间，同时此部分的销量占70%以上，然而对于毛利只有15%左右产品而言，只能采取涨价策略来满足原料上涨及市场推广费用，然而公司的主力产品只是靠冲量来维持运营，涨价必然影响销量，同时也可能失去一部分客户，给竞争对手以可趁之机。
2.现状分析--渠道
市场上有很多的经销商是公司的第一批客户，与公司有很深的感情。但同时也存在有的经销商素质良莠不齐，和有一定的前期遗留问题。一部分经销商经营观念陈旧，经营思想保守。
从终端市场看河南的铺货率在20—30%，而东北市场除盘锦铺货率在50%左右外，其他市场铺货率都非常的低。在KA渠道我司产品基本没有表现。公司未能直接控制市场及终端客户，无终端客户资讯和信息。渠道发展不均衡，只以流通为主。学校等渠道公司操作不到位，支持不够。
每个月的销量是依靠给经销商的大量促销来拿到的。
3.现状分析--推广
公司用于终端的POP用品严重缺少。业务人员还未关注到产品位置、牌面面积和集中摆放等产品生动化给销售业绩带来的的帮助。前期公司的新品推出不成功。业务团队缺少对于新品的宣传、促销等整体策略及方案的支持。针对消费者的促销未突出产品特点。未能在核心渠道进行针对提升品牌形象，引导消费行为行之有效的产品推广。
4.现状分析----组织
总部职能缺失，市场部未能发挥应有职能；销售组织配置分散，市场合力展现不足，表现为应对市场反应速度慢；人员实际收入普遍低于行业现状，导致员工向心力不强；强调结果管理，对于过程掌控力较差；管理工具虽然全面，实际操作因协调不足导致最终执行效果未能有效优化
现状总结：
●建丰公司目前在市场的运营状况并不乐观，品牌认知度极低，渠道成员及目标消费群对于企业名称及品牌名称认知混淆也造成相对仿冒者众多，稀释了品牌知名度；
●销售数据分析表明：建丰公司在产品层面未能有一支产品能够代表品牌与消费者进行沟通，未能形成有效的“产品品牌化、品牌产品化”的效应；
●在区域层面近两年呈现逐步萎缩态势，近两年未能通过渠道的运作形成自己的核心根据地，个别区域销量的提升实际上对于市场份额的抢占并未增长；
●新品推广的失利也是公司近两年来品牌难以提升、利润有所降低 的主要原因之一；
二、公司各部门存在的问题
1、销售部问题
①业务团队问题
a.团队执行力问题
公司现有业务人员125人，分大区、省区、城市、驻地，四级架构。可谓分工明确、阵容强大。然而每月销售均在400万左右徘徊，究其原因，不是业务人员能力不行，也不是素质问题，关键在于执行力。比如：让他们提报竞品信息反馈表，让周六下午5点前交，结果到点了才收到2、3份，甚至很多人根本就不交，拖拖拉拉，随意应付，填写混乱，简单的复制粘贴，提供的数据极不具分析价值。针对此情况，下一步将严格按报表制度处理，另外渠道部，项目推广部会不定期做市场实地调研，已经发现弄虚作假、敷衍应对者，从严处理。
b. 管理方面存在漏洞
业务管理不够严格，比如报勤，现在很多业务根本不用固定电话报勤，很难确定其位置，对于此我觉得应该至少两天报一次考勤，必须用固定电话，最好是经销商电话。每天拜访客户不能少于10家，并抽查其所报资料的真实性，对于行程，一旦确定不能修改，如有特殊情况，需提前申请。关于车票日期必须与出差行程表上相符。
c. 信息传递不具时效性而且有传达不到情况
2010年10月份我们推出“***”新品，第一时间就把样品给到了省区经理，结果2个月后抽查，城市经理有50%以上根本没见过样品，经销商60%以上根本不知道有这款产品，从而导致2个多月仅销售1000多件这样的惨状。信息上传下达途径不畅是问题直接原因，解决此问题必须先端正业务人员态度，不能自我感觉不行就不去推广，还有就是再出新品，第一时间通知到所有业务，需要样品的城市经理及经销商，统一由客服部寄发。针对此事，我们已经出台了新品上市相关流程。
② 渠道，项目，及客服问题
a.目前渠道部没有真正起到统筹作用，做活动也只是局限于流通渠道，对于KA、特通渠道根本没有掌控力，目前的促销仅限于简单的进货奖励，至于陈列、铺货奖励，新开网点奖励，箱皮置换，有奖销售等灵活多样促销形式，目前都难以掌控，小型招商会也是条件不太成熟一直没召开
b.项目推广方面，2010年虽然在豫北区打造了新乡、安阳、洛阳等样板市场，但是样板标准还是不够，铺货率仍然没有达到理想状态，并且效果很不持久，一旦没有监督，铺货及拜访就很难跟上，形象街建设也没有真正建成。对于业务的培训，从终端售点表现看，效果也不是很明显。
c.客服部方面，目前只是发现盘锦方面有时候调货缺乏合理性、找车配送的过程中，也缺乏一定的科学性。
2、生产问题
记得2010年7-9月份公司出现了严重的断货，订单一度累计到200多张，累计金额近300万。在此期间经销商怨声载道，纷纷要求退款，这给竞品提供了良好的商机，给经销商造成了极坏的影响，10月份之后虽然产能有了改善，但是单品及口味从来就没有配全过，不是缺夹心，就是缺包，主打市场的老三样，也出现了严重的断货。东北的生产线形同虚设，一车车的从安阳调货，物流成本、时间成本极高，而且生产从来就不考虑市场的真正需求，不根据市场量身定做，后果就是几万箱的库存难以出手，坐等过期，“以产定销”严重制约了销售，使销售一直处于被动的接受状态，我觉得公司要想在市场上百战不殆，必须改变这种模式，生产要以销售为核心，始终生产销售认为畅销的产品，必须提高产能，积极杜绝出现一切影响生产的因素产生。
3、物流问题
提起物流，真的无话可说，8-9月份断货严重期间，客户已经很失望了，结果有点货，物流也发不过去，有的货一拖就是20多天，没有专业的物流经理，没有固定的物流车辆、不积极协调其他物流公司，不懂得联合运输，诸多因素严重制约着发货速度，因为发货不及时造成商超对客户的罚款日渐增多。我觉得公司要想发展，除了产销协调外，物流也起着关键性的作用。必须成立专门的物流小组，只有专业才能专注，只有专注才能调和日渐增长的销量与物流之间的矛盾。
4、市场部问题
无论是叫市场部还是叫企划部对公司来说都是一个至关重要的部门，从产品策划到创意提出，从跟研发沟通到新品推出，从市场调研到消费者促销，处处都有市场部的身影，一旦市场部工作出现脱节，其他部门特别是销售部就会跟着被动。我对现在市场部的一个整体印象就是办什么事情都喜欢往后拖，新产品推出，宣传物料的配置等等，总是会拖好久才会有结果，另外创新力不足，虽然今年新推出的“乐滋“系列还算比较有差异化，但公司目前还是以老三样在支撑整体销量，目前的新品都是在老品的基础上改造，要么薄饼夹个心，要么改包装，换克重。没有一个全新的产品出现，这使得新品上市生命力十分脆弱。另外市场部跟其他部门的沟通还是不多，记得熊仔饼换包装时销售部竟然浑然不知，直至业务反映了，才发现包装换了。
5、人资部问题
目前人资做的工作基本差强人意，最起码改掉了健丰很多坏的习惯，工资不怎么拖了，员工活动也比以前多了很多，但培训方面还欠缺很多，大家一直期待的“健丰商学院”也一直处在难产之中。另外人资部门极少跟其他部门沟通，就算沟通也只是在领导层面，有很多人甚至1个月还不跟人资部门的说上一句话。另外关于员工福利，以及薪酬方面往往显得保守。招聘方面进度也有点跟不上，销售部需要的人，往往要好久才招到，但离职率比离婚率都高。希望人资以后更好的融合其他部门，更好的让员工有归属感。
5、财务部问题
目前郑州有了自己的财务部，这对事业部发展是一个很大的推动，但是目前财务报账流程有的地方十分繁琐。比如说退款流程，当所有领导都在退款申请单上签字后，请款时还要再签一遍，这中间至少浪费2-3天时间，好在兑现速度很快，希望以后财务部，在不违规违法的前提下，能简化报账流程。
三、问题总结与建议
其实各部门都有些许不足，如果各部门在完成本职工作的同时，能多沟通，多协调，我想健丰这艘巨轮，一定会在市场竞争中，迎风破浪，所向披靡。
