一、目的
S&OP流程的目的是通过市场、研发、生产和采购之间的沟通，作出对市场变化具有快速响应的决策，应对市场需求的变动，平衡供需，输出一个可执行的发货计划；及时了解市场需求，驱动供应链运作，提高供应链敏捷性，改善资产利用。
二、定义
1、无约束的要货预测：分产品的市场未来需求的可能值。只受市场策略，不受供应约束。
2、可执行的发货计划：运用业务规则、策略和优先级将无约束的要货预测和约束资源的供应（物料和产能）能力进行供需匹配，经综合平衡后形成的用以指导制造、采购、发货及预算等部门的计划。
3、销售与运作计划(S&OP)：销售与运作计划（Sales and Operations Planning，中文简称 S&OP），就是对市场营销和销售计划，以及制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门计划，协调一致实现公司总体经营战略目标。S&OP是一个行动流程，而非仅仅是一个会议，它有一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决策、沟通并实施。
三、适用范围
| 流程起点 | 提供经评审的预测 | 流程终点 | 跟踪S&OP计划执行情况情况 |
| 业务范围 | 提供经评审的预测、汇总与整理需求、确定关键物料预测、计算产品可供应能力、收集绩效数据、收集与分析产能利用、S&OP会议、计划发布和跟踪 | ||
| 适用范围 | 适用于计划部门与市场销售、研发、制造、采购等部门共同协调确定公司未来一定时期时的供需。 | ||
| 角色名称 | 职责 | 结果 |
| 公司总经理 | 会议决策审批 | 1、批准可执行的发货计划 2、批准安全库存计划 3、批准行动计划 |
| S&OP专员 | 1、公布上期S&OP会议决议运作结果和公司供应链运作绩效 2、向总经理汇报本期S&OP会议成果并跟踪会议决议执行 | 1、S&OP会议决议执行情况总结 2、收集各环节运作绩效，提供运作绩效报告。 |
| 销售主管 | 1、拟制市场需求分析报告和市场需求的风险 2、组织市场销售预测 | 提供无约束的要货预测 |
| 研发主管 | 对新产品进行审视 | 1、提供版本切换计划 2、提供新产品供应能力 3、新产品供货风险及决策点 |
| 计划主管 | 1、对约束资源进行审视 2、对库存进行审视 3、组织S&OP会议 | 1、提供供应能力 2、可执行发货计划的建议值 |
| 采购主管 | 1、提供约束物料报告 2、审视例外信息处理情况 | 1、提供约束物料 2、采购资金预算 3、例外信息处理结果 |
| 生产主管 | 1、进行产能分析 2、提供关键产能数据 | 1、提供产能分析报告 2、提供产能调整建议 |
六、 流程说明
| 活动编号 | 活动名称 | 输入 | 活动内容 | 输出 | 模板/标准/工具 |
| 001 | 提供经评审的无约束产品要货预测 | 市场分析信息 | 销售主管提供月度的滚动要货预测。月度的滚动计划的输出要求为跨度3个月按产品细分，并给出置信区间和上下限的。 | 评审后的按月度滚动的预测 | 预测模板 |
| 002 | 提供经评审的研发物料需求 | 研发立项书 | 研发主管在研发立项后及时将立项确定的小批量物料需求提供给计划 | 小批量物料需求 | 公用料需求模板 |
| 003 | 汇总与整理需求数据 | 预测 | 计划人员收集从销售和研发转来的需求数据：包括销售预测、研发物料需求 | 汇总的需求 | |
| 004 | 确定关键物料需求预测 | 汇总的需求 | 计划部门根据最新公布的产品预测，将最新的物料需求（包含例外信息）发放采购进行确认 | 关键物料需求数据 | |
| 005 | 识别约束物料 | 需求数据，物料可供应能力 | 根据采购回复（供应商的承诺）结果，计划部门确定哪些物料为约束物料，预计缺料时间和短缺数量，作为计算供应能力的依据。 注：计划部门和采购也可以根据上期的可执行发货计划，或者是业已短缺的物料的供应能力来估算产品未来3个月内的供应能力。 | 约束物料料 | 《约束物料判别方法》 |
| 006 | 计算产品可供应能力 | 约束物料 | 计划部门根据约束物料情况计算各产品的供应能力 | 产品可供应能力 | |
| 007 | 收集运营有关KPI | 运营有关KPI | 计划收集与公司运营有关的KPI数据 | 运营有关KPI汇总 | |
| 008 | 收集库存有关KPI | 库存有关KPI | 仓库收集与公司库存有关的KPI数据 | 库存有关KPI汇总 | |
| 009 | 公布运作绩效报告 | 各部门绩效（含库存、运营） | S&OP专员公布上期可执行发货计划的运作绩效报告 | 绩效报告 | |
| 010 | 分析版本切换计划及新产品问题 | 产品版本切换计划 | 研发部门根据质量问题报告、产品遗留问题报告、加工直通率曲线报告等数据评估新产品技术问题和新器件的供应情况得出新产品供货风险及决策点 | 新产品供货风险 | |
| 011 | 分析产能状况 | 产能数据，利用情况 | 生产部门根据产能的利用情况分析产能数据。 | 产能分析结果 | 产能分析报告 |
| 012 | 识别约束产能 | 产能分析结果 | 生产部门根据产能分析报告识别出约束产能，并报告给计划部门。 | 约束产能报告 | |
| 013 | 提出产能调整建议 | 产能分析报告 | 生产部门根据产能分析结果和约束产能现状，提出产能调整的措施（如购买设备、招聘人员和外包等扩产的措施，或缩产措施等） | 产能调整建议 | |
| 014 | 评估产能调整措施/新产品供应策略 | 产能调整措施 | 财务针对生产部门提出的调整产能的措施（包括裁员/招聘人员、外协、OEM业务、设备购置等）以及研发部门的新产品推出策略（发布策略、供应策略），从投资收益、风险等角度，提出专业的可行性评估 | 可行性结论 | |
| 015 | 公布未来3－6个月的采购供应形势报告 | 供应情况信息 | 采购人员公布未来3－6个月的分物料族的采购供应形势报告 | 供应形势报告 | |
| 016 | 组织S&OP会议 | 简要的供需匹配规则，供应和需求数据 | S&OP专员举行正式S&OP会议，审视相关部门绩效，审视库存状况，进行正式供需匹配，制定下一个月的主要行动计划。 简要的供需匹配规则： 第一条：产品需求只受需求方策略和产品技术成熟度的约束 1、对产品需求达成共识应先于对供应/需求的匹配； 2、S&OP会议需要了解需求偏差分析的历史纪录，以及当期无约束的要货预测基于的主要机会点和假设。 第二条：根据采购提前期和产能规划调整提前期的要求，S&OP会议重点对3个月内的供需进行管理。 第三条：时间栏对S&OP的影响 1、最近1个月内的计划要基本固定下来 —— 当供需不平衡时，主要是调整需求，避免对后续环节（生产、采购）造成影响。 2、次月内的计划通过协商解决 —— 当供需不平衡时，一方面对需求进行调整，另一方面落实约束资源的紧急到位。 3、第3月以上是自由变化区，当供需不平衡时，主要是调整供应。 第四条：评审规则 1、供不应求的情况 1）按照需求类型优先级，把不重要的需求后推 已签订单 预留 未签订单 2）按照订单的重要程度分配资源 客户层次：高层次的客户可以从低层次客户中抢资源，即低层次的客户需求后推，优先满足第一类客户、战略客户、渗透市场客户 产品规则：优先满足高利润产品和战略产品，低利润产品往后推 3）对于推迟的市场需求，要与市场沟通，并给出何时可以解决的承诺； 4）做出增加资源的决议 与采购、研发协商，找出解决方案。 2、供大于求的情况 1）完全按无约束要货预测分配资源 2）应用管理指令中最小量原则，即如果需求少于产品最小量，根据急单情况，将未来需求拉入一定的量 3）做出减少资源的决议 | 可执行的发货计划、行动计划、安全库存计划和其他决策 | 可执行的发货计划 |
| 017 | 汇报成果 | 可执行的发货计划、行动计划、安全库存计划和其他决策 | S&OP专员在会议结束后两个工作日内向公司总经理汇报会议成果 | 总经理对会议成果的批示 | |
| 018 | 审批S&OP会议结果 | 可执行的发货计划、行动计划、安全库存计划和其他决策 | 总经理在听取汇报的当日完成对会议结果的审批 | 审批后的会议成果 | |
| 019 | 发布S&OP会议结果并跟踪执行情况 | 输出可执行的发货计划、行动计划、安全库存计划和其他决策 | S&OP专员组织对流程输出的会签和在公司范围内正式发布。并跟踪S&OP结果的执行情况，发现问题并及时与相关领导进行沟通，保证计划执行 | 发布的输出可执行的发货计划、行动计划、安全库存计划和其他决策 |
